《P.E.T.父母效能训练手册》，113页&115页

有一个简单的方法可以让父母们了解无效的和有效的对抗方法之间的区别，那就是“你-信息”或“我-信息”。当我们请父母们检查一下前面提到的无效信息时，他们惊讶地发现，这些信息几乎都以“你-信息”开头，或者包含“你-信息”字。所有这些信息都是指向“你-信息”的：
•你停止那样做。
•你不应该那样做。
•你如果再……
•你如果不停止那样，那么……
•你为什么不这样做？
•你真淘气。
•你的行为像个婴儿。
•你需要关注。
•你为什么不乖乖的？
•你应该懂事一点。
但是当一个父母仅仅告诉孩子他们对一些不可接受行为的感受时，这些信息通常会成为“我-信息”。
•我累了的时候不想玩儿。
•我去接你，而你不在那儿时，我肯定会觉得很沮丧。
•我刚收拾完厨房，就被你弄乱了，我肯定会觉得很泄气。

如果父母送出包含以下三部分的“我-信息”，孩子就会更有可能改变他们的不可接受行为：
1. 对不可接受行为的一个描述；
2. 父母的感受；
3. 这个行为对父母造成的实际而具体的影响（行为+感受+影响）。

P.E.T.的作者认为，命令、教导、讽刺、威胁的话，属于“效能”比较低的表达方式，也就是达不到你想要的效果，可能还会引起其他麻烦。

那么怎么做才是高效能的呢？P.E.T.对此给出的非常关键的一个建议是：“我-信息”。

首先，“我-信息”适用于你对孩子的做法有情绪，或你希望他改变行为的情况。其次，“我-信息”要描述行为+感受+结果（有时结果可以省略）。第三，如果你的感受很强烈，你可以用强烈的语气和表达方式。第四，要注意伪装成“我-信息”的“你-信息”。

举例来说，如果你工作了一天很累了，孩子却缠着你要玩儿，这时候你可以说“爸爸/妈妈工作了一天，很累了，没力气陪你玩儿。你一定要让我陪你的话，我真的会觉得很不开心”，而不是“你为什么不去看电视呢”，或者“一边儿待着去！”。

A1 联系经验
P.E.T.中的用于了解“有效对抗”和“无效对抗”的“我-信息”和“你-信息”方法，虽然是针对父母与孩子沟通的，但我根据实际体会，针对其他家庭成员也适用。
就在上个周末，我让爱人开车载我去旅顺见个朋友。我电话里对我爱人说：你开车来，12:30到某地铁口接我；等到了地方，发现她按时没来，就又电话问道：你怎么到现在还没来，别磨蹭了，快点吧，你也太不守时了....

A2 规划应用
因为孩子在外地读书，暂时没法把P.E.T.的方法用在跟孩子的交流上。所以我还是准备把它用于跟其他家庭成员的沟通。平时家里有老人做饭，所以我和爱人都不操心吃饭问题。但最近老人回老家看望亲戚了，所以做饭成了个问题。因为这两天单位要加班，我只能寄希望于我爱人来做晚饭。
我准备这么运用“我-信息”来跟她沟通：亲爱的，这两天妈妈不在家，我单位事情又忙，这几天都要加班，我没法准时回家；我想请你早点回家做饭，如果你单位工作不忙的话；如果你也没法准时回去，咱俩只能饿肚子了。当然，不行的话，我们就出去吃点儿吧。
而不再像以前那样鲁莽地一开口就说：哎，今天你早点回家做饭吧，你单位那点活儿就别那么上心，你要管家呀。

拆书主题：如何设定真正能激励自己的目标
片段来自《共好》

……必须要有两种目标：
第一，结果目标。它设定我们想要达到的结果——不论是加工零件、精加工零件、运输零件还是受到的货款，等等。
第二，价值目标。它设定我们想要对团队成员、客户、供应商和所在社区的生活产生的影响。

你所设定的目标，无论是工作的，还是生活上的，有没有包括这两方面在内？根据经验，通常我们会忘记价值目标的设定，这样结果目标常常会变成一个巨大的压力，让我们感到焦虑，而不是吸引和推动我们去完成。

结果目标是需要的，价值目标也是不可或缺的——“我们想要对团队成员、客户、供应商和所在社区的生活产生的影响”。

A1 联系经验
作为企业员工，平时从事的主要是事务性工作，而非决策，因此对结果目标更重视，而忽略了价值目标。
前几天，接到主上级H主管部门的通知，要求提在指定的时间内提交一个项目的结题材料。于是我和同事们开始忙着整理项目材料，争取在限期内完成。这显然是在关注结果目标，而没有考虑到，完成这份报告对企业能带来什么好的影响。当然有个显而易见的情况，那就是如果不能按时完成材料，主管部门会对企业评价出现差的印象。
A2 规划应用
由于国务院发布新规定，要求政府部门减少或下放一些认定认证，因此原来由工信部负责的“双软认定”下放给相关行业协会进行评估。在过渡期间，公司的一些新软件未进行软件产品认定，另外原有软件产品认定证书也需要更新。在进行这些软件产品评估时，就应从结果目标和价值目标两个维度去考虑。双软认定评估对企业有两个作用，一是可以展示企业能力资质，另一方面是为了享受政府税收优惠政策。所以不必多多益善。而是根据市场销售部门的需求，根据销售急缓程度，分批办理。

拆书主题：不要在难以割舍中耗尽的青春
片段来自《清醒思考的艺术》

纠缠于沉没成本，你为什么应该忽视过去。

每个决定，不管是私人的还是业务上的，始终是不确定的情况下作出的。在我们已经投入特别多的时间、金钱、能量、爱等因素之后，沉没成本令人难以放手，难以释怀。

有许多好理由支持你继续投资下去，但如果你是因为舍不得已经做出的投资而决定继续做某件事，这就不是一个好理由了。理性的决定意味着忽视已经投入的成本。你已经投资了什么并不重要，唯一重要的是现在的形式及你对未来的评估。

我们已经买了票，坐下来，再烂的片子也看完吧……

我已经花了两年时间接受这个培训，中断去做另一项目，需要好好考虑啊……

我已经把我的青春献给了这座城市，要回家发展，难以割舍啊……

这些句式是否你常脱口而出，或者常萦绕在脑海，如果是，说明你是如此与沉没成本难舍难分，它存在于方面方面，一直牵绊着你。

A1 联系经验
王奶奶从农村来，现在跟儿女一起，住在大连市内。本来儿女上班，她帮着照料家务，大家也很尊重她，而且她也参加老年秧歌队、跳广场舞，日子本来挺开心的。可是最近她老人家开始惦记农村老家的老屋，说要翻新或拆了重盖。又点击屋后的地荒着，惦记的门前的树......
天天唠叨着要回去看看。儿女们劝也不听。终于让他儿子开车回去，跟邻居们嘱托了帮忙照看，还在地里栽种上大葱、土豆、豆子等，要到收获时候做高铁再回去。别人问：够不够车费的呀？她说：也不能扔下不管吧？
A2 规划应用
我上学时候英语学的不好，总觉得是个遗憾。现在工作中根本也用不上，可是经常去参加一些口语培训班。其实现在没有考试要求，没有出国计划，偶尔碰到几个英语单词，现有的底子也够应付。所以，将一以前的英语学习视为失败投资，是真正的沉没成本。前几天刚刚结束了一个微课英语口语的第一期。老师介绍说，总共6期，如果要学的话，还要再花5个月时间。人生苦短，何必把自己的精力时间花在不擅长的领域呢！跟过去说再见，接纳自己语言方面的弱势。也就是说，不继续参加接下来的英语学习，把时间留给其它兴趣爱好。让快乐代替无效的“打拼”。

本片段来自《习惯的力量》

习惯是怎么改变的呢？

可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。

如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。

如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。

事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

这是很重要的一个研究结论：你很难消除一个习惯，只能用一个新的习惯来替代它。找到“坏”习惯的奖励，然后看下有没有什么“好”的习惯能带来同样的奖励。还有，在改变习惯的过程中，小伙伴也能起到很重要作用哦。

A1 联系经验
我的同学卢生，曾因工作压力和缺乏运动，导致身体状况急剧下降。为了改善健康状况，他认真学习保健养生方面的知识，最后从日常生活习惯各个习惯开始改变。除了饮食、睡眠、心情等方面的调节外，运动是其中一个重要环节。由于中年人不适合剧烈运动，他选择了走步的方式。为了保证每天2万步的运动量，他买了智能手环，并加入了分享每日步行量的圈子，每天跟圈友们一起晒成果，看谁先完成2万步目标，看谁步数最高.......热烈的气氛，给了动力，有了监督。他说现在要是不出去走部就会觉得不舒服，像缺了点什么似的。他采用了一系列有效的方法来形成一个新的习惯，其中跟小伙伴们分享、相互鼓励是一个重要环节。
A2 规划应用
我有轻微阅读困难，在读一些非娱乐信息时，很容易打瞌睡。曾看到有个方法，就是在阅读时候，用细长的物体指着书上的文字移动做引导，同时配合腹式深呼吸。我发现这个方法很有效，尤其是腹式深呼吸，能抑制困倦感觉。但目前仍未形成习惯，看书打呵欠打盹还时而有之。我准备画个简笔画：一个人捧着书的侧面以及气息在呼吸道流动的示意图。另外经常在拆书帮筹建分舵跟小伙伴们交流，通过大家的鼓励，增加信心和勇气，把好的阅读方法变成习惯，克服阅读方面存在的困难。

拆书主题：相信可能，万一运气好呐？
本片段来自微信公众号《改变自己》11月5日文章《人之所以能，是因为相信可能》

要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。

这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

我们有的时候，还没开始做事情，就先被自己的第一种思维方式打败，出于对失败的恐惧，不去尝试，于是就引出了后悔。但是，在我们的生活中，一定也有过许多时候，多去争取了一下，结果事情就得到了解决。

这篇文章的作者自己举了一个亲身经历的例子：

最近我的身体不好，一直需要奔波医院看病。在北京看病非常难（其实不仅在北京）。我通过各种可以挂号的便捷途径，如第三方的挂号网站、114挂号等，都没能成功预约到我希望预约的医生。于是就采用了最无奈也是最笨的办法：早起排队挂号。去医院的前一天，我还专门给医院门诊部打电话咨询，了解到该医院最早凌晨五点开门，可以排队，七点挂号窗口上班，而我要挂的医生，一般每天有多少个号，挂号难度有多大。带着这些背景信息，当天早晨四点多起床，搭乘前一天预约的出租车，五点多到达挂号大厅。当窗口开始挂号的时候，我排在队伍中间的位置。但是当我排到挂号的时候，我要预约的医生已经满了，无法挂号。这时候我有几种选择，一是打道回府，下周再来；二是想尽办法，要在这一天挂到号。 如何在这一天挂到号？一种常规思路是找黄牛。我还有一种不常规思路，直接进诊室找医生挂号。同行的人很担心，问：“大夫又不认识你，为什么给你挂号？”确实，一般患者盈门的热门医生，对于不认识的患者，是不会愿意随便给患者加号的。但是对我而言，试一试没有伤害，万一医生心情好呢。 于是进了诊室，和医生开始沟通。每提一个希望医生帮忙加号的原因，都会被医生不耐烦地打回来，说实话，我这样的患者，也不会是第一个。在我提到了第三个原因的时候，医生突然拿过就诊卡，给我加了号。加号成功了。 出了诊室，了解到这个医生基本不会给患者加号，也了解到一个阿姨从前一天晚上八点就在大厅排队一夜，才挂到这个医生的号。我并没有那么早起，和医生也素不相识，却拿到了加号。你看，生活就是这么不公平，机会不仅是给有准备的人，也会留给那些愿意争取的人。相信可能，万一运气好呢。

