我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧：

稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。

从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？

咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?

控制情绪的技巧：
1、 稍稍休息或引入第三方；
2、 从1数到10，想想目标，调整策略；
3、 向他人请教经验

A1
1、 和老婆吵架时，以前都倾向于回避或冷处理；
2、 上次2月份分区会议时，同事有不同意见，当时是直接指责她的
A2
下次遇到类似问题时：
1、 深呼吸，数到10；
2、 先让对方完整表达出自己的意见，寻找双方利益&损失均可以接受的平衡点

习惯是怎么改变的呢？

可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。

如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。

如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。

事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

习惯虽不能被消除但可以替代，首先得相信习惯可以改变，可以寻求小组互助的方式，并且给予新惯常行为同样的奖赏。

A1
我希望改变每天晚上看手机到12点或更晚的习惯，其实晚上9点以后看的内容基本都与工作无关的，没有价值又伤身体、眼睛，让第二天没有精神。
A2
从今天开始，10：30前可以看手机，10：30开始睡觉，定时听手机中下载的娱乐或学习内容半小时，在听的时候入睡。

B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。

通过了解行为发生公式 行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要想发生希望的行为，需要同时做到激发内在动力、降低行为的难度与要求以使有能力发生、准备一个随手可及的触发器。

【A1】建立新行为的例子是每天坚持和孩子做访谈。起因是春节期间与班主任交流，反映孩子很多事情不知道怎么处理，与父亲交流少是原因之一。因我工作忙无法像母亲一样随时和他交流，便约定当日开始、每天晚上和他做5分钟访谈，形式是他讲讲一天有意义的事情或收获，我给出实时恰当的反馈。已经不间断执行了一个半月，效果很好，孩子责任心、接人待物、学习及思想成熟度方面都有改善。能力要求是我能有5分钟专享时间、手机录像。触发器是在手机上定时19：00消息提醒，我偶尔出差会给爱人发短信请她代班。
【A2】新行为是每天中午坚持看书15分钟。内在动力M本来就有；降低难度两点，一是边吃盒饭边看减少闲聊，二是采用快读方法；触发器是手机设置提醒，每天12：00提醒看书一刻钟。

要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。
这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

做事的两种思维方式，第一种想到的更多是困难或行不通；第二种更积极，想到的是如何去达成。

【A1】总体来说我本来就是第二种类型，不过这种情况也是7年前准备离开国企时才逐步改变的。国企目标压力不大，更多时候考虑的是平衡内部关系，但感觉自己决断力、业务能力没有得到锻炼。后来自己决定要离开这种环境，于是就抛开这些关系类的制约，一门心思想着要做成几件漂亮的事情，锻炼够了离开国企，于是开始策划如何做好某件事、如何去说服相关领导支持我最少不反对我。
【A2】目前正在思考的就是如何在hunt团队中实行专业化的desk。首先我和boss已经论证了desk的优越性，下周将根据不同顾问过往业绩、能力、偏好划分倾向desk；然后逐个谈话、逐一达成共识是目标，无法达成共识的个别成员予以引导、促成共识，重点对象是evan、jenny。

喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。
喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。
感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。
感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。
宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。
宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。

【I】喜悦是因为超出了你的期待，会让你更愿意融入其中；感激是因为他人为你花费心血并给你带来过益处，会让你也愿意去帮助他人；宁静是因为你能够自如应对，会让你很享受这样的状态。

【A1】作为职场中人，喜悦是有的，感激需要积累，宁静是一种奢望。通过从春节后开学到现在一个半月的时间，坚持每天晚上给儿子做一段访谈，引导他多向学习好的同学看齐、启发他自己思考如何做得更好、每天回顾3项他承诺做好的重点事项，上周考试、老师反馈、家庭作业完成情况等方面看得出儿子进步非常大，远远超出了我们当时定下的目标，确实让我们感觉非常喜悦，我们对这样的做法更坚定、坚持。
【A2】本周已经开始把这样的方法使用到工作中。每天都会回顾一下前一天团队kpi情况，并重点提醒当天应该实现的kpi项目，我相信坚持做下去，一定会有超出我们自己期待的订单产出的，其实类似做法春节开工后已经开始了只是没有这么系统的做，已经逐步出单了，看到苗头了，这也是现在愿意坚定做下去的重要原因。喜悦会随之而来的！

