未经训练的发起人的抱怨常常过于宽泛，而且有过多的评价，因此不是一种有效的问题陈述。你很难对一种宽泛的、模糊的评论做出反应，如"我们开会时你从来不听我说的东西"，再加上一个评价性、批评性的评论，诸如"你显然对我说的内容 没有兴趣"。除了无法对你的冒犯行为提供细巧描 述外，激动的发起人还常会从一些特殊的事件上对你的动机或个人优势与不足作出归因。如果你们两个想将这种针对个入的抱怨转化为共同的问题你 必须对谈话的方向重新定位，从泛化的、评论性的控诉转向对具体行为的描述。
问题在于，当你遭到不公平、不公正的指控时，你很难做到不予以回击（”哦，对呀，本来我不想这么说你，但是既然你提到了这个问题……”）。可以使你保证自己的思想集中于将个入攻击转化为共同的问题解决的唯一最佳方式就是，将你的反应局限在问题上。如果你坚持澄清问题，你会得到更高质量的信息，并且达成共同解决问题的承诺。

在大家回答完这两个问题之后我想叙述一下我对这个片段的理解。这个片段告诉我们，当遭到批评和抱怨时，让自己的第一反应变成提问是一个良好的习惯。通过一步一步的提问我们可以把问题澄清，找到对方抱怨的发起点。那么，我们应该如何通过提问的方式来澄清问题呢？这里有三个技巧我们需要注意：第一，确定对方抱怨的具体内容；第二，确定自己的哪一个具体行为给对方带来了那样的感受；第三，与对方沟通协商到底什么才是他们想要的结果。概括起来就是三个转化：从宽泛的转化到具体的；从评价性的转化到描述性的；从动机和原因转化到行动和结果。
读到这个片段时候我想起了一个月前我的领导和我的一次谈话。那天领导走到我身边突然对我说了一句：『你已经来了公司一年了，开始进入职业倦怠期了啊』。我当时听到这句话的时候特别惊讶，完全不懂领导是什么意思。我下意识的反驳说『没有啊，我现在觉得还是挺有激情的啊』。领导笑笑就走了。后来我通过侧面了解才知道，领导是对我前一段时间做的团队报告不满意。
如果应用今天学习的技巧我其实可以在当时就知道领导对我说这句话的原因。首先当领导说出那句让我一头雾水的抱怨时，我不应该立即回击，应该首先提问，比如我可以说『我最近做的什么事让您不满意了吗？』，这样领导就会很自然的说『你最近的团队报告的质量可不怎么好啊』。接下来，我可以继续想领导提问『您觉得我的报告的那一部分有问题？您是用起来不方便吗？』通过这样的提问领导会跟进一步的描述说『因为你的报告中有的数据不准确，我需要花很多时间修改』；最后，我可以通过继续提问确定领导想要的结果是什么，接着开始行动。
大家可以感觉到，如果我能够在一开始就能够通过提问一步一步的澄清问题那么我根本就不需要花费那么久的时间还是从侧面了解到原因。其实大家同样也可以使用这个方法来在第一时间澄清对方抱怨的内容，及时做出改进。
我们今天学习的方法有三个技巧，或许有的小伙伴会觉得这个方法有点复杂，难以在实际的工作和生活当中应用。虽然这个方法和我们的习惯的方式相比有些复杂，但是它确实能够帮助我们及时的澄清问题，避免矛盾的升级。因此，它还是很值得我们在工作生活当中去应用的。

接下来我想请大家做一个小练习应用一下我们今天学习的知识。请大家在下面两个场景中选择一个你感兴趣的场景，与同组的小伙伴扮演抱怨者和被抱怨者，利用我们今天的学习的三个步骤，通过模拟对话的方式进行演练。一会我会请一组小伙伴为大家展示一下你们是怎样澄清抱怨的。
场景一：
假设因为公司的需求变化，徐经理前不久给小刘调整了工作内容。小刘觉得新的工作没有什么挑战性，同时也不是自己的兴趣所在。有一天小刘突然跟徐经理说：『我觉得自己最近很压抑』。那么徐经理应该如何澄清小刘的抱怨呢？
场景二：
假设一位每期都参加拆书帮周三国贸的活动和周六通州的活动的小伙伴突然收到女朋友的抱怨『你根本就不爱我』，那么他应该如何应用今天学习的技巧来澄清女朋友的抱怨呢？