A1 联系经验
有一次回农村老家，哥哥嫂子带我到县城小店吃饭。听店主人跟别人闲聊，说她家是某某村的。嫂子说：那不是咱爸教书的那个村子吗，说不定是他老人家的学生，能给咱们打折呢。哥哥说：咋会那么巧呢，不一定会吧？最后在嫂子的怂恿下，我出面去找店主人打听，果然她知道我爸在她们村教过书，但没教过她。不过她说她妹妹曾跟我是同班的----我曾经在她们村小学借读一年----并爽快的给我们饭菜打折优惠。一顿快乐的午餐。
如果你相信有可能，并去尝试了，那才会有可能，不管概率多小，只要这次可行，你这次尝试就是有效的。有时候尝试只需要你鼓足勇气，不被“可能性”吓到，那就有可能。所以不同的思维方式，结果会截然不同。
A2 规划应用
最近遇到一件棘手的小事儿：我的小屋用作卧室的阁楼上的床垫坏了。网购了一个床垫子，商家帮忙给抬到楼上，但发现阁楼的楼梯太窄上不去，就放在阁楼下面了。这才想起，房子装修时，是先买了床垫，从侧面的空档把床垫抬上去的。后来侧面装上了栏杆。所以现在再没有位置可以把床垫抬上去了。还有就是原来的床垫的宽度是一米五，而新买的是一米八。
怎么办？
把床垫退回去，换成一米五宽且可以折叠的棕垫？这样睡上去太不舒服，而且一米八大床垫退货还是个问题。
家人已经提议：侧面的栏杆不是焊死的，而是用螺丝打上去的。可以把栏杆拆了，试一试一米八的床垫能否抬得上去。
看了这次的拆书片段，我决定采取第二种方式，试一试，万一可以呢？
明天上午我先去商场买拆栏杆用的各种小工具，中午去把栏杆拆掉，下午就请人试着抬床垫从侧面上去。如果真的上不去，晚上就联系厂家换货成一米五的。等到床垫抬上去之后，再把栏杆装上去。

拆书主题：恰当应对批评
本片段来自《谈话的力量》 摘自59至73页

批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听对方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。

大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。

较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1. 如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2. 如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3. 如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4. 如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

当你听到批评的声音，你首先应该采取接受的态度，而不应该采取对抗、反驳、置之不理等不合作的态度。即使你认为对方的意见丝毫没有可取之处，也应该告诉自己，对方有发表意见的权利。消极的应对态度不会解决问题，反而会造成更多问题，长时间积累下来，就会更严重。
除了态度外，在内容方面也应该尽量对有用的部分予以正面回应，并考虑好自己的改进计划并告知对方。如果你觉得对方说的只有一部分正确，除了针对这一部分进行正面回应外，还应该对你认为他说的不正确的部分进行解释，告诉他事实是什么样的，让对方了解他所不知道的真相。

A1 联系经验
多年前，我负责为出厂的电话交换机调测设置计费系统的参数，觉得自己对电话费率方面非常了解。一次，有同事在我面前谈起电话计费方面的事情，其中有些细节我认为不正确。于是我拒绝跟他们谈话。我说：你们懂什么叫计费吗？跟你们谈这个是浪费我的时间。你们也没必要了解这个!一时间弄得对方很尴尬，双方的关系也出现了不融洽。在这次谈话中，我就没有很好的应用接受别人意见和允许别人发表意见的态度，给自己造成了一些不便。
A2 规划应用
我有位下属，说话喜欢娓娓道来，将事情的来龙去脉说的清清楚楚，还要加一些说明。我总觉得她说话太啰嗦，往往是她才说了不到一半我就打断她，说“知道了”。可实际上她还有另外一方面没说完，所以我并不是真正的“知道了”。
在接下来的一周时间里，如果她再有事情给我讲，我首先要从心底里告诉自己：每个人都有发表意见的权利，并且有用自己的方式来表达的权利，她喜欢用细致描述的方式来讲，你要听她说完了再下结论。同时我在倾听她谈话时，每当以为她已经说完的时候，就再问她一句：还有呢？或者：就这些吗？当她表示已经讲完之后，我再发表自己的意见。
一周以后，我需回顾跟她交流是否还出现以前的问题。如果有，提醒自己下周继续按书中的方法，让她有充分发表意见的机会；如果暂时没有，我会鼓励自己保持下去。

拆书主题：通过复述准确理解
本片段来自《亲密关系（第五版）》 摘自163至164页

在沟通中当我们接收到他人的信息时，有两个重要的任务要完成。第一是要准确地理解对方话语所表达的意思，第二是要向对方传达关注和理解，让他知道我们对他的话是在意的。这两个任务都可以通过复述（paraphrasing）接受到的信息而完成。即用自己的话重复对方的意思，让信息的传递者有机会肯定那就是他要真正想要表达的意思。人们在谈话中用到复述时，并不想当然地认为自己理解了对方的话，并马上给予答复。相反，他们会复述对方的话并向对方重复地说出，从而花些时间来检查自己的理解是否正确。这看起来会使沟通不太流畅，但它确实是个避免争吵和冲突的非常好的方法，不这样做就容易引起误解和错误。无论谈话在什么时候开始变得过热，复述都可以使之免于失控。看看下面的对话错在那里：

妻子：（叹气）我感到很高兴，婆婆决定下周不来我们家住了。
丈夫：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事，你真是个忘恩负义的贱人。

也许丈夫在冒火之前，做一点复述就能缓和关系。
妻子：（叹气）我感到很高兴，婆婆决定下周不来我们家住了。
丈夫：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？
妻子：（惊奇）不，我一直欢迎婆婆来我们家。只是我的课程论文就要交了，下周我会多点时间待在家里。
丈夫：（松了口气）哦！

“复述”在沟通过程中有非常重要的作用。当对方想你说了什么，你最好先向他复述一下他的话。你可以说：“刚才你说的是......”，或者：“你的意思是......”。一方面是表示你在倾听并听明白他说的内容，让对方感受到被关注。另一方面，如果对方表达不够准确，或者你听的时候遗漏或误解了部分内容，对方有机会补充和更正。这种方式对提高和改善沟通质量和效果非常有效。

A1 联系经验
“复述”的确是个很好的沟通工具。在一次活动中，我有深切体会。
那次活动中有个测试表达和沟通能力的环节：两人一组，背靠背坐着，其中一人拿到一幅图，他来“说”图上有什么内容，另一个人拿纸和笔，把听到的内容画下来，最后主持人来核对画出开的与原图的相似程度，越像说明沟通越成功。活动中我扮演的“听”和“画”的角色。无意中我用了“复述”+“询问”的方法。他说：“左上角一个圆形“，我会问他：“圆 形？正规的圆，不是椭圆吧。“他说：”圆的大小是3厘米“，我又问：”3厘米？直径吗？“ 反复下来，虽然我们不是最快的，确实最正确的一组。由此可见，通过复述的方式，不仅仅能确认对方的信息，还能引导对方把隐含的内容明确表达出来，避免了误解，改善沟通的效果。
A2 规划应用
我跟儿子之间的沟通一直不是很好，他在小学的作文中就曾写到：爸爸用他一贯的命令式口吻对我说：......。
暑假临近，儿子就要从学校回来了。他回来后一定会跟我和家人讲起他的校园生活。我计划通过运用“复述”技巧来改善我们之间的沟通。首先我会制作一个“提醒卡”：在1厘米宽、1.5厘米长的纸条上写上“倾听、复述”，并把它贴到我的智能手环的侧面，正对着我。这样就能随时看到这个提醒，并在跟儿子沟通时，运用“复述”技巧。暑假结束前，我会向家人征询一下，了解一下在他们眼里，我和儿子的沟通是否有改善。如果证明这个方法对我有效、可行，我将会将它广泛应用到以后的生活、工作中。

拆书主题：与有情绪的人沟通时常犯的错误
本片段来自《如何说孩子才会听，怎么听孩子才肯说）》 摘10至11页

当我在难过或者受到伤害时，我最不想听到的就是建议、大道理、心理分析或别人的看法，那样只能让我感觉更差。过分同情让我觉得自己太可怜；提问让我产生防范心理；最激怒我的是说我的感受毫无道理。这时候我通常的反应就是：“算了吧，再说下去还有什么意思？”

如果有人能真正愿意倾听，认同我内心的伤痛，给我机会让我多说说我的困扰，我会感觉没那么郁闷和困惑，也更能处理好自己的情绪和面临的问题。

但是，我们不是天生就会说产生共情的语言的，因为它不属于我们“母语”的一部分。我们大部分人在自己的成长过程中，都有感受被否定的经历。为了能流利地说出这种接纳他们的“新语言”，我们需要不断地学习和操练。下面几种方法可以帮助孩子面对他们的感受。
帮助孩子面对他们感受的四个技巧：
1.全神贯注地倾听。
2.用“哦……”“嗯……”“这样啊……”来回应他们的感受。
3.说出他们的感受。
4.用幻想的方式实现他们的愿望。

对待遭遇创伤和灾难的朋友，用“同情”的倾听最适合。给对方充分的诉说的机会，让他知道你能理解和体会到他的感受。要做到“共情”，应该通过以下四个步骤：
1. 认真的倾听。倾听不仅要真正用心，更要让对方感到你认真的态度，切不可漫不经心。一定要记住，当人的情绪低落的时候，最需要的是找人倾诉，你应该做的是做一个合格的倾听者。有的人听到对方讲的各种问题，就以为他需要帮助，于是马上给他提出解决方案，注意：这是千万不可取的。
2. 倾听的同时，给对方回应，以便是对方能够感受有到你在倾听，并听懂了他说的事情。他在描述所经历的事实时，你可以简单的回应：“嗯，嗯”，并点头表示你听明白了；他所描述的事实你认为他会觉得完全不合常理时，你可以显出震惊的样子，用一些惊叹词：“啊？！"，"怎么会这样？!“，”真的？！”。注意，你表示惊讶是对他描述的事实，而不应该对他的真诚表示质疑；如果他在表述对他实施伤害的人如何不人道时，你可以表示愤慨：“他们怎么能这样！”、“真是的！”....总之，你要表示理解他说的内容，包括他说的事实、他的委屈、伤心、恐惧、愤怒、失望等情感。
3. 不仅要表示你明白他的感受，你还有必要说出他的感受，让他感到情绪上的认同。比如说：“是啊，碰到这样的事情，谁也无法承受”、“真的，那太伤害人了”、“我知道，你一定很愤怒”、“对啊，他真的太令人失望了”......同上，你所表达的一定要是跟对方一样的感觉和情绪，千万不要分析述说者自身存在的缺陷和不足，更不能表达相反的意见，或者替实施伤害者辩解。比如说：“唉，你还是太年轻了，等经历多了以后就不会在意这些了”、“别难过，他又不是有意的”、“要是我就不会这么软弱”..... 如果你这么说了，对方感觉不到共情，他就会关闭交流的大门，你就不指望能再帮得上他了，即使你说的完全对也没用。
4. 你可以替他做个假设，让他得到希望的满足。比如你说：“来，把这个枕头当做欺负你的家伙，狠狠地扁他！”、“亲爱的，闭上眼，我的双手给你能量”、......