【R•阅读原文片段】
非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。
听到不中听的话时，我们有四种选择。
第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。
第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。
第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”
通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。

【I】一切感受均源于我们自身，要实现非暴力沟通，既要了解我们的感受，也要体会他人的感受和需要；推己及人，做到同理心，沟通将更顺畅。

【A1】就在昨天下午5点左右，客户hrm来信息说原约好电话面试的2个候选人，业务领导不准备面试了，而此时2个候选人却在等待来电。当时我在微信回复中脱口而出：你们公司太不靠谱了。是典型的第二种处理方式。不过我立即反应过来：或许对方有他的理由呢。幸亏微信可以撤回，撤回后我问了是什么原因啊？但我估计对方已经看到我的第一条微信及撤回的动作，大概有1分钟的空挡，我在思考他方可能的原因及如何妥当处理此事，我猜测她也和我想的差不多。1分钟后她连续发了近10条微信解释此事，是因为业务领导反复斟酌招聘条件要调整，那么这2位面试就没有必要了。及时意识到了对方的感受，让我避免了一次与客户的暴力沟通。
【A2】上述事项经常发生，因为我们操作的主要是中高管职位、面试官往往都是总监及以上级别领导，其工作时间安排会有很多变数，预约好的面试屡有调整。现在想来，其实每次的调整总还是有合乎逻辑的理由，只是有时我们个人的心境影响到了我们的感受和反应，因而不自觉中容易造成暴力沟通，其结果对我们是更加被动的。接下来每一次遇到客户改约，我将同理彼此感受，多问一句：“确定要调整吗？后面怎么安排？我来尽量协调。”

【R•阅读原文片段】
无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：
a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。

【I】一叶障目、妄自菲薄等严重的自我批评易导致偏颇的看待自己，否定自己的价值。要改变须首先要识别并记录下这样的闪念，找出思维根源，逐步形成一种批判而非批评的、更客观的自我评估体系。

【A1】刚毕业那3年，我的岗位是工程师，但做久了感觉就是个CAD绘图员，好像几个大专生干的跟我一样好，特没有价值感。尤其是公司聚会时，几个大专生表现的八面玲珑，拿着酒杯到领导桌，白酒一杯一杯的挨个敬，而我半杯即倒，既不敢主动去敬酒示好，领导来敬酒时也要解释好大一通才勉强拿着啤酒杯和领导干白酒，那杯酒下肚愈发感觉自己在公司没法混了，觉得自己真的处处不如人。经常情绪很低落，感觉没有前途，奋而考研。竞一发考中，几乎同时技术部长认为我做事认真、技术扎实过硬，让我进入重大项目设计组，突然感觉自己没有那么一无是处。
【A2】上文是当时的经过，扭转局面是比较被动、机缘巧合的。放在当下，我首先会批判性的看待自己，坚信兴一利得一弊，利弊总是共生的，因而无价值感的状态较少，偶尔有之如一些大型聚会场合自己还是很难应对自如，一般也会从自己长处出发去适应。基本上客观的自我评估体系已经建立起来了。

【R•阅读原文片段】
如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”
1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。
如果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止

【I】利用“但是辩驳法”，不给自己找借口，更多的去找理由，让自己按计划完成目标。

【A1】有一个失败的案例：去年有一个杭州客户，hrm没有深入了解业务的意识，每次提供的需求总是与真实需求有误差，而和她做ot沟通的时候她又不太了解业务。当时意识到这个问题，有想过要求见她们业务领导，但是担心她会误解，所以没有成行，最后合作没有成效，很失败，双方的投入都是无用的、浪费的。
【A2】上周也遇到了类似的客户hrm，计划要求见技术领导。“但是她会误解---我们只说技术分类上有些比较细致的差别需要核实，她应该不会误解”、“但是她会担心自己的权威受到挑战---我们尽量和她一起见技术领导，交流时多夸夸她hr专业的一面，只强调有些技术细节需要确认”、“但是她会认为没有必要---我们可以告诉她这样有利于提升效果和效率，项目成功了还是她的业绩”。明天开始联络她，促成与技术领导的见面。

