开场： 大家好，我叫林佳，有三个标签可以帮助大家了解我：第一【有房有车】，我毕业前四年在房地产公司做HR，近三年在汽车公司做HR，简称有房有车。第二【走上讲台】，过去的我更多是在做培训组织设计，现在的我走上讲台，讲授第一门课程。第三【寻找同盟】，随着“三观”的不同，和以前朋友已经渐行渐远，因此想寻找一群志同道合的伙伴，一起做些有趣有意义的事情。在今天的拆书现场总共有6名伙伴，我左手和右手边的伙伴各组成一个小组，在待会的拆书活动中进行组内分享。（F)今天带拆的这本书是《上班路上的沟通进修课》，作者是一位美国人，莎丽·蛤莉。她是口才训练机构卡耐基关于“交际与沟通”的王牌讲师。因此本书聚焦的主题也是“沟通”。(A)这本书中，没有关于沟通方面大量的理论知识，更多地聚焦在职场上不同场景下的沟通应对方式。 (B）在职场中，你新加入一个团队，对上沟通，如何才能了解上级对你的期望值？对下沟通，如何了解下属的真实想法？如何进行跨部门的沟通？这本书为你提供了大量的提问句式，让你可以直接套用。整本书的表述都很通俗易懂。通过应用这本书，你会发现，职场上的沟通变得更加坦诚与有效，进而也增加你升职与加薪的机会。
会提问的主管更高效
录用新员工时，我会遵循下面这样的流程。首先，我会说：
作为你的上司，我的职责就是帮助你实现职业理想，不管你今后是否还在我们公司就职。因此，你的哪些话语、行为、状态是好的或者不好的，我都会告诉你。
你明确表示将关注员工的表现，并且会及时给他一些提示或指导。说起来大家可能不相信，很多管理者从来不会这样做。如果你已经工作过好几年，你肯定遇到过这样的管理者，他会告诉你：“你做得不错，继续保持。”虽然很中听，但对于你的能力提升毫无帮助。
告知员工你会关注并且随时给他一些建议，在一定程度上就建立了双方之间的信任感。作为员工，我们有时会对上司的意见左耳进，右耳出，毫不在意。而如果把它们作为自己信任的人，我们就会接纳他们的建议，相信他们是为了我们好，如果不能与员工建立这种互信的关系，你给员工的反馈无异于自言自语，他们一个字都听不进去。
然后，我会说：
我希望与你建立良好的关系，如果你愿意的话，我们可以好好沟通一下。请你先看下这些问题，一周之后我们可以针对这些问题聊一聊。你也可以想一想有什么问题想要问我，我会尽可能地回答你，如果有的问题我不便作答，我会告诉你，并且让你知道原因。加深对彼此的了解，能够帮助我们在之后的工作中更好地相互配合。
我建议管理者安排一次90分钟或两次45分钟的面谈。听起来好像很浪费时间，但仔细想想，修复一段被破坏的关系需要花多少时间？发现一名不合格的员工，然后辞退他需要花多少时间？培训新员工需要多少时间？在这次对话中，你会获得很多信息，这些信息本来在面试阶段就可以而且应该加以了解。在开展工作之初，花时间明确要求和期望能够帮你免除后患。
经常有很多公司请我为他们做“反馈培训”(feedback training)。这些公司的负责人担心他们的管理者没有给员工足够的反馈，导致员工进步缓慢，或者员工根本不知道自己的表现是好是坏。
不管你们的性格多么直率，你和员工的关系如何亲密，指出员工的不足之处确实不好开口。在最开始就明确要求期望，可以降低正面冲突的概率。员工不必猜测上司的期望，而更有机会通过努力达到上司的期望。正如威廉·尤里在《谈判力》中所说“磨刀不误砍柴工”。投入时间，从一开始就建立高效的工作关系，日后会受益无穷，我保证。
与新员工面对面沟通，我会坦率地问下面这些问题：
你选择我们公司的三大理由是什么？
你会因为什么离开公司？
你为什么选择这份工作或这个项目？你希望从这份工作或职责中获得什么？
你的工作满足感来自于哪三个方面？
接受表彰时，你喜欢私下肯定你的表现，还是公开表扬你？
你最想培养哪方面的技能？
你今年以及今年三年的目标是什么？
你最喜欢做什么？
你最想做但一直没有机会做的是什么？
你有什么顾虑？
我要怎么才能知道，你感觉不太好，需要我的帮助？
你还希望我了解你哪方面的情况？
你想了解我的哪些情况？
你还有哪些问题？
（What）选取的这个片段，作者主要讲的是当我们作为管理者的角色，