A1 联系经验
我曾经作为一个“受害者”角色，企图寻求安慰，但对方不懂得采用共情的方式来聆听我的倾诉，结果造成一次失败的沟通。
那是我上高中时，住校。由于价格不菲的新校服丢了，心里觉得伤心和委屈，于是去找一个关系不错的同学去说这事儿。谁知同学说：贾同学，校服对咱们来说不仅是价格不便宜，而且也很重要啊，你应该小心一点儿，发生这种事情一般说要首先检讨一下自己，......。我一听他这么说，我就不愿继续跟他说了。
这明显是不懂得采用“共情”的倾听，更没有采用相应的应答方式，所以造成这次沟通的不成功。
A2 规划应用
岳母随着年岁的增大，逐渐变得爱唠叨，有时在家跟我们说起陈年往事，有时会因为发生点不称心的事情就愿意在我们跟前说一说，抱怨一番。从下周开始，我将改变对她的做法，学习采用“共情”的方式，倾听而不是跟她解释、辩解。同时运用倾听、回应、说出感受、通过幻想帮助达成愿望的做法，改善她再负面情绪下的沟通情况。一周之后，跟妻子一起回顾应用效果，并进一步改善。

拆书主题：先说事实还是先说观点
本片段来自《博韦商务沟通》 摘自270页

为了拿出有说服力的分析性报告，在选择最有效的组织策略之前，要考虑你的受众的可能反应。
持接受态度的受众。当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。
对持怀疑态度的受众。当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据上的结构（间接方式）。

在不同情况下，为了让你的观点更具有说服力，陈述方式应该依受众可能的支持程度来确定：
如果你觉得受众可能会容易接受你的观点，比如：由于个人、组织、品牌的影响力，大家对你有信任；观点浅显易懂，受众具有相应的常识容易理解、接受等等。这时候，你应该先抛出自己的观点，然后再陈述支持你的观点的事实作为论据，来补充、论证，是你的说法显得合理，进一步确保受众对你观点的支持和认可。
如果你觉得受众对你的观点可能不会支持，比如目标人群存在偏见、你的观点从表面上看有悖于常理、过于晦涩等等。这时候你应该先讲述与观点相关的事实，作为铺垫或论据，然后通过演绎、归纳、推理等手段进行论证，由此得出你的观点。这样可以使受众在认可事实、认可论证方法、过程的基础上，进而支持你的观点。

A1 联系经验
以前我在讲述观点的时候，不懂得区分受众可能的支持程度，明明是很简单的观点，对熟悉的人阐述，我却采用了先陈述事实，后表明观点的方式。
上周大连的天气已经有点热了，办公室里还没有开空调。我想让坐在窗口的同事把窗户打开。可是我没有直接给她说，也没有直接说希望打开窗户凉快一点儿，却先问旁边的几个同事，是否能够感觉到办公室里有点儿闷热。得到大家的肯定答案后，我才对靠窗户的同事说：看来应该把窗户打开。
这样做，显然让大家觉得我过于郑重其事。本来天热是个事实，先讲出来使大家觉得我很啰嗦、过于郑重其事。
结果
A2 规划应用
我负责向主管部门汇报公司的产品、技术，申请政府项目资助。每年约有十个左右的项目需要进行申报。从下个月开始，各项目进入了答辩、评审阶段。因为评审专家是怀着质疑的态度，所以我在汇报项目时，将按照首先介绍项目的背景、目前同类产品的技术水平，接着阐述我们项目的设计思路、基本原理、技术创新点、技术指标等，最后再得出结论，表明我们产品的重要性以及技术的先进性和成熟度等，以起得到专家的认可。年底前对所有项目汇报材料进行回顾，总结汇报流程、内容方面的经验，为明年项目申报水平的提高做准备。

拆书主题：总是举例子
本片段来自《如何听如何说》 摘自151页
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描述出来，使得它们更容易被人理解。
假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子，如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

当你讲述一个与实际生活相关的抽象概念时，举例是个很好的方法。学过面向对象编程（OOP）的程序员都记得，OOP概念里的“类”（Class）和“对象”（Object）实际上就是这里说的抽象概念和例子。比如要解释“交通工具”这个抽象概念，你可以举出“汽车”、“火车”、“飞机”、“轮船”等实例来，大家就很容易理解概念。相反，如果举的例子不恰当，就会适得其反，要么让你误解，要么让人不得要领起不到理解抽象概念的作用。因此，举例时一定要考虑到是否正确，是否有助于理解。

A1 联系经验
几年前回老家，那时农村还比较落后，邻居老太太带着小孙女来我家看电视。小孙女听节目里说了“尊严”一词，就问奶奶：“什么是尊盐，是不是你做菜时候放的那种盐？”奶奶说：“不是”，小孙女又问：“那就是腌咸菜用的那种大粒的盐？”奶奶说：“也不是。”小孙女很无奈的说：“那到底是什么样的盐？”
显然，这是一词不成功的举例。小孙女想主动通过举例来理解电视剧里的新词，而奶奶虽然知道小孙女说的不对，却有无法给出正确的例子，所以最终小孙女还是没能弄清楚这个新概念。

A2 规划应用
我亲戚家小孩喜欢问问题。等他下一次来我家时候，再问问题，我就可以用“举例”的方法向他解释新的概念。如果他听不懂，我会在心中检讨一下自己举得例子是否恰当，小孩子是否接触过我所列举的东西。然后再举出更贴切的例子来，以期帮他理解抽象概念。

拆书主题：细节就是力量
本片段来自《一个广告人的自白》 摘自87页

调查研究的结果告诉我们，欧洲人过分夸大访问美国的花费很多这个概念，这是我们唯一的大障碍。我们决定迎头解决这个问题。我们没有用你可以“花比你预想的要少的钱”游览美国那样文质彬彬、不关痛痒的办法，而是提出了一个具体的数字：每周35英镑。得出这个数字是经过仔细核实的。比如，在决定纽约旅馆一间房间的合理的最低价格之前，我们派一位撰稿员去温斯楼旅馆核查床位，了解到房钱是6美元一夜，她认为是很令人满意的。

我们的广告出现在欧洲报纸上的时候，读我们广告的人打破了记录，引起的咨询数量多得使美国旅行社在伦敦、巴黎、法兰克福的办事处不得不加班加点工作到深夜。

许多事情都是通过细节上的努力而成功的。侦探小说中大名鼎鼎的福尔摩斯，每次判案似乎都是靠他超乎寻常的推理来揭示案件的真相的，而实际上他是通过对诸多细节的仔细观察、判断，作为推理的依据的。而现实生活中，案件侦查更是通过科学手段，对罪案现场的各个细小的证物进行分析，用于案件的侦破的。《细节决定成败》一书中提到，海尔的张瑞敏在上任伊始，下达的第一个指令是“禁止随地大小便”，这边是从细节入手。通过把控细节，来确保整体的正确性。通过对细节的纠正，引导有严重问题的人或组织走向正规，也是有效的变革方法。

A1 联系经验
我一直不容易记住各种数字。上周给领导汇报项目进度时，我说：项目略有延迟。我的领导是一位非常关注过程的人。他问道：延迟了几天？原计划是哪天开始的？实际哪天结束的？预计到项目完成还需要多长时间？项目目标达成了哪些？由于这些数字都不在我的脑子里，所以一时张口结舌。可见，关注时事的细节非常重要。只有把握好细节，才能对整体有更感性的了解。
A2 规划应用
下周开始，我准备一个项目进度记录、分析表，把各项目的计划时间、计划达成的细分目标都记录下来。当各项目组反馈进度情况是，我将在计划表中做标注，标明实际目标达成了哪些，实际完成日期等等。这样就对项目进展的细节有了进一步掌握。这种情况下，就能够通过任意一个数据细节，关联到整体项目的执行情况。下个月再向领导汇报时，我注意听取领导的意见，看对我从细节方面对项目的把我够不够。并根据反馈情况进一步调整策略。

拆书主题：如何高效准备一次演讲/沟通
本片段来自《高效演讲：斯坦福最受欢迎的沟通课》 摘自37页

如果你要在很短的时间内发表演讲，可能觉得来不及准备。但是我们教给你的准备过程将会节省你的时间。一旦你掌握了其中涉及的原则，随着说话艺术的进步，这些步骤会帮助你成功。

这三个步骤的设计，也可以帮助你避免人们经常对演讲内容的抱怨：演讲太长，与听众无关，或没有什么要点。在下次进行电话交谈之前，花30秒在你的脑子里过一遍这个准备过程，那你的演讲的影响力将产生质的变化。
让我们进一步看看准备过程的三个步骤：
确定你想要的结果。你想获得什么？
找到关联性。为什么听众要关注？
要点明确。在令人难忘的语句中，你要传达的信息是什么？

”斯坦福：高效演讲“教给我们一个提高语言艺术、增强演讲影响力的方法。它可分为三个要点：
1. 目标性：我们一定要有一个目标，即希望通过这次演讲得到什么结果。也许是一个立竿见影的目标，比如市场推广时，让潜在客户进一步了解我们的产品，工作汇报时让上级清楚了解我们任务的进度。也许是一个长期效应，如进行传统道德宣扬、布道，虽然不能通过一次演讲改变人们的思想，那就只求在人们脑子里留下一点印记，达到潜移默化的作用。如此等等。
2. 关联性：我们讲的内容必须与以下两方面相关，一是与我们所讲的主题相关，二是与听众相关。于这两方面无关的内容无益于达成我们演讲的目标，观众也没有兴趣接收这些信息，只能造成观众的注意力分散，影响演讲效果。有时候我们讲一个故事，不管故事是否真实，一般来说是用来引出我们的话题，或者从正、反面印证我们的观点。也许有时候讲一两句与主题没有关系的笑话，但也是为了拉近你和观众的距离，吸引观众注意力，增强演讲的效果。
3. 明确性：我们要表达的信息一定要明确传递给观众。就算我们用设问等方法，答案由观众口中说出来，也不能留着让观众去“猜”。
每次演讲前，用30秒时间过一下上面的三个问题，将对提高我们的演讲能力有实质性帮助。

A1 联系经验
下周有客户来公司拜访，领导让我来做公司和项目的介绍。我做了一周的准备，编制了演讲用的幻灯片。昨天做了一次预演。领导评价说：篇幅冗长，公司项目简介只是接待客户来访中的开场环节，不能占这么长时间；有些用词方面存在问题，有些不是最新的。希望我改进。
这次预演中暴露出的问题，正是缺乏《高效演讲：斯坦福最受欢迎的沟通课》提到的“确定想要的结果、找到关联性、要点明确”的指导思想。首先，要知道这次演讲的目标是作为开场白，让客户对公司有一个初步了解；因此，不用对每个项目都做如此详细的介绍，因为客户关心的仅仅是其中少数项目中的几个点，这个会在后续专题讨论中进一步进行，所以只需要将项目要点提出即可；关于公司资质等方面，是希望客户重点了解的内容，所以不能存在数据上的错误，必须要点明确。
A2 规划应用
明天开始，我会用2天时间，对演讲稿包括所用幻灯片内容做如下修订：
1. 删除项目中的详细内容，包括技术实现细节等，只留下项目简介，这才是客户关心的；
2. 找相关部门获取公司资质等方面的最新信息，更新幻灯片、演讲稿中的有关内容，确保重要信息的准确性，做到要点明确。
3. 下周客户来了之后，我将按照“确定想要的结果、找到关联性、要点明确”的原则，再过一遍演讲稿，确保介绍达到效果。

拆书主题：如何赞美
本片段来自《如何说孩子才会听怎么听孩子才肯说》

如果我们想要鼓励孩子相信自己，继续坚持下去，就需要避免一些带有“评价”含义的词，像“好”、“好极了”、“真棒”、“最好的”。相反，我们可以告诉自己“简单描述”就可以。你可以描述一下你看到的，或者描述你的感受。
描述你所看到的
“你一直专注在那个问题上，直到最终解决！”
“哈，你投进了！球正好进入篮筐！”
“尽管你有自己的事情做，但还是帮助妹妹做功课。”
描述你的感受
“我喜欢你画的《海上日出》，它给我一种快乐、安详的感觉。”
“一想起你给我讲的那个笑话，每次我就忍不住笑起来。”
“描述你看到的和你的感受”所带来的结果简直不可思议。这样做不仅肯定了孩子的努力，还帮助他们相信自己。最重要的是，给了他们继续努力的勇气和动力。他们内在声音会变得越来越大声而清晰。“我不会放弃，直到把问题解决。”“越努力练习，就会越好！”“即使身处压力，我也会付出热心。”“我讲的笑话很好笑。”“我画了一幅美丽的落日图。”
毋庸置疑，“描述性赞赏”是培养自信而有爱心的孩子强有力的法宝。

