【F】这本书就是《高效能人士的七个习惯》，大家看封面上的这个人，就是这本书的作者，引领我们成为高效能人士的精神导师Stephen Covey。经过28年的时间验证，在世界各地，有成千上万的人成为这本书受益者，有数百万的管理者仍然在不断践行这七个习惯。在中国，一堂七个习惯的培训课程价值3k元到3w元不等。

【A】为什么这本书这么风靡？我想不仅仅是因为是因为它传递了正确的理念和价值观，还因为书中的每一章之后，都有一个“付诸行动”的设计，它能够让我们把一项习惯及时地转化为有效行动，这也是我在读这本书的过程中，最喜欢的复盘环节。虽然只有七个习惯，却让你觉得简单，而不单调。

【B】运用了书中的道理之后，我们可能会对改变看待自己和别人的方式，唤醒自我提升的潜能。对个人而言，我们能够成为一个积极主动、目标感明确、关注重要事情的高效能人士；对公众来讲，我们能够以双赢的思维与人进行合作，知己知彼，寻求更好的解决方案。在个人领域和公众领域得到不断提升。我相信读过这本书的人都会明白为什么Covey博士的指导会对我们产生如此巨大的影响。

拆页1：积极主动的人扩大影响圈

【学习目标】在跟随我完成本次现场学习后，学习者能够在某件事情上，先专注于力所能及的事来做，然后施加影响，推动外界条件发生变化。

【分组】三人一组

【R】

接下来，请用2分钟时间阅读原文拆页，思考遇到问题时，我们应该具有什么样的思想准备和意识？

（拆书家拿出一个道具展示给现场学习者）

别激动，这不是一个微信红包，虽然长得很像。这个红色的圆代表我们的时间和精力涉及到的范围。这个范围内都是关注圈，其中，在我们能力范围内可以掌控的事儿，形成了影响圈。

生活中，我们常听到这样的假设，“要是出门之前，你提醒我一下，我就不会忘记打卡了”，抱怨的人忽略了自己能做的事，而是默许自己受制于外界条件，认为“需要改变的是这个世界，不是我！”这种思维定式是“由外而内”的，把外界条件的改变作为自己内在改变的前提条件。坐等环境影响他，他的圈子也就被环境禁锢着，变得越来越小。

而关注影响圈的人经常说的是“我可以更细心、我能想到更多…”,先做能力范围内的事，思维方式是 “由内而外”的，自己先开始行动，然后去影响环境。所以当影响圈扩大了，自己也变得更加强大。

可能有人说，即使扩大了影响圈，也不见得能解决所有问题吧？不错，稍后我们会讲到，问题有三种类型，扩大影响圈，不一定能解决问题，但可以更多决问题的方法。

还有人说，对关注圈比影响圈小的人，怎么办？我的回答不是标准答案，只是我的理解，大家也可以自行思考。这样的人要激发他的成长意愿，多关注自己能改变的，否则格局太小，什么都不做了。

【结语】

通过这个拆页，我们学习了遇到问题时应该具备积极主动的意识，先专注于影响圈内力所能及的事儿来做，然后施加影响，扩大影响圈，推动外界条件发生变化。那么如何迈出力所能及的第一步呢？

拆页2：解决问题的第一步掌握在自己手里

【学习目标】

在跟随我完成本次现场学习后，学习者能够①判断问题的类型，②针对问题的类型，在影响圈内找出解决的问题的第一步（培养习惯、变换手段、改变看法），开始行动。

【R】

接下来，请用2分钟时间阅读原文拆页，思考三类问题和影响圈的关系。

我们把三类问题，结合着关注圈和影响圈来看，大家看讲解资料拆页2左边的图，三类问题和影响圈的关系是这样吗？

谁有不同意见？（间接控制的事情也属于影响圈的范围）

还有吗？（无法控制的事情也属于影响圈的范围）

好，对于直接控制的问题，大家都没有什么异议，显然在影响圈范围内；为什么其他两类问题也在影响圈范围内呢？尤其是无法控制的问题，比如乐天把地卖给美国，这是明明是关注圈内的事，我们也能影响吗？