【R•阅读原文片段】
批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听对方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。
大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。
较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

【I】面对批评，错误的做法容易导致对抗；较好的做法是心态平和，客观的有建设性的肯定对方、陈述自己的观点。

【A1】上周一个客户电话中批评我们的顾问工作不够专业，当时用很不服气的口吻回了一句：我们怎么不专业了，电话中彼此都有点尴尬。好在当时转的快，迅速转换了一下口吻说：接下来需要我们怎么样配合。虽然事情处理过去了，但这实际上是一种回避的做法，不是很可取。
【A2】其实我们遇到客户批评的机会还是蛮多的，尤其是初次合作的时候，因为彼此对的需求理解还是有错位的。下次遇到类似事情，做到这三步：第一句话问一下具体是什么问题；第二句话肯定或部分肯定他话中正确的地方；第三句话平和的阐明自己的想法或接下来的做法。让对方既看到我们的态度，也看到后面我们就会做的更好。

【R•阅读原文片段】
米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来了。”
米吉犯了几个简单的错误：
第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。
最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。
我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？

【I】交流中的提问忌讳宽泛、套话、和雷同重复的问题，而应该从一些双方都熟悉的开放式问题开始。

【A1】以前和儿子的交流经常犯这样的错误，每天回到家中特别关心儿子，会摸摸他的小脑瓜，然后问今天在学校表现怎么样啊。儿子基本上每次都是说挺好的啊，然后就算过去了。时间久了，发现自己对儿子并不了解，具体哪门功课怎么样、和班上谁在玩什么游戏、甚至每天下班后都做什么之类的事情，我居然都不清楚，班主任老师都意识到说他应该很少与父亲交流。
【A2】春节后我们拜访了班主任老师，得到了她的反馈和建议，她希望我对儿子多一些了解、认同和引导。从那以后，我每天晚上都会和他做具体的交流。从他今天课间与哪个小朋友做游戏开始，再聊聊他与小朋友的互相评价、今天在班上有没有帮老师或同学们做什么事情、课堂作业多长时间完成的、到家后第一件事情做什么的、今天有什么开心的事/不开心的事。。。最近感觉和他的关系更亲密了，他感觉到了我对他的关注、更重要的是他知道我关注他哪些方面，他的整体表现也更优秀了。目前我也在把这样的方法用于下属辅导中。

【R•阅读原文片段】
在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。
这两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控之中。看看下面的对话哪里不妥：
　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
　　弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。
也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。
　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
　　弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？
　　威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。
　　弗雷德：（平静下来）哦。

【I】确认对方表达的信息有助于避免误解和冲突，可以通过意译或用自己的话重复对方的表达来实现。

【A1】2014年12月左右，老家叔叔出了点事情，需要花点钱解决，家人给我电话希望我先借点钱给他们。我和老婆说的时候比较急，只说了老家叔叔出事了，我们要打点钱回家。当时老婆说“为什么要我们出钱？”，我当时就急了，感觉她在烦我们家事多、一出事就要我们掏钱。当时特别反感她这么问，俩个人吵了好一阵子。后来解释开了，她的原意是叔叔到底出了什么事、怎么还需要我们出那么一大笔钱。
【A2】行动计划：每一次即将与对方起冲突的时候，尤其是与家人、同事、客户；触发点为头脑发热、情绪高昂，此事运用情绪控制技巧从1数到10，然后尽量平和的重复一下对方的话，确认对方的准确意思，减少误解与冲突。

【R•阅读原文片段】
对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。
对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）

【I】对接受你的人，直接讲结论；对怀疑你的人，重点讲依据。

【A1】自己有一个小毛病，上级、下级都是很接受我的观点的，但是我会在讲述观点时随时加入论据，这是很不好的习惯，既显得不自信又低效，又会造成误解。上周在向老板说对一个下属的评价时，我无意识的加入很多论据，她当时给我说了一句“这我相信你”。这句话让彼此的信任氛围受到了打击，其实我们彼此信任，她只是想听我的结论，而我带入很多论据就让她觉得在我心里没有认可彼此的信任度。
【A2】立即开始，和人沟通时，首先评估他对我观点的接受度，如果接受度或信任度高，直接讲观点，反之讲论据，导出观点。