以上片段告诉我们，在与孩子交流中，如果你希望增强孩子的自信心，把某件事情坚持下去，那么我们应该采用“简单描述+说出感受”的方法，而不是带有评价的语言。
什么是评价性语言？就是人们常用的赞赏式的话，比如：“宝贝，你真棒！”、“你做的太好啦！”、“你真是个懂事的/听话的/很乖的/聪明的孩子”......这样的赞赏并不能很好地帮助孩子继续坚持他所做的事情。
简单的描述你所看到的。比如你看到孩子自发的在纸上画画，你想鼓励他继续下去，你可以先说出你看到的事实：“小宝，你在没有人教，也没有人要求的情况下，自己找彩笔和白纸，画了太阳，还有小草......“
简单描述同时，应该说出你的感受。你可以说：“你画的太阳还带着光芒，小草伸展着叶子的样子，我看了觉得很舒服。”
就这样简单的描述你所看到的，并说出你的感觉，会给孩子以自信和勇气，鼓励他把所做的事情坚持下去。这与“赏识教育“中提倡的，针对孩子的具体行为进行鼓励而不是空洞的“赞赏”，是相同的。

A1 联系经验
我儿子3岁时候，我听说了“赏识教育”的说法，却不知如何进行赏识。孩子说喜欢电子琴，看他跟老师学习之后夸奖他：宝宝真棒，小脑瓜真聪明！弹得真好！“一开始孩子还挺开心，后来渐渐就不当回事儿。最终孩子没能坚持学习电子琴，半途而废了。这件事充分说明，想要让孩子坚持他所做的事情，就不能用评价性语言。片段中指出的简单说出你看到的事实，以及说出自己的感受，是一个值得尝试的方法。
A2 规划应用
暑假期间，儿子答应跟我去朗诵沙龙练习朗诵。届时我将做到：每次沙龙结束后，我对他的练习说出看到的事实，说出我的感受，不用评价性语言。
到8月中旬，也就是暑假过半的时候，看看他是否还能继续跟我去沙龙。并想妻子、沙龙老师询问我是否遵循了上述原则。8月底前，再一次总结。

拆书主题：倾听是一种爱的能力
本片段来自《少有人走的路》 摘自89页
真正的倾听，意味着把注意力放在他人身上，它是爱的具体表现形式。此时，倾听者能够暂时把个人想法和欲望放在一旁，尽可能地体会说话者的感受。说话者和倾听者都能感受到爱的力量，进而都能实现自我完善。倾听者把注意力放在对方的话语上，会使说话者心有灵犀，更为坦诚，更愿把心灵全部敞开，而不是有所隐藏。这能增进双方的理解和信任，心心相印，共同跳起爱的“双人芭蕾舞”。这是耗费精力的过程，而且须以爱为出发点。基于共同成长、自我完善的意愿，才能够达到倾听的目的。但是，我们通常缺少倾听的能力。不管是在商务活动还是在社交生活中，长时间倾听他人讲话，是叫人难受的事。我们只是有选择地倾听，头脑中早已有优先项目安排，所以，我们总是一边倾听，一边想着怎样尽快达到目的，怎样使谈话尽早结束。我们也常常转移话题，灵活地把谈话主旨加以调整，以便让自己感到满意。 

上述片段教给我们倾听的方法。它要我们做到：以被倾听者为中心，全身心投入倾听，做到“无我”状态。
片段中告诫我们：这种以爱为出发点和以爱为动力的倾听中，不可以有私心，不可以有强烈的目的性。否则会变成选择性倾听，会岔开话题、打断对方、随意结束谈话。这些都是不利于倾听的。

A1 联系经验
儿子小时候，我不懂得通过倾听方式跟他深度沟通。经常是他刚说了个开头，就被我打断。他有时候说：你能不能听我说完？我反而觉的很生气。于是两人不欢而散，根本达不到沟通的目的。
A2 规划应用
下次儿子打电话回来，我会认真听他讲完，听的同时，想象他所说的人、事、环境，就像把自己变成他一样，学习道家的“无我”境界。
明天，我会在家里电话旁放一张卡片和一个记事本，卡片上写上“倾听”两个字，提醒我记得真正深入倾听他的话；通话结束后，在记事本上记下他说的事情，并对自己这次的倾听打分，写下感想。第二天再翻阅一次以前的记录。一个月后，做一次总结，并做出具体改进方案。

R·阅读原文片段
拆书主题：和谐人际的三个要素
本片段来自《情商2：影响你一声的社交商》

罗森塔尔教授发现，和谐的人际关系必须具备三个因素：彼此的关注、共同的积极情绪和一致性或同步性。这三个因素共同催生了和谐关系。
彼此的关注是第一个基本要素。当两个人的注意力都集中在对方的语言和行为上时，他们就产生了共同的兴趣，从而达到知觉一致。这种双向的注意力是产生共同情感的前提。
直视同伴的眼睛为产生同理心创造了条件。
仅有关注是不够的。营造和谐人际关系的第二个要素是共同的积极情绪，它主要是由语调和面部表情引起的。对于营造积极情绪，交流中传达的非语言信息比语言本身更有效。在一项实验中，管理人员直言不讳地批评了一些志愿者，但是声音和表情都非常热情。值得我们注意的是，这些人虽然受到了批评，但他们仍然觉得整个交流非常愉快。
一致性或者同步性是罗森塔尔教授和谐人际关系理论的第三个要素。一致性大多是通过微妙的非语言途径，比如交流的节奏和身体的运动来体现的。处于和谐关系中的人们心情愉快，畅所欲言。他们的反应自然而迅速，他们的对话就像是事先编排好的一样，他们会四目相视，拉近椅子，甚至鼻子间的距离都会比通常交往时要近。即使中间出现一两秒的沉默，他们也不会感觉尴尬。

罗森塔尔教授通过研究，给我们提供了营造良好人际关系的三个要素：
1. 要彼此关注
关注是产生共同情绪的基础。文中提出，应将注意力集中在对方的身上，可以通过注视对方的眼睛等方式来引起共同的积极情绪。
2. 要共同拥有积极的情绪
只有双方都拥有积极热情的态度，才能够产生同理心，为冲澡和谐的人际关系奠定基础。
3. 达到同步
我看到有个朋友用手机录制的短视频，两位中老年女士牵手并排前进，步调一致，让人感到特别的和谐。这就是同步一致的体现。

A1 联系经验
去年我去拜访客户。还没跟客户谈起我们产品，客户就问起我公司承担辽宁省女排的事情。因为急着想跟客户讲我们的产品，就推说“不清楚”。客户说他还有别的安排，产品的事情下次再聊。这显然是一次失败的拜访。本来客户在寻求共同的话题，能够引起彼此的关注。而我急于推销产品的做法，让对方感觉不到这种同理心期待，所以不容易产生积极的情绪和达成同步。最后没有起到建立良好人际关系的目的。
A2 规划应用
下周制作一个客户基本信息表，首先通过各种途径了解客户的背景资料，比如家庭情况，子女情况，个人爱好等等，把这些信息填入表格中，并找出与自己有相似的地方，在备注栏做好标注。
下次拜访客户前，首先翻阅表格，找出双方的共同点，谈话时从这件事情入手。有了共同关注的话题，就可以开心的谈下去。建立良好的个人关系，是维持客户关系的基础。
拜访完成后，将新了解到的信息在表中更新。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第16页
主题：基于能力的信任
最佳的教练员及领导者如何帮助他们的团队取得胜利呢？他们要建立两种类型的信任：基于能力的信任和基于动机的信任。当你赢得团队员工基于能力的信任时，他们会认为你能干而可靠，这是打造超强号召力的第一步。赢得基于能力的信任，意味着你的团队信任你正在做的事情。

俗话称：兵熊熊一个 ，将熊熊一窝。作为团队领导，如果你没有能力，是很难服人的，因此能力是取得员工信任的基础。让员工看到你的能力，才能让他们相信自己跟对了人，相信你能够带领他们建功立业。因此，基于能力的信任是打造你的号召力的第一步。

A1 联系经验
上周公司举办论坛会议，我们小组负责现场布置任务。由于我跟会议所在酒店沟通不畅，导致一些问题没及时解决。后来小组其他成员通过公司高层出面协调，酒店才解决了这些问题。时候明显感觉，有的同事跟我说话语气冷淡了。能力问题，导致团队成员的信任干下降，不利于打造号召力。
A2 规划应用
计划从7月份开始，安排小组内进行“实用技能交流分享”。通过相互学习，不仅提高自己的工作能力，也提高每个团队成员的能力。通过能力建立信任，打造号召力。运行一个月后，每个人进行总结，为下一阶段的能力提升、过程改进提出意见和建议。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第23页
主题：建立基于动机的信任

你的下属团队对你的动机、思考过程、个人史等方面了解的越多，就越假定你的动机与他们的最大利益保持一致。这是领导力的重要一课。向你的员工表明你到底是什么样的人，固然很重要，但与此同时，还要告诉他们你的缺点及一切。这才是人们期望的。如果你很好地做到了这一点，你的团队员工会信任你，跟你的动机产生共鸣，并且为你拼命工作。
以下是一些促使你自己及你的下属团队员工自我揭露的几点具体建议：
1. 找一些无伤大雅的事来揭露。告诉大家你喜欢的宠物、你的业务爱好、你一直想去的度假胜地或关于你家人的一些事情。首先从那些轻松的话题开始分享，再聊一些更加个人的东西，与此同时，要了解哪些东西适合分享（比如，你正经历离婚纠纷），哪些东西不适合分享（你有多恨你的妻子或丈夫）。
2. 参与公司的社交活动。你和你的同事一起吃饭。在公共区碰到同事时，停下脚步，聊上几句。每个星期至少好几次走到员工中间，和他们非正式地聊聊天。
3. 鼓励你的团队员工自我揭露。于他们一对一共进午餐，或者一起参加休闲活动。
4. 每隔几个月进行一次简短的团队集体活动，交给一位或两位团队员工负责组织。这方面的一个例子是举行“三个亮点”活动。要求每个员工用五分钟时间描述他们人生的三个亮点，说一说他们记忆中最为自豪的事及为什么那些事让他们自豪。我曾和一个IT团队举行过这样的活动，他们发牢骚说：”那是浪费时间。我们在一起共事已经十年了，相互很了解。“我还是请他们照我说的做。等到活动结束时，我让他们告诉我，他们是不是至少知道了一件使我更加了解别人的事情？结果大家都把手举了起来。活动很成功。
5. 每季度或者每半年举行一次团队外出活动。使你的团队有调整身心、一起活动的空间和时间，无论是通过聚餐，还是通过打保龄球之类的活动。别担心，这不会影像到工作。只要确保不至于安排的太频繁就行了。
6. 领导必须熟练的掌握坦率承认自己不懂的事情的艺术。这是自我揭露的最后一个要素。承认你自己不知道的事，有助于建立信任，为什么这么说呢？我们反过来想，可能更容易理解。你上一次看到有人假装指导他们其实不知道的东西，是什么时候？那让你很厌烦，对吧？我们人类擅长发现别人假装。当你开始接触别人的敏感时，他们会以你在隐藏什么东西，更糟糕的是，他们可能觉得你的假装是在侮辱他们的智商。