答案是：可以的。

结合拆页1，作为积极主动的人，就这件事而言，我们能做的能力范围内的事，是什么？改变我们的看法，平稳心情，接受现实。当然你也可以愤怒和谴责，这个事儿外交部已经替你做了。

再比如，（***学习者分享的或拆页1中提到的，）在双方有冲突的情况下，对于我们可以间接控制的问题，采用移情的方式、用以身作则的方式来化解冲突、缓和气氛，这是我们在影响圈内力所能及的事，而等对方改变是关注圈的事。

那对于可以直接控制的问题就更好理解了，我们完全可以通过制定计划、培养习惯来改变现状，不再迟到、不再继续长胖、不再归咎于外界环境。

这样，我们也就回答了拆页1的疑问，不一定所有问题都能得到解决，但是我们掌握了解决问题的方法，就可以在影响圈内迈出解决问题的第一步。

【A2】

拆书家设计提问（逐字稿）

请自己编写一个小故事，几百字即可，要求如下：

1.         设计出人物、情节变化（包括起因、经过、结果）和当时双方的对话、动作等；

2.         部分对话体现一到两类问题（属于可以直接控制/间接控制/无法控制的事）；

3.   故事里主人公如何开展解决问题的第一步（对于直接控制的事，可以通过培养什么习惯来解决？/对于间接控制的事，可以通过施加什么影响的方法来解决？/对于无法控制的事，如何改变你的看法？）

请在纸上写下来。时间5分钟。

【结语】

好，现在问题来了，我们能够判断出问题的应对方法，也可以做出解决问题的第一步开始行动了；实际上，在现实生活中，需要解决的问题往往是比较复杂的，这个时候，我们又会面临怎样的思考和决策呢？

【事件场景】大家都和同伴一起旅行过吧？做攻略是一件特别烧脑的事，想玩的多、吃得好、别太累、花费少，是穷游的终极目标。在这个过程中，有没有发现，似乎有两套方案可以选，但实际上却又无从选择，因为两个方案都有不太满意的地方，而什么都不选又陷入了困境？

【提问】在这些时候，大家是怎么做的呢？哎呀随便选一个吧，反正都没去过，未知也是一种体验嘛，问题是，你真的做好准备享受这种体验了吗，还是因为太烧脑不会选而逃避选择呢？

【影响】往往，在看到局面不太乐观的时候，大部分人已经开始退到关注圈了，或者拖延、或者祈祷别人来解决问题。而这时，仍然有一些留在影响圈里，决心扭转局势的人，挺身而出，在关键时刻展现了非同寻常的影响力，霸气地伸出一条大腿，说：来抱吧~

【解决】当你看过《整合思维》以后就会发现，你也可以成为这样的人。我们会被书中商业领域里精彩并且经典的成功案例而吸引，会惊呼“啊？原来还可以这样！”我们的智商会得到提升，训练出头脑中同时有两个相互矛盾的想法时，可以保持继续思考的能力。那时的我们，也能做到打破现有的僵局，做出整合思维的新决策。

