开场： 【学习目标】学习者在跟随我完成本次RIA现场学习后，能够具备授权意识，学会运用有效授权的行动步骤将工作任务和责任交予他人，腾出时间和精力来做更重要的事情；当作为下属遭遇不会有效授权的领导时，也能够就明确任务目标和授权的职责范围等问题提出建议。
大家好，我是微光，今天要带拆的《管人的艺术--团队沟通的方法和技巧》。
【事件场景】请大家回想一下，有没有经历过这样的场景：你忙得不可开交，又接到个急活儿，回头看看身边的新员工，叹了口气决定自己加班；亲戚家决定让孩子自己管压岁钱，结果熊孩子钱到手就花好几千买个智能手机，一场家庭矛盾就此引发。
【提问】相信大家身边类似的情况还很多，为什么开始管人自己反倒更累了？为什么老公做家务结果还吵架了?为什么你不敢放手让孩子独立做事情？
【影响】答案是你不懂有效授权，不信任下属能力，事事亲力亲为，所以当了Leader反而愈发身心疲惫；交给别人的任务，控制欲太强喜欢挑毛病，所以对方也不乐意了；授权后放任不管，不约定权力和义务范围，所以孩子才乱花钱。
【解决】要怎么解决呢？《管人的艺术》能告诉你授权有多重要、怎样才能有效地授权。所以，也要强推下这本书，作
在工作和生活中，当向别人授权时，我：
经常 | 有时 | 很少 | ||
1 | 详细向他人解释、要求如何完成这项工作 | 1 | 2 | 3 |
2 | 感觉自己对这件事情失去了控制 | 1 | 2 | 3 |
3 | 预料最后自己还得重新再做一遍这项任务 | 1 | 2 | 3 |
4 | 只授权别人做一些常规或简单的工作 | 1 | 2 | 3 |
5 | 不能明确说出自己所期待的结果 | 1 | 2 | 3 |
6 | 不向被授权人阐明他们的权限 | 1 | 2 | 3 |
7 | 没有对这件事情的完成时限进行要求，或者约定进度报告期限 | 1 | 2 | 3 |
8 | 被授权人出现纰漏，我不会主动承担责任 | 1 | 2 | 3 |
总分：
请得分在20分以上的同学举手。恭喜你们，授权技巧不错；如果得分低于16，则说明你可能对授权还不那么在行，接下来你更得认真听啦，因为一会儿我们要学习有效授权。
在座可能有职场新人，别说下属可能连新员工都没有带过，但是别忘了，你很有可能会碰上不会授权的领导，要是学会了这个技能，也能向上管理喔。再说了，生活中很多事情你同样需要授权，让老公炒菜就不要在一边瞎叨叨；同意孩子自己管压岁钱，就得约定用途和限额。下面开始看原文。
说到授权，好像大家都知道，可到底该怎么授权？什么事儿可以授权？能说清楚的人却没那么多。【混淆概念+互动】先问大家，看完拆页觉得授权和参与是一回事儿吗？（有人说是，有人说不是）其实，授权不是让员工参与，意味着下属能够独立决策，而参与是和下属共同决策。再问，授权就等于拱手让位吗？（有人说是，有人说不是）对，授权也不是让位，不是“某某，这事儿交给你全权负责”就完事了，不是交代任务后的放任不管，我们需要的是有效授权。【互动+预防异议+不这么做的坏处】那授权有什么好处呢？将工作权力和责任分配给下属，增加员工对工作的投入程度和责任心，在提高工作绩效的同时促进员工成长。也许有人觉得自己能力强效率高，一个人累点也能完成任务。可人的时间精力总归有限，如果管理者忙于具体事务，不思考大方向、定目标，整个团队再辛苦工作价值也可能是零。所以，无论从管理者本人、团队还是下属角度来说，都需要授权。【举例】比如说我，就是前面提到的不懂授权的Team Leader，自己每天累死累活、团队也效率低下。当发现问题所在后，便开始按照书里建议探索如何有效地授权。首先，确定任务，明确哪些可以授权哪些不能。简单事务性的、专业技术性强的、组员擅长或喜欢的、有助于组员学习进步的几类工作必须授权，而涉及到高层协调、大额资金、人事以及团队整体利益、发展规划等事项则不能授权；就某项工作来说，应审核把关成果，授权过程。