聚焦式会话——《促动》P18页

聚焦式会话法是一门提问的技术。在人们越来越重视自己的话语权的年代，组织里的员工需要对影响他们生活和工作的问题有畅所欲言的权利，如果这种畅所欲言是无序的，那结果一定是混乱和无效的，聚集式会话法通过一层层问题的提出，让人们最大限度地参与和思考，这些问题的答案，会协助参与者向内反思，到下一步的行动计划。

聚焦式会话法是由四个层面组成的架构性对话：

1、  数据层面（objective）

数据层面是指那些关于事实各外部现实的问题，这些问题一般是从感官上获得，包括我们看到的资料，认为的事实和观察到的外部客观现实 。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这分月度计划中，哪些数据引起了你的注意？数据层面的共享，是为了多个角度共享信息和自己关注的第一手资料，并确保与会者都是在谈论同一件事情，而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队陷入事倍功半跑偏的窘境

2、  体验层面

体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想，这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想，例如，项目进展过程中，大家感觉最开心的事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常的郁闷？这件事让你回忆起过去什么经历？

3、  理解层面

理解层面是指那些挖掘出意义价值、重要性和含义的问题，这个层面的问题是建立在数据 资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如，解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么？我们有哪些我们有那些创新的做法可以解决这个问题？

4、  决定层面

决定层面是让人们能够对未来做出决定的问题，这个层面重点是新的发展方向，通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如：我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？

聚集式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心理过程，它是一个“感知信息——内在反应——判断思考——做出决定”的自然而然的过程。

【不这样做的坏处】【what】在我们的日常生活与工作中，经常需要会话，而在会话的过程中，一种形式是提问，也叫苏格拉底式会话，它采用提问的方式帮助人们思考，从而达成共识，自觉采取行动；会话的另一种形式是告知，【why】采用告知式会话会产生不理解的争辩、被动的接受，以及消极的行动，而消极的行动又会产生低效，如对某一个问题没有达成共识甚至导致会话的失败。例如：

【反面案例】七月一日，为了纪念建党95周年，我们公司的党员参加市里组织的青年志愿者活动，到市区维护交通秩序。在十字路口红灯亮时，看到一位骑摩托的男士快速冲过，当我把他拦下后，我的目标是批评教育他，并让他接受处罚，但我却一开口采取了告诉形式的会话：你闯红灯了，先接受处罚，然后担任志愿者！那个男士的回答是：我就闯了，怎么着？不就是罚钱吗？你该罚多少就罚多少！结果导致会话的失败。

【书中建议，反例变正例】导致这次会话失败的原因是我采用了告知式的对话，而没有按照聚焦式会话四个层面的顺序来提出问题，【how】根据拆页的内容，我可以分四步向他提出四类问题，这四类问题用四个关键词就是事实、感受、理解、行动。四个问题是层层递进，层层深入，并且每一个问题都能引导他进行思考，最后与他达成共识，采取我希望的行动，具体的：第一步，我先提出一个数据层面的问题，也就是事实层面的问题，与他确认事实。如：你刚才经过十字路口时，看到的是红灯吗？第二步，我再提出一个体验层面的问题，让他寻找自己的心理感受。我可以问他：刚才你闯红灯时看到过往的车辆，你没有感觉害怕吗？第三步，我再提出一个理解层面的问题，让他认识到自己的错误，我可以问他：你认为闯红灯会造成那些后果？第四步，我可以问他一个行动层面的问题，让他对自己的过错承担责任，我可以问他：针对今天的闯红灯这件事，你准备怎么做呢？

这样的一个聚焦式会话，我想那名男子会很愉快地接受处罚，并充当志愿者，维护交通安全。

【适用边界】聚焦式会话适用的场景很多，如培训、会议、项目评估等，但它不适用于不需要聚焦的会话，如餐桌旁的聊天、朋友间的闲谈等