拆页3：识别思考和决策过程的四个步骤

【学习目标】

在跟随我完成本次现场学习后，学习者能够在解决变化环节多的问题时，列出与最终决定相关的重要因素、建立这些因素之间的联系、建立多次元组合、规划出可行性方案。

【分组】

四到五人一组

【R】

接下来，请用2分钟时间阅读拆页3，阅读理解的过程中用自己的话复述一下思考和决策的四个步骤。

首先回答下什么是整合思维？

在危机和困境中，面对两种根本对立的观点时，应综合分析二者的优势，权衡“原则、顾虑”后，组中做出的抉择不是二选一，而是达成整合效果的一个新的方法。

我理解的四个步骤：【细化行动建议】

凸显——找到我认为与最终决定相关的重要因素，有哪些逐一列出来；

因果——建立这些因素之间的联系，形成因果关系小模型；

架构——对多个因果关系小模型进行多个次元的组合，形成架构大模型；

解决——在组合后的大模型中规划出可行路径，作为最终的解决办法。

大家对哪个步骤的理解最困惑？

【举例子】

好，我举个例子，便于大家对照这个步骤。我们要和家人制定一个旅行计划，那与旅行相关的重要因素有“长途还是短途”“花费”“独特”“安全”等等；因素间的因果关系小模型是“旅途长短和花费之间是否存在因果关系”、“够独特的地方会不会安全”；可能出现变化的环节，就是次元，“订酒店的时候，除了考虑花费和安全因果关系，还要考虑交通方便”、还是说“从交通便利的角度考虑订什么酒店”，次元可能有多个，组合成架构大模型；最后，如果只考虑问题的一个方面，比如只考虑节省花费，定了最早的航班，可能由此做出的选择就忽略了其他选择对于整体经历的影响，因为有可能晚一班稍微贵一点的航班会让你另外可以安排几个小时去参观一座葡萄园品酒等等。

【适用范围】

事实上，对于二次元的决定来说（今晚是去电影院看大片还是待在家里看节目），并不需要用这样复杂的模型，这个决策过程往往用来解决“变化不定的的环节很多的问题”，例如如何准备一次面试。

【A3】

拆书家设计提问（逐字稿）

如果你是四季酒店公司的副总裁，今天上午去拜访了公司的一位重要客户，谈到合作意向时，客户这样说道：

“我确实看好四季酒店，很长一段时间它都能引领行业创新潮流。同时，我们也面临着成本开支逐渐增加的压力，因此我们不得不做出某些改变。”

请根据客户的这番意见，制定一份促成合作的可行性方案。（到战略规划层面即可，不需要具体做法）

在这个过程中，你认为对促成合作起决定作用的重要因素？这些因素之间的因果关系是什么？这些关系与客户组合后的架构可能是怎样的？因此，你规划出的最终可行性方案是什么？

请四或五人一组，进行小组内讨论，时间5分钟。

学习者案例记录

请两组分享：控制成本使产品具有价格竞争力战略？以及迎合客户看好的创新精神，追求领先地位的战略？

【结语】

我们发现，在现实生活中，需要解决的问题往往是比较复杂的，复杂的原因就在于我们需要综合考虑因素之间的因果关系及多个维度多次元的组合。这个时候仍属于个人领域的决策。接下来我们看公众领域需要解决共同问题的时候，如何决策才能从最好自己升级为更好的我们？

拆页4：双赢：创造让双方都获利的方法

【学习目标】

在跟随我完成本次现场学习后，学习者能够①换位思考、认清主要问题、创造让双方都获利的可行性方法，②在决策思考模型中，写出凸显因素、因果关系、组合架构、实现路径的过程逻辑。

【分组】

四到五人一组

【R】

请阅读拆页4，思考如何决策才能使双方都获利？

我们发现在整合思维与双赢的思想中，都提到了原则、顾虑，这是我们学习的的重点和难点。只有考虑到这两点，才能抓住问题的要害。

说个刚刚发生的事儿。一个大型滑雪场造雪用水方案，规划院提议的方案是“使用就近水库的水”，属于4类水质。而环保局要求融雪排放的水质标准为2类，才能不影响周围村民的生活用水，并声称会对规划院方案做出水质标准不合格的判定，如果规划院方案被判定不合格，则后续施工无法开展。而规划院坚持认为，环保局应当通过论证来判定融雪会不会造成水污染，由于时间关系环保局来不及做论证，就判定提案不合格是不负责任的。

首先、从对方的角度理解他们的想法，规划院的想法是就近取水，真正需求是减少施工量和节约成本，顾虑是太远了取水，施工不便。而环保局的想法是水质达标，真正需求是居民用水安全，顾虑是担心融雪排放用水污染水环境。分析对方可能有什么凸显因素没考虑到？罗列出所有凸显因素和因果关系，由这些因果关系组合还原出对方现有的架构；

其次、认清双方的主要问题和顾虑。规划方案能不能批是表面现象，要解决的深层问题是论证融雪会不会造成水污染？只有双方认同这一原则，才有可能在此基础上达成一致。所以真正的问题就变成了，由环保局论证结果来判定规划院方案。这是我们在双方架构中找到权重最大的一个次元（维度）；