作者告诉我们：通过自我揭露，让员工了解你的一切，包括你的缺点，是赢得员工信任，建立号召力的基础。
作者还给了我们如何来自我揭露的具体的方法：
1. 揭露一些无伤大雅的事情。说这些事情不会让自己难堪，听者也不会有压力。要主要有些过于隐私的事情不宜分享，作者举例说，比如对自己配偶的仇恨等。
2. 参加公司社交活动。
3. 鼓励员工自我揭露。
4. 定期举办由员工自组织的集体活动。
5. 至少半年进行一次集体外出活动
6. 承认自己不懂的东西。

A1 联系实际
两年前，我被委派负责一个项目。项目组的同事以前不在一个部门，所以彼此不是很熟悉。有时候上班时间听到同事之间聊天，说一些家庭和日常生活方面的事情。后来在例会上我提出：工作时间禁止谈论与工作无关的话题。而在休息时间我与大家接触也不多。就这样，造成了我和新同事们的隔阂，他们在工作中存在的困难也很多不跟我说，因此有些规划决策出现“不接地气”的情况。由于没有让团队成员多了解我的个人情况，失去了建立基于动机的信任，给工作造成极大不便。
A2 行动计划
下个月公司将举办一年一度的海边集体活动。我准备在活动中积极参与各种游戏，不论是较擅长的猜谜语之类的智力游戏，还是拔河、趣味赛跑之类的我不擅长的体育类游戏，通过活动中让项目组的同事们更多了解我平时表现不出来的一面，通过了解建立信任。活动结束后非正式与同事们谈话，了解他们是否通过活动增加了同事之间的了解和信任。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第28页
主题：公平与虔诚互为邻居

要让员工觉得你公平，你必须练习三种类型的公平。专门研究组织公平的研究人员杰拉德.格林伯格和詹森.科尔奎特曾概括过这三类公平。我称它为“公平的三级跳”。
1. 结果公平。员工是否认为，他们获得的回报（晋升、奖金、额外的福利待遇）与他们的付出成正比？你是否始终如一地运用这些规则？在号召力超强的领导方面，这是结果的公平。
2. 程序公平。你执行决策时使用的程序是否恰当？员工会不会有说法？是否还有其它的方法来执行决策？这既涉及结果公平，又设计人与人之间的公平。
3. 人与人之间公平。你在决策之前、之中和之后是不是同样尊重员工？这涉及关注人，人与人之间的公平。

如何做到公平？作者介绍了他称之为“公平三级跳”的达成公平的三个方面。它们是：过程、对象和结果。
公平的结果自然是员工最关注的。为了达到公平，必须有合理的机制，所以过程很重要。因为公平是相对的，所以关注公平，要关注人与人之间的公平。

A1 联系实际
五年前在我的部门，有一位新员工跟我是老乡，而且人也特别的积极主动。处于对他的能力的信任和个人感情的因素，我把许多重要工作交给他去做。他工作完成的非常出色，很快的到了工资调级的奖励。不就我就听他婉转的表示，有人在工作中不配合他。我也发现有些员工表现出情绪。原因是我在工作中对这位能干的老乡的关注造成他们的不满。现在考虑这个问题，是他们觉得我的做法不公正。可以从”公平三级跳“模型上去分析当时的做法是否妥当：
结果使下属觉得满意吗？自然，有人表示不满意，是因为存在部分的人工资调级；
过程公平吗？由于当时公司新建立这个业务部门，缺乏相应的工作制度和管理制度，包括工资调级的考核规定等。所以在程序方面没能让员工感到满意；
有关注人与人之间的公平？显然存在这方面问题，不仅仅是因为那位员工表现优秀，而且因为给他之间的私人关系的原因，才给了他更多机会并最终给予他涨工资的奖励。

A2 规划应用
下个月公司将进行半年考核，考核结果将作为员工工资调级的依据，所以大家都很关心考核结果。首先我会采用公开的考核方式，其一是运用公司的通用员工绩效考评方法，并结合本部门业务特点，以工作绩效为根本，兼顾工作态度和能力提升，做出一个全面的考核方法，并在部门内部公开；其次是撇开员工与我个人关系的远近，对每个人都采用同一体系进行评判，做到人与人之间的公平；考核表完成后，对考核结果进行认真检查，确保考核结果反映了实际情况，如有误差，将对评级方法、过程进行改进，并重新进行评价。考核完成后，向公司人力资源部提交考核结果，并讨论考核方法的完善性、公平性问题，以便继续改进。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第40页
主题：真正公开透明的五大行动

我们已经理解了意图的公开透明与信息的公开透明怎样结合，因此，我们学习如何做到这两类公开透明了。但在我们更加细致的观察之前，先探讨一下明确无误的公开透明的五种行动，然后，再探讨你到底能公开些什么。
第一，在你打算分享信息之前，确定你本人、你的经理、你的同事的目标都一致。如果你们中间有人对事情的理解不同，就可能在员工面前的说法各异，这通常会造成混乱。如果你分享的信息格外难懂或者令人倍感疑惑，更是如此。花心时间就你们每个人将如何解释你们的决策和承诺达成一致。帕特里克.兰西奥尼曾把这种现象称为“承诺澄清”。把你预期会被员工提到的问题摆到桌面上来，大家一起研究，达成一致，找出大家都统一的明确答复。
第二，对要公开的信息和意图保持透明。我采用我的导师和前任经理吉姆.唐尼教给我的方法：当你知道某件事情，能把它说出来时，就把它说出来，不能把它说出来时，就告诉大家为什么。当你不知道某事时，告诉他们什么时候会知道，以及你知道后会采取怎样的后续措施。
第三，做好公开信息和意图的组织工作。创建一些论坛来定期分享信息。可以采用每月召开员工大会的形式、每周开小会和短会的形式，或者每天召集大家围到一起说点事情的形式。重要的是要确定究竟是采用面对面娇态、电话沟通来分享信息，还是通过电子邮件分享信息。我从员工口中听到的一句常见的抱怨是：他们的领导没有为经常地沟通做好上述这些安排。
第四，你要经常不带任何感情色彩地搜索各种谣言。我以前的老板曾经在员工大会上向大家提出下面这个问题：”你们听到什么谣言？“结果，她听到的回答令人难以置信，其中一条谣言居然说公司即将破产，而这个时候，我们的办法不是去攻击员工，而是直接予以应对。对员工来说，她把听到的谣言告诉你，本身就需要一定的勇气。你要感谢他们的勇敢，然后澄清事实。
第五，知道什么时候不能公开透明。有时候，分享信息的弊大于利。比如，当事情还可能存在变化时，如果你在它们尚未完全确定之前就公布具体细节，可能会对公司或部门带来极大的损害。为了使员工的焦虑和怀疑最小化，在一些细节最终具体确定之前，不要分享它们。比如新的组织架构图。想象一下，一周之后，如果有位员工看到了新的组织架构图，其中包含了你的岗位明显变动了。一周之后，他又看到一张不同的组织架构图。这会怎样？在这种情况下，对没有确定的细节公开透明可能带来灾难性的后果。因此，不要分享还没有最终确定的细节，而是向员工解释其中的过程，并且请他们给你一定的时间期限，到你能够公开的时候，一定向他们公开。
这五个方面的行动有助于你做到真正的公开透明，既包含意图的公开透明，也包括信息的公开透明。

信息公开透明的五大行动为：
1. 共享之前达成一致。
2.不仅对信息公开透明，同时要对意图公开。
3. 设立合适的信息公开途径、渠道。
4.收集谣言，不要对告诉你谣言的人进行攻击。
5.对未确定的信息不要随意公开。

A1 联系实际
去年夏天，公司另一部门有重要岗位的员工离职。总经理有意从我部门抽调核心员工去担任这个职务。我向该员工透露了这个情况。于是他开始进行交接准备。这也是我希望的，因为他调离之后，他的工作将有一段时间被分解临时由不同的人来分担，直到招聘到新人后，再将工作移交集中到新人手里。可是最终公司决定从其它部门抽调人员接替那位离职员工。大家得到确切消息后，都抱怨说：这不是折腾吗，任务分工好好的，为交接花了这么多精力都是做无用功。
事实上，这就是因为我在不该进行信息公开的时候不适当的公开了未确定的信息。由于事情的不确定性，最终结果跟我所公布的有差异，从而造成部门工作中出现不该有的波折。这对部门的发展和士气起到负面作用。
A2 规划应用
两周以后，公司将组织员工到海边进行集体活动。我对本部门在外出活动中的安排已经有了成熟、仔细的想法。在向部门员工宣布部门活动安排之前，我将与本门新被委派来的副经理一起讨论，了解他对我的活动安排的想法，并听取他的合理意见，对自己制定的活动计划进行补充，并与他达成一直。之后再向部门员工公布这想活动计划，并进一步征求大家意见，对活动计划进一步补充完善。活动结束后，对活动进行回顾，分析活动安排的合理性，以便以后改进。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第78页
主题：高管：表达发自内心的同情
担任了高管职务，上司要求你把注意力更多地集中在“大局“之上。研究表明
，高管很容易忽略他们下属人性的一面。这将使你陷入忘记表达同情的危险之中。
1. 留意你的语言。警惕那些行话，把人当成”人力资本“或者”人力资源“减少了对基本人性的强调。在讲话措辞时，要让他们想起他们也是人，是跟你一样的人。
2. 随时在员工左右。如果你的员工觉得你不可接近，要么因为你有意见宽敞而气派的办公室，要么由于你从来没有和员工达成一片。那么，员工将不会和你心连心。走出办公室和员工们说说话，问他们一些问题，亲眼看着他们工作，而不是把他们当成报表中的数字，有助于提醒你注意他们人性的一面，这也是使得你更容易对他们产生同情，反过来也一样。
3. 不论什么时候出差或旅行，拜访一下你的下属员工。即使只有几分钟时间，也想办法在别的地方和员工共处一段时间。比如，”和鲍勃一起吃早餐“或者”和卡尔一同喝杯咖啡“。对员工表现出兴趣，并且回答他们提出的提问。
4. 记住，他们现在的处境你曾经经历过。如果你还记得，他们现在的处境就是你本人曾经经历过的处境，那么，你讲更好地理解和感恩员工当前正经历的局面。

作者教导我们，作为高管，要避免只顾着上司的要求抓”大局“，更要通过表达同情，人性化的对待员工，提高工作绩效。作者教给我们个表达同情心的具体方法：
1.语言表达上，要把他们当做具体的有血有肉的人来看待，千万不可冷漠地抽象抽象化看待员工，诸如使用”人力资源“、”人力资本“等缺乏人性的词语。
2.拉近与员工之间的距离。如果你有一间宽敞明亮、装修高大上的办公室，它可能会成为阻碍你和员工亲近的因素。没关系，经常走出来，跟员工打成一片，和他们聊聊天，了解他们的实际情况。
3.如果有员工跟你不在一个地区办公，那么在出差到此地时，一定要跟你的下属员工见个面，比如一起吃个饭什么的。就算时间紧，也要拿出几分钟时间了和他们见面。
4.换位思考，想想自己当年经历的，你就知道现在员工的内心想法。能设身处地站在他们角度考虑问题，就更能通过表达同情来人性化地提高工作绩效。

A1 联系实际
三年前，我部门有5名员工被派往郑州，跟合作单位一起完成新的项目开发工作。年底他们回来后，有位员工对我说：领导，你不知道我们在郑州那个苦啊，不仅仅有气候条件、饮食习惯等生活方面的困难，而且在分配设备、工作接口等方面，我们都遭遇了很多困难。那时候我们特别希望公司能及时帮我们解决，就算解决不了，知道我们面临的困境也好啊。
其实在他们郑州工作期间，我是去过一次郑州的。因为出差任务与派去工作的员工无关，所以我去郑州期间就没有和他们会面。这样做法显然跟作者告诉我们的第三条不相符。没有遵循这条原则，失去了一次表达同情心、改善与员工关系、促进工作绩效的机会。