其次，选贤任能，逐步提高授权程度。根据任务难易程度和组员能力情况，选择合适的人授权、逐步授权。我的三名组员有一个缺乏经验的新员工，一个有一定经验但能力不够，还有一个经验能力都还行，所以事务性工作一般交给新员工，有挑战性、重要专业技术问题则根据老员工的能力特长和意愿来分配。对没经验的，就直接告诉她该怎么做、学流程；能力缺乏的则多指导，有经验能力的就让他自由发挥。进度控制上也分随时汇报、定期汇报、完成后汇报到无需汇报几个层次。再次，落实分工，明确授权目标、权责和资源。分配任务说清楚需要他做什么、我希望的结果、时间期限，明确界定该项任务中授予他权力、职责的具体范围和界限，有哪些资源，让他们知晓我能够提供哪些支持、哪些问题必须向我汇报。最后，跟进完成，与下属保持沟通，监控任务完成。聚焦于结果，以肯定和引导为主，少提建议多问引导性问题，像我挑刺的毛病就很不好，就得调整观念允许下属犯错，除非原则性问题都不能去干涉过程。这半个月来，我刻意提醒自己注意有效授权，效果还不错，虽然组员能力提高还有一个过程，但自己轻松了很多，开始有时间精力去思考、协调更重要的事情，组员也轻松了不少，感觉一直处于学习进步的状态。【适用范围】也要提醒大家，工作中的授权要注意具体情况具体分析。比如说有些事务性工作特别急，别人没办法在规定时限内完成就不能授权；有些难度很大但是不着急的活儿，则可以指导下属慢慢完成，让他们边学边做。我们一起回忆一下有效授权的步骤吧：第一步，确定任务，明确哪些可以授权哪些不能。第二步，选贤任能，逐步提高授权程度。第三步，落实分工，明确授权目标、权责和资源。最后，跟进完成，监控任务完成。一二三四，有效授权就这么简单。
刚刚给大家分享了为什么要授权，以及如何有效授权。下面，我们一起来学以致用吧。我为大家设计了一个练习场景：公司打算在6月底召开年中答谢客户的晚宴，要在交通方便地段的四星级以上酒店举办，邀请重点客户代表60人左右，预算30万元，明确由王经理所在的部门负责组织。部门有小A、小B、小C、小D4名员工，小A组织活动经验丰富，小B资历老、熟悉公司各项业务和重点客户，小C性格外向，有很强的协调能力，小D刚入职半年。王经理准备梳理对活动规模、效果预期、预算分配、客户范围等方面的要求以及自己所能提供的资源和支持，然后召集部门会议授权此次晚宴筹备工作。现在请大家在组内开展讨论，利用刚刚学到的知识点帮王经理制定一个有效授权的方案，以组织一场公司高层和客户满意度较高的答谢晚宴。5分钟后，我将邀请一组小伙伴分享讨论出的方案。
学习者分享：找酒店、邀请客户、制定流程可以授权；做预算不可授权。制定流程：小A负责；邀请客户：小B负责；找酒店：小C负责；小D负责配合做具体的事务性工作。六月中旬前完成所有准备工作。
回应：考虑细致且全面的一次授权，但实施过程中需要注意跟进，监控结果而少干涉过程。最重要的一点，授权给了下属责任，可一旦出现问题，管理者一定要主动承担责任，也就是有了成绩，荣誉是下属的；出了问题，这锅自己来背，这才是让下属信服的管理者。
A2:听了我今天的分享，大家已经知道了怎样才算有效地授权。但是身为管理者，有时候你可能还是忍不住指责下属的错误、习惯亲力亲为，作为下属你也很可能碰到领导让位式或参与式的“假授权”。接下来的两周里，请大家选一件事情来关注授权。可以是自己授权给别人、也可以是领导授权给自己，把你们对话的要点记下来，然后运用四个步骤把它修正为有效授权。请把这个有效的授权过程写下来发送到我邮箱44808293@qq.com，便于咱们继续交流探讨，谢谢！
好了，今天的拆书就到这里，希望大家都能get到有效授权这个新技能，有更多的时间和精力来做自己最应该做的事儿！