3、在真正问题上创造出让双方都获利的解决方法，就是双赢。规划局能接受的结果是：将提案改为“保留后续使用该水库的可能性”，环保局能接受的结果是：只要论证后对周围水环境无污染，不排除使用该水库的可能性。这个可能性的就成为了双方架构中的次元连接点。

4、这样一来，规划院保留了方案的可能性，环保局也争取到了时间做论证。经过重新组合因果关系小模型，双方发现了新架构中的解决途径。

任何事情都能实现双赢吗？也不是，拒绝双赢的尚有人在，好聚好散没有结果也是一种选择。

双赢是双方高度互信的结果，所以达成双赢的一个重要前提是：彼此信任。如果你都不信任对方，那么不可能通过这四步骤获得双赢的结果。所以，双方不信任的情况下，就无法使用这个方法了。

【A2】

拆书家设计提问（逐字稿）

经过上次的拜访，四季酒店公司的副总裁莎莉认为，迎合客户看好的创新精神，追求领先地位是达成合作的前提；而客户比尔认为，控制成本使产品具有价格竞争力是达成合作的前提。

请四或五人一组，其中两位扮演莎莉和比尔，另一位记录莎莉和比尔的双赢四步骤，另外一到两位记录莎莉和比尔达成双赢过程中的思考四步骤。

请在纸上写下来。时间8分钟。

【结语】

让双方都获利这一点，与泰勒在《科学管理原理》中，讲到的“雇主与雇员的真正利益是一致的，除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化。”其原理完全一致。作为积极主动的个体，我们也可以创造出让双方都获利的双赢结局。

【学习地图复盘】

让我们来回顾一下学习地图。

在拆页1中我们学习了遇到问题时应该具备积极主动的意识，先专注于影响圈内力所能及的事儿来做，然后施加影响，扩大影响圈，推动外界条件发生变化；

拆页2学习了遇到不同类型的问题时，如何在影响圈内找出解决的问题的第一步（培养习惯、变换手段、改变看法），开始行动；

拆页3学习的是遇到复杂问题时，尤其是在解决变化环节多的问题时，决策思路是列出与最终决定相关的重要因素、建立这些因素之间的联系、建立多次元组合、规划出最终决定；

拆页4学习在公众领域解决共同问题时，如何做决策，这时我们已经从一个个体上升到公众层面来考虑问题，与人合作，创造出让双方都获利的方法。

刚才大家体验了作为副总裁，与客户合作时考虑的的战略规划，以及真正达成合作时可以接受的结果，虽然与当初的规划存在差异，但却是换位思考深思熟虑的产物。

那么，既然我们与人合作时，能够站在对方的角度考虑问题，得出双赢的结果；我们也可以试着与自己合作，站在终极决策者的角度考虑问题，看似对立的两个选择，权衡和综合之后，既不将就于任何一个选择，也不拖延着不去做选择，而是统筹规划现有的资源，以整合思维规划出新的决策，成为两难问题的终结者。

拆页5：整合思维迎接挑战的关键所在？

【学习目标】

在跟随我完成本次现场学习后，学习者能够①在思考问题的解决方法时，扩大凸显因素的范围，增加新的凸显因素，②考虑多方面的因果关系，找到问题的本质所在，3、保持问题的整体性，不拆分成若干问题来各个击破，始终关联着去调整决策，4、肯费尽周折地展开行动，找到最佳解决方案。