【R•阅读原文片段】
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。
假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

【I】为了让对方更好的理解你的表述，可以把概括性的陈述与举例子结合起来。

【A1】刚才开会时顺便培训团队，讲做单过程中boss、hrd、bdc、dlc中间信息传递损耗过大对成单的危害，一开始自己用“非常严重、很大、不靠谱”等词汇描述，我发现大家没有什么反应。后来我拿出信息传递70%损耗的统计数据、企业boss和员工对一件事情理解差异巨大等现实案例来佐证，大家马上就感觉危害确实很大，很吃惊危害怎么这么明显。
【A2】前面一直在和大家讲没有足够的rso成单就会很少，从上周开始我们每天、每周、每月都会统计每人的rso数量、offer数量，并且晒出来，一周就看出很大的差距，预计一月统计数据足以让他们对我的观点相信无疑。

【R•阅读原文片段】
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
触发听众利益的六大问题：
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）
这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）
为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）
谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）
那又怎样？（说出结果）
还有就是……（说出听众的利益）

【I】知道、补充、引领听众的需求，才能真正引起听众的共鸣。

【A1】有一次很失败的经历。2013年应一个城市培训学校邀请，给hr二级考生讲2hrs课。因为并非考前冲刺班，在没有过多与学校交流的情况下，我认为学员会很在意知识、技巧、案例这样的结构，很认真的准备了ppt。当天200多人的培训，互动非常不踊跃，最后我也从负责人那里了解到学员反馈：他们认为我很有水平但不会讲课。当时非常沮丧！后来我从其他讲师那里了解到，学员们普遍比较喜欢听考试重点、分析题目解题技巧、章节历届考题等内容，也就是说他们基本都是备考型的，真正结合考试学知识技能的太少，这是我对他们需求的误判造成的。
【A2】上周末的分享课程就比较成功，首先是从听众人群特征、组织者初衷等出发设计ppt，比较契合他们的需求；其次也在讲解过程中运用到了补充需求、递进解释确认需求、点明听众利益等技巧；再辅以一定实例、幽默的表述方式等，效果就很好。现在，就算是团队内的培训，我也会从这些方面来设计。

【R•阅读原文片段】
一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。
反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。

【I】是否该讲述相反观点，取决于对方的认知度。认知度越高的人，越希望听到相反的观点，反之亦然。

【A1】有一个反转的案例。上次一个hrd职位，候选人一直不肯接offer，并且表现出很强势。我反思，发现前期沟通时对他个人经历承认的太多，助长了他挑战客户企业的心理，希望拖一下、等一个更好的价格并且可能在等其他企业的机会。在一次晚上的电话沟通中，我直陈他过往经历中缺失的部分、决策过程中重点不清的问题、以及hrd不能双向理解面试双方心理所呈现的专业弱势，从他的知识面来说，他立即判断出我讲的情况是客观存在的，让他对我的认可度大增，也对我和他讲的话更接受，第二天告诉我接offer。
【A2】在每一次职位操作过程中，经理总监及以上岗位，我们都要能发现、并告知候选人自己的弱项，以便他能够客观的评估自己；相反对低端职位，我们要更多的鼓励他们展示自己的优势，增强信心和跳槽意愿性，尽量不要过多告知他的不足，避免打消其参与面试的积极性。

【R•阅读原文片段】
聚焦主题《促动》
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？

【I】聚焦主题的过程：焦点问题—可视化成果—团队体验

【A1】近期团队业绩没有大的突破，尤其是研发组。周五召集研发组同事一起开会想办法，焦点问题就是对目前业绩评估、哪些方面有需要解决的问题、下一步行动计划。会议可视化成果就是形成行动计划。这2个环节做得都还不错，但团队体验方面做的不够好。主要在于会议非常集中于目标与差异分析，没有充分听取同事个人思考和分析，虽然结论和行动计划都接受，但这些结论和计划的得出更多的来源于我、而非他们。
【A2】按计划，下周五[22日]与市场组召开类似会议，届时除了关注焦点问题、可视化成果之外，将发动同事充分思考、分析，尽量引导他们自己得出结论和行动方案，提升他们体验的同时，也可以更好的保证行动方案得到落实。