A2 规划应用
下个月公司组织全体员工到海边活动。借此机会，我将于本部门几个员工一起，聊一聊他们个人的事情，比如孩子成长，父母健康等问题。通过人性化的表达关心和同情，促进与员工之间的关系。活动结束后，继续安排时间与员工谈话聊天。观察员工之间的关系是否有所改善。从而期望提高工作绩效。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第80页
主题：喊出别人的名字

我听很多领导者这么说：“我就是不擅长记住别人的名字。”那只是你没有认真去记罢了。擅长记住名字，很大程度上是和别人第一次交谈时，就耐心地真正地倾听对方说话。对于记不住别人名字的人，这里有一些解决办法。
1. 重复改善记忆。当你遇到某人时，把他们的名字说两遍，比如：“南希，很高兴遇到你，南希。”
2. 写下他们的名字，或者请他们给你名片。通常情况下，看一眼你写下的东西，有助于你日后回忆起它们。
3.有时候，用某样东西或某个人帮助联想别人的名字，比如动物、物体或者名人。这些帮助记忆的东西使得你的大脑更容易管理和会议新的信息。
4. 在记住一大群人的名字时，考虑使用照片的方式。很多公司都制作了工牌，存有一些照片。找到它们，好好看一遍，加深对每个人的印象。
5.为了记住团队成员的家人，他了解他们的名字作为你日常工作的一部分，或者，将他们的名字放到你的电子邮箱联系人数据库中。

社会交往中，记住别人的名字非常重要。如果你觉得记别人的名字有困难，原文片段中给了几个非常简单实用的方法：
1. 通过重复加深记忆。作者举例是在遇到别人是叫两遍对方的名字。
2. 收对方的名片，或者用笔把他们的名字信息记下来。
3. 通过联想方式来记别人的名字。联想是记忆方法中一个典型的技巧。比如有个人叫“志国”，正好他长着四方脸浓眉大眼，那就是典型的“国字脸”，用这个来记忆他名字里有个“国”字。
4. 通过翻看照片，一次记住多个人的名字。有的合影上面印有名字，非常有利于记人名。

A1. 联系实际
前年我们合作单位派人来跟我谈事情。我们是第一次见面，但对方其中有一位看上去比我小几岁的男士叫出了我的名字，并说5年前他和我曾有过短暂的同事经历，都在我以前任职的那家单位工作。他明显看出我记不住他名字的尴尬，就又把自己名字告诉我一遍。
虽然我以前跟他做同事的时间短，而且相互接触机会也少。但是他在5年后还记得我的名字，可我却没记住。这正如作者所说的，不是“我擅长记忆”，而是当时没有认真记。如果当时采用重复加深记忆、写下名字、联想记忆、保存并翻看照片等方法的话，我相信不会出现这样尴尬的局面。
A2. 规划应用
下周新员工入厂，我会应邀进行新员工培训。培训中如果能叫出新员工的名字，对他们来说会有受尊重的感觉。为了能够叫得出新员工的名字，我将如下计划：
首先请人力资源部将新员工的简历给我一份，包括个人信息表和照片。通过照片我可以提前熟悉每个人的名字和相貌、特长等；
制作桌牌，写上每个人的名字放在他们面前，通过多次看牌上的人名，加深记忆。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第106页
主题：新任领导者如何不把员工当成“小学生”

新任领导者通常在成为以前的同事的领导后处于一个尴尬的地位。昨天，你还和你的同事是朋友；今天，你成了他们的上司。这一现实可能将新任领导者转变成独断专行的人。“由于我现在是他们的顶头上司了，我最好要表现的像个领导，告诉他们该做什么，不该做什么!” 你也许可以通过制定和执行各种制度来“压住”他们，这样一来，便疏远了员工，这些都是想对待小学生那样对待员工。
1. 不能一夜之间改变，但仍要改变。作为领导者，上班的第一天，就要以不同的方式来工作。告诉员工哪些事情将有所不同及你对他们有什么期望。同时还要提醒他们，你依然像以前一样信任和尊重他们。
2. 思考决策。与其单方面地行动，不如让你团队中的员工积极参与你做的决策。一定要就怎样做出决策事先和他们沟通（例如，是不是让团队提供参考甲建议，然后你再决策？）。极为重要的是让整个决策过程公开透明。
3. 记住你的过去，但接受新的职务。必须时承认你下属员工在工作中面临的挑战，就在不久前，你还和他们一样。如果对他们面临的挑战视而不见，只会使你以前的同事疏远你。但要记住，你现在的角色已经变了。盲目地支持和鼓励员工，不仅不能让他们仍然把你当做以前那个朋友，而且还可能导致将来产生一些问题（例如，设计尊重和决策的问题）。

当你从部门的一员，突然被提升为一个领导之后，你将如何同昔日的同事相处呢？要行使你的领导权力，就不能再像以前一样跟他们混迹在一起称兄道弟。但如果角色转换过快，一夜之间变成另一个人高高在上的话，又会距离拉得太开，关系过于疏远，不利于后续开展工作。这个片段就告诉我们如何处理这样的问题：
一是需要改变，但又不能突然一夜之间改变，需要慢慢的来。你可以第一天，就告诉大家，你作为新任的领导，你和以前领导有丰盛的上有什么不同，你将会如何去做。另外你还有必要告诉大家，你跟以前一样信任和尊重大家。
另一方面，你作为曾经跟他们一起工作的同事跟他们之间的相互了解和信任，可以促进你的工作，你可以让大家知道你是如何决策的。
最后，你就需要站在新的角度来看问题，因为你现在是已经是部门的领导，所以，你需要认真审视每一个人在工作方面面临的新的挑战，你必须开诚布公地把这些情况告诉他们，以便他们能够做得更好。

A1 联系实际
5年前，我从一个程序员被任命为新部门的技术负责人。面对原来的同事，我处理关系时候就遭遇尴尬。有一次一个同事在外面出差，处理用户设备故障。到现场之后，发现故障情况跟客反映的有较大区别，于是他打电话到单位，要求让某位同事带仪器和技术文档前往支援。我听了后立即拒绝了他的要求，让他自己就地解决问题。究其原因，就是自认为是领导了，在同事面前要显示出权威来。但是就是这种希望一夜之间改变自己在同事面前的形象的方式，导致处理问题不当，最后给工作带来不利影响。
A2 规划应用
最近我从总部调到该新区分公司一个部门负责，这个部门有两位是我以前在总部的同事。上任后将如何面对这两位同事呢？
根据片段中的知识，既不能像以前那样的企图一夜之间改变形象；也不能因此而像以前一样，不能行使领导的职能。我将跟他们聊聊，告诉他们我将按照公司规章管理部门，并有自己几条管理原则；同事告诉他们，由于多年的共事，了解他们都是积极主动的人，对他们一直有信任，希望他们在各方面多帮助我。一个月之后进行回顾，看看是否与他们建立了新的关系。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第108页
主题：授权需要明智地承担风险

授权给员工有那么多好处，为什么很多公司难以做到？那些好心的领导者没能授予员工更大自主权，是因为他们害怕。油气公司领导者托德.汉比利斯顿开始他的创业旅程时，有意地做出了一个决定：承担授权的风险。他控制了风险，他的团队比以前更加积极主动了。
为了帮助在你的团队中开始这样的授权过程，这里有一些问题要问自己。建议像托德那样，首先从简单的事情开始，因为如果你一开始就杂乱无章、毫无条理地向你的员工抛出了一个个项目，只会制造一片混乱。
1. 将你正在做的所有事情列一个清单。你必须做什么？想做什么？你想做的事情，是不是的确是你应当做的事情？你有没有向员工隐瞒一些对他们来说利益相关的项目，或者隐瞒了在你获得晋升之前就已经着手做的项目？
2.和你的下属员工座谈，搞清楚是什么让他们充满热情地投入工作。他们喜欢在哪些领域内做事、喜欢了解哪些领域，等等。为每位员工找一份额外的责任来承担，并且使他们拥有相应的自主权，可以自主做出与该责任相关联的决策。
3. 将需要你批准的决策或者要求你审核的工作成果列一份清单。你可以将批准或者审核的工作交由你的团队来完成吗？（答案是否定的）

通过授权，可以极大地提高员工的主动性，从而提高绩效。但授权有存在极大的风险。如何在授权的同时避免风险呢？这就是片段的所要告诉大家的。
1. 把要做的事情列出一个清单来。这包括必须做的事情，和你想要做的事。
2. 了解那些能够激发员工主动性因素。从而赋予员工更高的自主权。
3. 把那些需要你签署批准的事情，以及需要你来决策的事情列出清单来。

A1 联系实际
去年夏天，公司把一项任务交给我们部门。其中有部分工作对下属员工有一定的挑战。是否应该把这些任务交给部门员工来做呢？权衡之后，我还是将简单任务交给下属员工去做，而自己挑起了复杂部分。眼看任务工期接近，员工手里的简单任务都已完成，自己负责的部分成了瓶颈。显然，在任务分配时，因害怕风险而授权不足，真是因噎废食。
A2 规划应用
市科技奖励申报工作即将展开，任务重、时间短。借鉴上次的教训，这次应充分做好授权，但同时又需要控制风险。如何才能做好呢？根据片段中的提示，我需要把必须自己做的工作列出来，比如材料的最终审核等任务，只能是我自己完成；用WBS列出要做的全部工作，其中除了我自己必须做的，其余尽量分配给部门员工；同时了解每个人工作的动因，有希望早日完成工作然后休假的，有希望通过工作提升自己能力的，也有通过工作表现争取提升的。大约一周后，工作完成，再对本次的授权进行回顾、总结，一般进一步提高。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第150页
主题：加强对员工业绩的监测

即使你信任你的员工，并且允许他们独立自主地解决问题。你也必须留一手，监控他们的绩效，当然，留心监控他们的绩效，与事事都插手干预他们的微观管理之间，还是存在分界线的。因此，这里介绍一些教练员原则。
1. 明确规定教练的时间表。可以这样对下属员工说：“请告诉我，你可能什么时候达到这一目标，你和我应当什么时候，再来回顾这一目标是否已经达成？”
2. 问一些具体问题，以便对教练座谈进行跟踪观察。
3. 非正式地与那些些受到下级员工所做工作影响的人保持联系（有些人称这些为跳过关卡的谈话方式）。不要四处打听，要率直地问，事情干得怎么样？

你一定要记住目标和手段的区别：信任员工只是在手段上可以放开，但在目标上一定不能放松，那就需要进行绩效监控。作者提出，绩效监控需要做好以下三方面工作：
一是对明确任务完成的时间。在SMART原则里，除了目标，最重要的就是时间；
二是直接与员工对话，了解任务的进展程度；
三谈话内容要具体，不能太笼统。

去年冬天，部门任务紧迫。为了让大家紧张起来，我在例会上说：大家一定要精诚团结，尽早完成任务，这对公司、对部门都极其重要。
而在实际工作过程中，大家似乎没有受到我的勉励讲话的鼓舞，依然在我认为的散漫状态下工作。
究其原因，是我在例会上的激励讲话太笼统，没有告诉他们各任务的具体完成时间，以及完成的具体考核方法。
A2. 下周进行市科技奖励的申报工作。任务目标明确，是需要提交网上的申报材料，并同时提交纸质申报材料。同时市局有明确时间要求。我会将这个时间要求告知部门员工，并反推我们各项工作的时间要求，从而让大家对任务有个明确理解。
申报完成后，我将对申报工作的完成情况进行回顾和反思，了解申报过程中存在的问题和需要改进的部分，尤其是在流程、策略方面有哪些需要改动的。