【分组】

五人一组，分别为四季酒店的管理团队。

【R】

拆页5内容比较多，但因为是一个整体，请大家耐心看完，5分钟时间阅读原文拆页，找出整合思维与传统思维在思考和决策过程的四个步骤上的差别。

在双赢的拆页中，我们知道双赢过程与双赢结果密不可分，只有过程正确才能结果正确。

把双赢的思维搬到自己的脑海中，处理相互对立的问题时，就展现了与自己合作的双赢，也就是整合思维。

拆页5展示了，整合思维者在决策过程中所呈现的特征，每一步都不同于传统思维者。那么过程不同也就导致结果不同。

由此，我们可以把过程中的每一步作为反思的工具，如何更好地解决对立问题，正好就从这四步入手。

首先，在抓取凸显因素时，我们脑海中提取的因素来源于现实本身还是我们把看到的内容简化后的一种假象？

其次，我们建立的因果关系，仅仅是一眼就能看出并建立的直接因果关系，还是也考虑了间接的因果关系？这个关系只有两个因素还是有多个因素？有哪些潜在的因果关系没有挖掘出来？

第三，我们习惯了各个击破的解题思路，如果将问题拆分成若干个问题来解决，那么还原到架构中的时候，逐一解决了的问题能否从新组合成一个完整的架构，是各自为政，还是相互补充？某个问题的解决会不会对其他问题的解决造成条件限制？正确的做法是，保持问题的整体性，不拆分成若干问题来各个击破，始终关联着、牵一发而动全身的去调整决策。

最后，终于找到了解决方案，但是要实现并不容易，有多少决心去实现，对用勇气也是一种考量，肯费尽周折地展开行动，才有可能找到最佳解决方案。

这真的是智力与体力的双重考验。

【A3】场景设计介绍

接下来，我们做一个场景演练。

四季酒店在市中心有两各分店，一家小而精，一家大而全。

小旅馆的特色是温馨而亲切、体贴入微的服务、别具特色的餐厅和酒吧。客房数小于200间。

大酒店主要面向商旅人士，丰富齐全的配套设施（有会议室、多种风格的餐厅、宴会厅、健身中心、商务中心、电话会议设备），豪华休闲设施、甚至还有购物中心。客房数大于750间。

各自的劣势分别为，舒适和随意感倍增的小旅馆显然满足不了需要体面会议室或先进通信设备的商旅人士胃口，虽然可爱舒适，但无法聚拢大幅受益以满足目标市场所需的配套设施要求。大酒店能够获得大笔收益，来投资市场所需的配套设施，但却有高高在上的冷漠和宾客稀少的问题，让人感觉不像在家里的那样轻松自在。

现在，四季酒店都在谋划新的酒店模式，希望结合小旅馆与大酒店的精华，构想出一个中型宾馆，满足亲切度、豪华度、舒适度的追求，小能聚亲切和睦、自在的感觉，大能容全套休闲娱乐设施。客房数量400间。

我们的挑战是：如果四季酒店能够提供优于同类竞争者的高质量服务，那么就能够在价格方面享有相当的优势，从而获得足够收益来提供高标准的配套设施。当然，在能挺起腰板向顾客索取稍高的价格之前，必须确保四季酒店所提供的服务与众不同。

【A3】角色扮演介绍

现在需要有四个人，担任设施销售团队，并身兼顾客的角色。

剩下的十个人，分为两组，每组五人，担任这个中心宾馆的经营团队。

我的角色是市场上唯一的咨询公司。

在游戏开始之前，我们给每一个经营团队40万的创业资金，你可以用它来做交易，比如向建设团队来购买设施，

当然也可以向我购买咨询信息、我不会提供个你整体解决方案，而是提供随机锦囊。

请以五个拆页的所有知识为基础，践行整合思维，找到可行性方案来完成挑战，请同时关注盈利水平和顾客满意度。

为了完成挑战，我们要做的是：

1、  在凸显环节，我们与众不同的服务要做到什么？又能给人什么感觉呢？需要大家的思路突破和创新。

2、  除了客房利用率和盈利水平之间的关系、房间总收入和食品饮料收益之间的关系等等，

【A3】场景演练

第一轮经营

第二轮经营

第三轮经营

【结语】

圈子（脱离低级层面的员工）—> 扩大圈子来解决三类问题—> 解决问题的思维套路—> 扩大圈子增加解决问题的可能（个人领域是一个好员工）—> 双方都想解决自己的问题，如何共同解决问题（公众领域是一个好主管）—> 双赢更上一层楼，回归到决策层面（领导者）