【R•阅读原文片段】
头脑风暴《促动》
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。

【I】头脑风暴就是力图创造一种最大化的平等、开放、轻松的环境，让参与者就某个具体主题充分各抒己见。

【A1】基本上来说，每周例会的讨论环节都是不彻底的头脑风暴，积极方面是就某个主题让大家各抒己见；不彻底的地方是我为了业务目标达成会预先给出一些引导性意见。以前在企业每次老板组织高管会时偶尔也会采用头脑风暴形式，但由于职场身份因素所限，是不可能真正做到平等、各抒己见的。因此，在比较开放式企业文化、或者是一些项目小组、读书会等组织中，头脑风暴的效果会更好些。
【A2】周一上午10：30有一场既定的desk讨论会，正好可以采用Brainstorm方式。我计划在重申主题后，先每人用卡片无记名方式写出desk的优势、劣势、后面的选择建议。然后再逐条讨论，自始至终我都不会见到大家写的内容、由会议秘书念各人建议。

【R•阅读原文片段】
设置问题9《促动》
一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室。”结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题--—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发无限思考的问题。

【I】有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题不仅可以吸引更广泛的人员参与讨论、还可以启发无限思考，展现出“世界咖啡”对话的魔力。

【A1】这方面基本上没有称得上成功的案例可言。上周五下午会议时，为了启动bd周、并说明bd动作需要反复实践才能锻炼能力之前，向ella提出了一个问题：她练习羽毛球被教练过多少次、2次教练之间自己练习过多少次？然后将她带入回忆、陈述状态，不仅她个人领悟了bd具体如何做才能达到目的，其他人也立即明白该如何做。勉强算是一个案例，不过还是比较浅层次，停留在说教层面。
【A2】下周五下午是周例会时间，计划提出一个问题：我怎样才能成为百万顾问？启发大家从百万顾问素质能力、行为特征、自我对标、差异及原因等方面分析，形成行动要点，以指导后续个人工作。我也将按月度与顾问做绩效回顾时对照行动要点，督导执行到位。

【R•阅读原文片段】
如何才能“对事不对人”地给予反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：
S:Situation,实际情况—提供一个容易识别的“时间地点”。
正面发馈POSITIVE FEED BACK 建设性反馈CONTRUCTIVE FEED BACK
在上星期的员工会议中。。。。。 在星期四下午。。。。
HA:How it was Approached,怎样观察到的—描述观察到的确切行为。
你同意跟进关于新员工入职培训的相关问题，并及时向人力资源经理提供情况汇报 财务部苏红说她花了10天的时间才获得回应，而且这是她在发了3封电子邮件和留了2个语音短信以后才得到的。
R:Result,结果—描述行为的重要性，它所作出的贡献或造成的损失。
你的工作使我们能够为这个项目提供有书面记录的反馈。 苏红现在不愿意在未来项目中再与我们合作了。
E:Expectation，对将来的期望—被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
我非常欣赏你的工作及你对本项目的投入。这确实帮助了我们大家。 我期望你主动与苏红做一次沟通，以达成基本共识，确保项目能按时完成。
反馈者的语气、态度、时机，被反馈者的个性类型、过去的职业经历都会影响反馈效果。然而，一般人们在接收到建设性反馈，即别人坦诚地告诉他做得不太好、需要改善的地方时，通常有以下四个反应，即吃惊、气愤、理性化和接受，也就是“SARA”反应。（如图）

【I】建设性反馈SHARE模型，将引起对方的SARA反应，既起到对事不对人的效果，也能让对方真正接受你的意见、达到期望。操作步骤：时间地点—S、确切的行为—HA、结果—R、期望—E。

【A1】生活当中会经常犯“对人不对事”的错误。上周六晚上老婆去上瑜伽课，回来后告诉我她基本没有跟着做动作，我随口而出就是指责她对自己没有要求、她立即反弹，然后就不愉快。我的好意是希望就这件事情，告诉她有损失、应该怎么样做，但因为没有采用share的步骤，效果适得其反。
【A2】昨天上午客户给我一个反馈，因为我顾问发布职位时疏忽导致客户信息外泄，引起客户公司损失。我计划明天下午与该顾问面谈，采用share方式：周六上午10点、客户王经理微信告诉我他们的职位被我们明示发布了、结果是客户该职位目前的人员质问hr部门并提出休假、期望顾问立即撤回发布的信息&写封给客户的致歉信&周会上自己分享经过并建议同事规避类似情况再次发生。