面对新下属时，能够通过提问的方式，了解他真实的想法，明确要求与期望，并给予指导与反馈。
（Why）为什么要注意这点呢？首先，促进你跟新下属建立信任的关系，彼此了解。其次，有助于你在新下属试用期内做出决断，及早地发现不合适的新员工，更好地留住优秀的新员工。最后，促进工作的开展，建立团队内坦诚的沟通氛围。
（How）那我们作为管理者，面对刚进入公司的新员工，也就是我们的下属，我们应该怎么做呢？其实，很简单，就两大步骤。
第一，明确告知员工，你会关注他的表现，并给他建议与指导；（作者列举了两段话，大家可以多加练习，改变成自己习惯的语言）
第二，安排一次面谈，通过提问，了解员工的真实想法，并提出你的工作要求与期望。（作者列举了提问的问题清单，你可以从中选择你所需要的）
（举例）今年3月份的时候，我开始带一位新人做培训模块的工作，他之前从未接触过培训方面的工作。刚开始，我主要是给他布置一些培训组织方面简单的工作任务，并针对他做出的结果进行指导与建议。但是，做了一段时间，在单纯执行的基础上，我觉得他应该建立自己对于培训工作的独立思考与逻辑体系。于是，我找他进行了一次深入谈话：第一，了解他目前对培训工作的想法；第二，告诉他要做好培训，要从哪几个方面着手，比如说要看哪几本书，多接触哪些培训公司，听什么课程，并让他回去进行总结，形成一份“学习与行动计划”。之后，他在执行培训工作时，就不只是单纯执行，会有了思路的拓展，并主动提出自己的想法。
（强调不这么做的坏处）倘若，我如果没有找他进行深入谈话，这半年来只是让他做些培训方面的简单执行工作。一方面，他会觉得工作挺无聊繁琐的，不会透过这些基础工作，去思考背后的培训设计逻辑。另一方面，我也难以去考察他在基础执行工作之上的发展潜力与思考力。
拆书家提问设计：
好的，现在大家回想一下，你是不是有过这样的情况，部门来了一位新员工，你的下属，你对他很关怀，也很Nice，但是他总是犯错，你纠正过几次但却不见成效。这件事发生在什么时候？具体是什么情况？请大家花3-5分钟的时间在组内讨论一下，等会我会邀请1-2位伙伴来分享下。
学习者案例记录：
学习者：我曾经带的一位年轻女下属（简称阿Q），在招聘面试她的时候，我与我的领导有些分歧，当时有两个候选人，一个是阿Q，另一个是阿E。我个人倾向于招聘阿E，因为她待过生产型企业三四年，做事很扎实。我领导倾向于招聘阿Q，因为外形方面的条件比较好，加上人比较有灵气。最终，进入公司作为我下属的是阿Q，这也给我后面工作带来了很多的干扰。她之前是做销售出身的，现在转做培训，导致的结果是她过于注重个人表现，而不注重双方之间的配合，推进事情的落实。具体表现在两个方面：第一，在一些重要的事情上，不与上司请示，直接自作主张。第二，做错了事情，很习惯地给自己找各种借口与理由来狡辩，不愿意去承认自己的错误。所以，跟她的沟通配合也是非常的痛苦。我是比较委婉的人，在与她沟通过程中，她始终不肯承认自己的错误，觉得是公司或是他人造成的。而这样的情况也就一直持续着，越来越明显。
我：结合您刚才所提的这个经历，回到我们拆页所讲述的新员工进来时可以采取的两大步骤来建立双方彼此信任的关系，明确您的期望与要求，您觉得如何做，可以改变这种情况呢？
学习者：其实今天这个拆页告诉我们要做预防措施。预先跟新进来的伙伴，做个详细的面谈。这方面现在越来越重要，人力资源部也越来越重视。首先，通过前期的面谈，提出自己作为上司希望她哪些方面可以有更好地表现，清楚而不是委婉地进行交流。如果能做到就留下了，做不到就走人。其次，在持续工作几个月的过程中，需要进行深度地交流，告知其目前的工作表现状况。也了解她对自己工作的认知程度、期望及需要提升成长的地方。作为上司，协调一些资源给到她支持，建立信任的关系。同时，进一步告诉她，要更好地达到工作要求，需要在哪些方面做提升和学习。
我：很棒，有结合拆页的两大步骤，进行了反思，如何更好地与新员工进行沟通。来自盖洛普的调查显示，75%的员工离职是离开他们的直接上司而非公司。因此，关注员工，尤其是关注刚入公司的新员工尤为重要。通过有效提问，了解下属的真实想法，明确你的期望与要求，并给予指导与反馈，这是一名职业经理人的必备技能。今天的分享到此为止，谢谢大家~