为了给团队更大的控制感，具有超越号召力的领导们可以运用一系列方法。例如，印度有一家名为HCL技术的IT公司曾发明了一种服务台，专门用来增强员工的工作体验。任何时候，只要员工觉得他们的工作中有些什么不对劲的地方，他们可以制作一张电子工作票。就好比在医院中挂号一样。也许他们不喜欢公司食堂的饭菜，或者他们对经理不满意。那些工作票将会分发给那些可以解决问题的人。这种方法最明智的部分是，只有提交那张票的人，最终才有权办结它，好比只有最初挂号的病人才有权利销号一样。换句话讲，员工有完全的控制权，如果他们没有得到满意的答复，这张工作票就没有完结。
针对如何富有员工控制权，还有一些其它方法。
一、请他们对项目和工作任务提建议。
二、问他们，你可以进行哪些方面的改革，以便使他们的工作和生活更舒服。
三、当他们需要或者想要时，不要限制他们休息的权利。
四、让他们自己制作工作日程安排和组织员工会议。
五、如果你的公司进行过工作积极性调查，考虑成立一个任务团队来负责那一调查。
六、允许员工根据他们的特定的知识，那影响部门的策略。

要让员工主动工作，必须给予他们主人翁意识；作为主人，需要的是掌控感，即员工能够通过努力感受到自己对项目进展的影响。要做到这一点，可以采用以下方法：
1. 给员工提出意见和建议的权利和途径；
2. 要从员工自身利益出发，了解什么能让他们过的更是舒服；
3. 为员工创造休息条件，千万不要漠视他们休息的需求和权利；
4. 让员工自己安排时间表，并让有能力的员工组织员工会议；
5. 成立关于积极性调查的小组，对影响员工积极性的因素、环境条件等进行调查，为提高员工工作积极性提供基础模型和数据。

A1 联系实际
五年前，公司成立了一个新的研发部门。有员工提出，为了方便工作，希望在员工宿舍区设一个电脑机房，与公司的网络相联，方便员工随时进行工作方面的试验；部门上级主管领导讨论后，否决了这项动议，原因是：员工提出这项建议的主要起因，是想让公司投资后，以合法的名义满足员工游戏、娱乐的需求。因此，该建议未被采纳。后来发现，员工只能通过在公司加班的方式来完成紧急任务。这显然没有通过员工的能力来影响部门的策略。
A2. 最近有人提出，有的员工把行军床放在办公室里，一方面有碍观瞻，在办公区放休息用品不符合公司形象要求；另一方面会滋长员工在工作时间休息的歪风。
根据本片段内容，必须给予员工休息的权利。因此，我准备向公司高层提出建议，保留员工在办公区内适当休息的权利。根据工作安排，下周我部门需要2天以上的通宵加班，那时候是诠释员工在办公区内休息的最好注脚，届时将以事实想公司高层提出请求，保留办公区内员工的休息用品。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第126、128页
主题：给员工发言权

给你团队的工作赋予意义，另一种方法是明确的告诉他们，他们的主意和看法很重要。在这方面的研究一次又一次地表明，当员工觉得他们在影响领导的决策上有发言权时，往往变得更有成效、积极性更高。
怎样给予员工发言权，这里有几条建议：
1. 问员工，是什么让他们烦恼。可以采用非正式的交谈、员工调查、召集团队员工集体讨论，以及设立匿名的意见箱等方式，了解员工的所思所想。
2. 成立一个课题工作组，专门解决通过上述方式了解到的员工的困难。对于怎样解决员工的困难，请员工给你提建议。在征集建议的过程中对于怎样解决员工的困难，请员工给你提出建议。在征集建议的过程中给予员工支持和帮助。如果你不能解决，告诉他们并重新引导他们。

对决策有发言权，可以参与度来提高员工的主动性。给员工发言权，要注意做好以下两方面：
一是了解员工存在那些问题。可以通过非正式的方式来跟员工交谈，也可以通过调查、集体讨论或者设立意见箱等方式，了解员工的困难和想法。
二是解决这些问题。收集到员工需要解决的问题后，可以通过建立工作小组的方式，解决这些问题方法，也可以请员工提出意见；如果你不能够解决这些问题，请认真和他们交谈，让他们知道无法解决的原因。

A1 联系实际
3年前，一次部门例会上，有个同事提出：公司考勤制度不是很合理，建议做一定的调整。我印象里，这位同事是业绩平平，却经常迟到的。于是对她提出的问题回应道：部门是按照公司管理制度来进行考勤管理的，任何人不得找借口迟到早退。我还说员工应该从自身找问题，不要把事情推到制度的合理性上。现在看来，当时我的做法是很不恰当的。如果能够给予员工发言权，在一些事情上提出自己的意见，对员工的积极主动性才能有帮助。员工困难，就算不能解决，也要引导他们认识事情的现状和条件，不能一味打压。
A2 规划应用
目前正在制定部门下半年工作计划。计划制定过程中，首先由我编制出初稿，然后交给部门同事们进行补充，然后进行讨论。讨论过程中，我将介绍所知道的一些前提、条件等背景信息，提出未接受的补充内容的理由和原因。最后形成终稿提交公司计划管理部门。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第172页
主题：高管如何表达感谢

表达感谢对那些最看重组织绩效的高管来说，可能极具挑战性。及时华尔街并没有把表达感谢列在优先的位置，但聪明的高管明白，向员工表达感谢，对他们的组织将产生强大的影响。
1. 找一些小机会表达感谢。作为高级领导者，你的行为往往被员工放大。你确立的标准，也为其他领导者的行为确定了基调。记住，虽然在电梯里和员工进行30秒钟的交流对你来说并没有太大的重要性，但对那位员工来说，可能意义非凡。
2. 不要对员工想当然。过去曾在工作中表现优异的员工，如果没有得到正面的激励，也许不会继续其优异的表现。要练习说出心中的谢意，并对员工提出表扬。每天留出一些时间给那些出色完成任务的员工发电子邮件，或者跟他们闲聊一会儿。在表扬时，要具体提到对他们出色的行为或性格的感激。
3. 从直接下属那里获得“感激情报”。详尽地了解那些值得表扬的个人、团队和部门，并且真正地表扬他们。写一些便条、打几个电话或者出现在部门会议上表达你对员工的感激之情。这可能对员工的士气有着极大的提升，而对你来说，所花的时间很少。

不要以为公司给员工开了工资，他们就理所当然应该给你好好地工作。作为企业高管，对员工的优秀表现一定要给予真诚的谢意，这有助于让员工保持其优异的做法和高效的业绩。
1. 利用短暂的机会，和员工谈心。高层在员工身上花费短短的时间和精力，用于感谢员工的出色表现，会带来放大效应的激励效果。
2. 员工的优异表现不是理所当然的。要了解员工的努力和获得的绩效，并对他们由衷表示感谢，才能激励他们把做得好的那部分保持下去。
3. 详细了解员工的情况，通过各种方式，如便条、电话、会议上的表扬等方式，来对员工的优异表现表示感谢。

A1 联系实际
4年前，我接管一个部门一段时间后，一位员工提出辞职。临行前，他到我办公室道别。他说道：我认为你作为部门负责人，做的还是远远不够。你可曾到我们工作的场所看过大家是如何尽心竭力的工作？你可曾到现场看一下我们辛苦的劳动成果？
现在看来，当时我做的的确不够。没有认真了解员工的情况，没有抽出短暂的时间，通过各种方式对员工的努力工作和优异成绩表示感谢，从而挫伤了员工的积极性。
A2 规划应用
下周开始，我每天在午餐时间争取和员工们在一起吃饭，聊一聊他们工作中，在报告中体现不出来的那部分内容。等到项目里程碑会议上，对员工的优秀表现给予表扬和感谢，并说出一些工作报告体现不出来的细节，以此激励员工。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第182、185页
主题：如何提出“重复”反馈
想象你正在以每小时60英里（约96公里）的速度，驾车在高速公路上飞驰。这里存在两种可能性，你要么朝着正确的方向飞奔，继续前进；要么你走错了方向，需要变更路线。同样，反馈的类型有两种，一种涉及要求员工将来重复的行为（等同于继续朝着正确的方向飞速前进）；另一种涉及要求员工将来改变的行为（相当于你离开刚刚行驶的道路，转向一条全新的道路）。
给予员工“重复”反馈，不仅有助于员工继续做好他们已经做的很好的事情，还有助于提高员工的创造力。
这里是给予员工“重复”反馈的五个秘诀。
1. 首先感谢员工。“雷切尔，我感谢你在这个项目上所做的出色工作。我注意到了，你和我们的团队的合作，帮助了他们如何和谐共事。”
2 描述他们做了什么。“在我们最后一次项目情况通报会上，气氛开始变得紧张，你开口说话了，尽管气氛紧张，由于你描述了他们的工作和特点，团队中的每一位员工都听得非常认真。”
3. 解释其效果。“解释反馈的问题改进后的效果，这立即缓和了会议室里的紧张氛围，帮助每个人从新的角度来看问题。”
4. 要求将来更多地表现那些好的行为。“下次你觉得团队在讨论中出现了有损团结的紧张气氛时，重复强调要求表现那些好的行为。”
5. 密切关注好的行为，并且对其强化。“雷切尔，你又这么做了！感谢你成为了我们团队中保持理性的员工。这对团队真的太有益了。”

所谓“重复反馈”，是指在员工目前正采用正确的方式做事情的时候，告诉他们应该保持现有的方法和方向，向着成功迈进。
进行“重复反馈”时，首先要对员工表示感谢，告诉他做了正确的事情；接着描述你所说的正确的事情具体指的是什么；并把他所做的正确的事情达成的正面作用说清楚；然后请他继续保持这种正确的做法；之后密切观察员工是否保持了正确做法，如果是的话，继续采用“重复反馈”来正向强化。

A1 联系实际
8年前我在制造企业负责生产工艺。有一段时间我发现生产线工人在焊接电子元器件时，主动把管脚上剪下的多余导线存留起来，用作以后修板时的连线，这样就节约了成本。可是又过了一段时间，我发现工人不再存留这些余料。当我问他们的时候，他们说：以前是擅自做主的，但不知道这些余料的性能是否满足要求，另一方面就是给工作台整洁带来一定影响，领导也没发话，所以不再用了。
由此可见，有时候员工虽然做了正确的事情，但他们对更深远的效果并不了解。所以需要通过“正面强化”----也就是片段中说的“重复”反馈，告诉他们做的非常好，并要他们继续坚持，才能帮助他们保持一种正确的做法。
A2 规划应用
我部门的李女士入职2年多来，逐渐对自己负责的工作做的得心应手。上季度计划中，她对所需物料的预测非常精准，因而采购部门能够编制有效的采购计划，既能满足工作需要，又不占用多余资金。下周开始编制下一季度工作计划，我会向她指出：她的预测准确性能够提高将来的工作效率，应该予以坚持。然后继续验证她的计划精准程度，如果仍正确，则在下个季度继续进行“正面强化”。

【美】塔莎.欧里希《号召力》第182、185页
主题：如何提出“改变”反馈
想象你正在以每小时60英里（约96公里）的速度，驾车在高速公路上飞驰。这里存在两种可能性，你要么朝着正确的方向飞奔，继续前进；要么你走错了方向，需要变更路线。同样，反馈的类型有两种，一种涉及要求员工将来重复的行为（等同于继续朝着正确的方向飞速前进）；另一种涉及要求员工将来改变的行为（相当于你离开刚刚行驶的道路，转向一条全新的道路）。
这里有五条建议，有助于你向员工提出不带威胁的“改变”反馈。
1. 直接但要支持。“我想和你谈一谈，你将来可以怎样采用不同的方式来和客户说话。我希望我们能敞开心扉地谈清楚，并且希望你获得成功。”
2. 采用“天气报告”式的语气。以一种平静、平和的语调来描述需要改变的行为。我的一位客户把这种语调描述为“天气报告”式的语调。不带任何感情地陈述问题，就好比你可能会说，“现在外面正下着雨”。试着这样说：“我们今天一对一的谈心中，当我要你拿出我们新发展客户的最新动态时，我看得出你很抵触，说话的语调也变得短暂而急促。你告诉我说，那些新客户尽在你的掌握之中。我不太确定那位客户的情况是否如你所说的那样，但我需要掌握客户的情况。这样的话，万一出现了问题，由于我事前已经了解了情况，便可以为你提供坚强的后盾。”
3. 就他们将改变的行为达成一致。首先，抢你的员工说出他对局面的看法。“你可能稍稍详细地告诉我这件事的情况吗？为了让我门之间的沟通能够保持下去，我可以提供怎样的支持？”然后，请他们对将来要实现的目标及实现目标的最佳方法，说出自己的看法。“将来，特别是当事情进展不太顺利时，我想请你尽快告诉我你已经掌握了的信息。”要阐明改变那一行为的好处。
4. 确定接下来的措施。“为什么我们不能对下个月的情况进行充分评估，以确保我们两人对事情的发展感到满意呢？”
5. 提供你的支持，最后写一张肯定的便条。“感谢你跟我谈这些。你是我们团队中宝贵的一员，我知道，这对我们客户服务质量的提高将产生重要的意义。”当你看到员工的确有所改进时，给出“重复”反馈。