【R•阅读原文片段】
体验层面《促动》P20
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

【I】体验层面关注人的情绪、情感、记忆或联想，提出体验层面的问题，可以影响到参会者的状态，让参会者释放情绪、管理者了解并接纳成员的情绪感受，既是挑战也是更好的融合。

【A1】反思：过往的会议过多的强调了目标达成、差异分析、行动计划，几乎没有刻意关注过同事体验层面的状况，虽然业绩还算不错，但确实也给团队长期发展、人员稳定埋下了隐患。
【A2】4月29日月度会议时，在前述工作会议内容完成后，留出半小时时间，提出几个例如最近与cnd沟通有什么困惑、最近与客户交流有什么不爽的地方等类似问题，让大家发泄一下紧张、低沉的情绪。

Day21 dova
【R•阅读原文片段】
如何问客观性事实（数据层面）的问题？
数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意? 数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

【I】：数据层面问题可以确保大家在谈论同一件事，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。

【A1】：上周末陪同顾问去拜访了2家客户效果不理想。究其原因，是顾问前期与客户沟通时聊到的问题偏表面，没有涉及到企业具体规模、需要人才的要求与待遇、付费能力等数据方面，导致的结果是客户、顾问都以为大家可以合作，但实际上有很大差异。
【A2】：明天下午周会上我们会就bd主题深入讨论，形成具体的bd方向、什么样特征的客户应该是我们的主攻方向。我们将从客户行业、发展规模与阶段、利润率水平、支付能力、组织结构与人员规模、管理要求、岗位设置、薪酬设置等方面对目标客户进行界定，这样顾问在bd时就比较容易与客户沟通同一个层面的问题，提升bd效率。

如何理解“理解层面”？
理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么?我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？
理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团队成员内在的深层次思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要去拿出方案，得到的往往是敷衍了事。

[I] 建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上的问题称为理解层面问题，面对面会议时此类问题有利于促发团队深层次思考。

[A1] 昨天下午周会，抛出的问题是4个月以来desk模式运行的效果如何？有哪些得与失？评估结论如何？第一步由成员各自总结得与失，然后再拉出期间kpi数据，所有人都在其他人发言时思考、补充，看到数据后所有人都很震惊，最后大家自己分析、得出了一致性的结论。
[A2] 我已经制定好了周例会、月例会的参考议程，周例会会有具体案例的分析分享，月例会有焦点议题的头脑风暴，让所有成员都能参与到理解层面问题的思考中去。

【R•阅读原文片段】
如何运用“决定层面”？《促动》
决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？
聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心里过程，它是一个“感知信息—内在反应—判断思考—作出决定”的自然而然的过程。

[I] 决定层面的问题是聚焦式会话法最后一个环节，需要对未来的方向、重点及相关事项作出决策。

[A1] 去年12月份，老板希望我们团队开展desk模式的试点，我们作出的决定是：医疗团队试点desk、重点是研发与市场职位方面、一周内制定出规则并培训，由我直接负责。
[A2] 其实这样决定层面的问题我们每周制定工作计划时都在使用：下周的重点客户有哪些、重点交付哪些职位、每个职位的负责人是哪几位、交付计划是什么样的等等。

【R•阅读原文片段】
如何明确会议背景？《促动》P161-162
会议背景的明确涉及以下问题：
为什么要召开此次会议？比如，由于市场业绩下滑，需要相关部门参与研讨。
估计谁需要参加？比如，需要市场部、销售部、产品部的经理与主管参与本次研讨会。
初步希望多长时间？比如：半天
初步预设会议主题是什么？比如：下半年业绩市场提升促动会
管理者要学会在组织中建立一种“促动会”的氛围，即，一听到是促动会这种形式，大家就放心大胆地来了，因为知道既不会被批评指责，也不会被无端扣帽子，而是大家一起来促动，寻找解决问题的方法，共识行动计划。