作者所说的“改变”反馈，就是提示员工：目前他的做法不恰当，应改变工作方法或方向。我姑且称之为：阻断错误。
表达“改变”反馈不当，有可能让员工感到被训斥、被批评甚至有羞辱感，因此引来员工的负面情绪，给工作带来不利。作者详细指导我们如何表达“改变”反馈：
1. 直截了当，不拐弯抹角、试探，直接表达出希望员工改变的事情来；同时表示自己的动机，即希望帮助员工通过正确的方法来提高绩效；
2. 语气平静，就想讲述一件极普通的事情，避免用尖锐的词语、过激的语气。作者称之为“天气预报语调”，即：使用不带感情色彩的语调、语气；
3. 就需要改变的行为达成一致。让员工认识到，改变行为能够达到共同的目标；
4. 制定改变行为的具体方案，通过什么过程、步骤等来实现；
5. 对员工的工作表示感谢，并说明其在团队中的重要性；
6. 当员工确实改进之后，给予“重复”反馈，即指出其采用了正确的方法，并请其保持下去。

A1 联系实际
前几天一位老同事来访，说起五年前我初到他所在的部门负责时的事情。他说，那时候我太不懂的员工的心理，很多话说的让人感到很难接受。有一次看到他和一位同事正在实验室工作，我上前拉住他的衣领说：你们有没有仔细阅读操作规程？这样做完全是不符合规定的，你们知不知道你们这么做会引起多么坏的影响？...... 由于当着众多同事的面，我的嗓门很大、脸色涨红，显得很愤怒，这让他和那位同事都感到万分难堪。他说：现在敢跟你说了，当时觉得你真不把我们当人看待。
很显然，这是表达“改变”反馈时，方法、语气不当造成的。
A2. 应用规划
最近发现部门有一位员工，在劳动纪律方面表现有些问题，多次因为不能及时上班耽误参加早会，长此下去，给工作绩效造成影响。我准备找她约谈一次。根据本片段提出的方法，谈话时我将保持语气缓和平静，让她认识到耽误参加早会给工作的影响，然后请她安排好自己的生活，做到准时参加早会。最后，告诉她我愿意为她提供支持。一周之后，如果发现她能够准时参加早会了，就给她进行“正面强化”，即告诉她已经走在正确的道路上了，请她继续保持。

让员工真的休假

你有没有在休假的时候仍然放不下工作上的事情，偷偷地查看一下点子邮件？或者打几个电话？如果数量很少，这实际上没什么关系。但是，那些在休假期间依然放不下工作的人们，比那些真正放下工作去休假的人们，在健康和幸福感方面提高的幅度小一些。但尽管如此，他们的幸福感和健康状况，确实有所改善了。不过，研究表明，如果你的员工觉得他们在休假期间依然不得不工作的话，纳闷假期对他们产生的积极影响，就变得更为短暂了。
因此，员工在休假的时候，请不要用工作上的事情去打扰他们。我知道，我们很难让自己真正做到这一点。要帮助你的团队看到完全放下工作去休假的好处，同事向他们表明，你不希望他们对工作仍放不下。如果由于某些原因，他们确实无法完全放下手头的工作，每天只要他们收一次邮件就可以了。
当你告诉员工，他们在休假时，你真的不会为了工作上的事情而打搅他们时，他们会不会相信你所说的呢？为了让他们相信，你自己一定要首先做到。
让我们观察如何帮助你的团队员工享受休假的好处。
1. 试着向员工解释，如果他们休假，得到的一定比失去的多。
2. 要记住，假期不必太长。及时几天的假期，也可以帮助你的团队员工再度把百倍的精神投入到工作之中。
3. 再努一把力，一定要帮助你的员工（特别是那些绩效格外优异的员工）不带任何心理负担地享受假期。
4. 要意识到，你得给他们确立榜样。还记得莱尔斯将军的故事吗？这样告诉员工：“对我来说，重要的是你照顾好自己，做到健康和幸福。因此，请你把计划好的假期休完。”如果他们不休假，找找背后的原因，帮助他们解决问题，让他们能够安心休假。
5. 在下属员工休假之前，一定要让你和你的团队掌握他们首投项目的所有必要信息，以便他们不在岗位的时候，项目的工作不受影响。
6. 下属员工在休假期间，让他们安心休假。不要给他们发邮件。如果你可以不打电话、不发短件给他们就能够解决问题，那就不要跟他们联系。

作者告诉我们，休假有利于提高员工的工作积极性。如果员工休假时能够不受工作的打扰，那么休假的效果会更明显。因此，作者给出几点建议，帮助我们做到如何让员工真正享受休假：
1. 告诉他们休假的作用；
2. 可以采取短的假期；
3. 跟在工作的员工一起努力，让优秀员工更好地享受休假；
4. 帮助担心休假影响工作的员工找到原因，并帮忙解决问题，以便是他能安心度假；
5. 了解项目的计划、进度情况和他们承担的任务，确保不因安排员工休假影响项目进展；
6. 员工休假期间，尽量减少工作方面对他的打扰。尽量不因为工作的事情给他打电话、发短信。

A1 联系实际
去年公司开始推行“强制休假”制度，要求员工必须休年假。如果有员工未休假，将在年末部门绩效考评时扣分。因此，我不得不让部门最关键的几个同事安排休假。小李是其中一位。她一直一个人负责几件重要的事物，她休假的话，这些事情别人没法接续。所以在她办理休假手续的时候，我给她提出：休假期间，必须24小时手机开机，如遇紧急情况，我将让同事联系她，由她远程指导，处理这些别人没有接触过的事物。
这种做法，显然不能很好地让员工享受休假的乐趣，不能充分发挥休假的积极作用。
A2 规划应用
今年又到休假小李的时期。为了让她能够好好度假，我准备首先安排从下周开始，进行业务交流分享，让部门内员工相互了解别人的工作内容，以便在特殊情况下相互接替，做好“互为备份”。另外跟小李共同确定一个重点“备份”人选，在小李休假期间接替她的工作。并请小李列出覆盖她休假期间工作上可能发生的事情，并跟接替她工作的人一起制定应对策略。这样，有人承担工作，小李在休假期间就不用再“随时待命”，而是能更好地享受休假，假期之后会更好地投入工作了。

主题：剔除不重要的细节
在有的工作岗位上，成功意味着极度专注于细节，所以，简化工作任务也许并不容易做到。不过，卓越领导者往往是擅长简化的人（同时也对细节了如指掌），你得从大局着眼，确保下属团队将精力集中在正确的细节而不是所有的细节上。
1. 想你的奶奶解释它。如果你正打算简化某一信息或某项任务，特别是为那些不具备特定领域工作经验和专业技术的团队员工来简化任务，要回答好这个问题：“如果我对奶奶解释这项任务的话，该怎么来说？”关键在于摒弃行话、缩略语和不必要的细节，只拣重要的说。起初，要做到这样并非易事，但试着去做，你会收获很多。
2. 清楚的说明你的首要任务。注重细节的人通常不会把首要任务列出来，因为他们觉得“所有细节都很重要”。因此，要定期（每天、每周、每月）思考一下，你需要下属团队做哪些事，并且清楚地阐述那些最重要的任务。用最重要的任务来引导你的下属团队专注于正确的事情，此外，别忘了解释为什么他们要把精力集中到这些任务上。
3. 召开头脑风暴畅谈会。召集团队开个会，在会上不要就细节进行头脑风暴，而是就下个月或下个星期的整体目标进行头脑风暴。鼓励团队员工在你开始拘泥于不重要的细节时提醒你抛弃“细枝末节”。这将有助于你专注于大局，并且让下属员工能够参与到发展方向及目标的设定过程中。

主题：高管可以放松，但不要太过
你知道严肃类型的高管是什么样的吗？他们身着灰色西服、表情严肃、不苟言笑，一心希望员工能够完成任务。没错，那些笔挺西装所掩盖的，也许诗歌非常有趣的人，只是他们觉得，在工作场合中不能将自己的风趣幽默表现出来罢了。我们经常在书上了解到，工作中如何保持风趣、这样有什么好处，但是，高管怎样做到？
1. 有时候摘下领带。快乐的形式多种多样，穿上节日盛装或者让员工一起完成社区的项目、开展妙趣横生的自拍比赛、表演滑稽短剧。根据娱乐周刊的调查，一些顶级的公司鼓励员工一道创作音乐，高管们和公司员工一同演奏。让你的员工看到你也快乐地参与他们的活动，没关系。这种方式值得一试。
2.咨询你的沟通部门或人力资源部门。如果你拥有一些内部资源，那么，请沟通部门的员工或人力资源部门的员工帮助你营造快乐气氛。请他们出点子、想办法，怎样才能在你的公司里使大家高兴起来，快乐地投入工作之中。他们能够很好地根据你的个性和公司的特点来提出建议。
3. 不要忘了你的形象。你是公司形象的代表，因此，不要在营造快乐氛围的路上走的太远。如果你担心你的形象，或者是在公共场合，尝试下面这些微妙的举动：微笑而不是放肆地大笑，在提到员工的时候以一种非正式的口吻，或者开会时增强会议的趣味性。有时候，所有这些小小的举动累加起来，将产生巨大的效应。

主题：内向的领导也可以活跃气氛
在工作中保持幽默和乐趣，对那些常常不和他人交往的领导者来说，特别难以做到。有一项针对工程师开展的研究表明：在某些场合，性格外向的工程师比性格内向的工程师更多的运用幽默来活跃气氛。那些经常借助独处来恢复经历的性格内向的领导者，可能需要别人更多的帮助，才能使气氛活跃起来。
1. “单调的”快乐也不错。你不用把下属团队带到卡拉ok厅，就可以给他们带来一些乐趣。有时候，在一起吃顿饭，也非常有助于活跃气氛。记住，要找一些很好的机会来营造快乐氛围，比如庆祝某位员工到公司工作一周年或即周年，或者某人出色地完成了一个艰难的项目，等等。这些并不需要夸张豪华的庆祝。
2. 井井有条地组织活动。如果让员工参加一小时的活动让他们觉得太漫长的话，那么，可以考虑组织更加秩序井然的活动。试着组建一支由公司赞助的排球队或者保龄球队。如果你发现下属员工正在进行一些与健康有关的活动。问他们愿不愿意组建一支跑步队伍。或者，为员工寻找机会在社区中当志愿者。这些活动对那些性格内向的人非常不错，因为它们几乎不需要太多的交谈！
3. 分担责任。当你的下属团队聚在一起时，让他们来安排这些活动。可以有团队成员轮流来承担这一责任，或者由员工自愿承担。不要让它变成额外的工作，这应当由想做的人来做。但是，不论你做什么，不要你自己一首承包。