【I】 开好一场会议最少要做好两方面工作，一是解除与会者的思想负担，二是明确主题、目的、时长及参会人员。

【A1】在企业时，第二方面工作我基本上做的是到位的，会议通知上都会很明晰；但第一方面不太到位，主要是没有特别考虑到，现在想来确实不足，因为毕竟是工作会，就算是不给人扣帽子，但也难免在公布一些数据、分析一些问题时让部分与会者有被批评指责的想法。
【A2】每周的例会，一是时间相对固定，二是我一般会提前几个小时把议题、目的、时间、参会者都通知出来；三是现在基本上都是以表扬先进者、提议先进者分享来带动后进者奋进的方法，基本上解除参会者的思想包袱。

【R•阅读原文片段】
如何明确会议成果？《促动》P163
会议成果是指，管理者在召开促动会前，需要先展望下，这次会议如果达成了自己的期望，那么需要在结束时获得哪些成果？不同的成果期望，会产生不同的促动过程选择和之后的议程建立。
比如，成果期望是：我希望大家就业绩下滑一起来寻找问题，达成共识即可。本次不需要出详细的行动计划可以作为下次会议的导入。那么，“团队共创”即可。
如果期望的成果是，本次会议成功衡量标准是产出一个详细的行动计划，那估计就需要“群策群力”的流程了。
管理者如果在会议前没有建立明确的成果预期，最容易出现的现象是，会议开到哪儿算哪儿，开不完继续开，导致没完没了的会海，严重降低效率。

【I】一次会议期望达成的成果需要在会议前展望，期望的会议成果不一样，会议方式、进程、效率也不一样。

【A1】在企业时，只要是有老板参与的会议，效率和效果都非常不好。民企老板总是希望每一次会议都能够毕其功于一役，解决所有问题，虽然每次会议之前都有明确的议程和目标，但在讨论后即将形成会议结论前，会议总是被老板接管，被拖入越来越发散的被强加入的议题当中，而且最后的会议成果是他一个人的贡献与期望，与其他高管无关，很难被执行。
【A2】下周四例会的议题是如何与CND建立强联结？通过群策群力的方式，形成与CND建立强联结的可行方法与动作，而且这样的方法与行动是大家的智慧、很容易被理解与付诸行动的。

【R•阅读原文片段】
如何使用欣赏式探询？《促动》
很多企业在面对员工士气低落、团队凝聚力不高等状况时，通常会选择“修正错误，弥补不足”的思路。这种解决问题的思路常需要我们在痛苦中回顾问题的症结所在，很难产生新的愿景，也很容易令大家产生习惯性防卫心理。这时，企业的管理者们就需要换一种全新的思路。欣赏式探询（Appreciate Inquiry）就是其中最重要的一种。
戴维.库柏里德于1980年在美国克利夫医学中心研究组织发展课题时提出欣赏式探询这一方法。欣赏式探询是基于积极心理学的原理而产生的一种方法。戴维.库柏里德曾与他同事用“欣赏式探询”帮助一家摇摇欲坠的一星级酒店实现了业绩提升。他们不是采用传统的“发现问题一分析问题—解决问题”的方式，而是带领这家酒店的所有成员住进了一家五星级酒店，并要求所有人在一个星期里都要完成一个任务：询问“欣赏式探询”的问题并详尽记录。
“是什么让你在这家酒店里如此有成就？你能告诉我一个真实的经历吗？”
“你整天面带微笑服务客人的动力源来自何处呢？”
“如果给你一支仙女棒，赐给你的饭店三个机会，你会希望是哪三个？”

【I】：传统“修正错误，弥补不足”的思路可能会让被问询者产生习惯性防卫心理，但欣赏式探询思路利于产生新的愿景。

[A1]：昨天与一个顾问业绩回顾时采用的就是“发现问题一分析问题—解决问题”的方式，比较被动，一开始介入发现问题的环节，就明显感觉她有一种做错了事情的状态，后面她就很少参与讨论，变成了我的个人发言，感觉效果没有达到。
[A2]：下周四制造组顾问的业绩回顾阶段，试用一下“欣赏式探询”方式。问题可以是：你观察到A[百万顾问]有哪些特质在帮助她成功的？她有哪些具体作法值得我们学习模仿的？你认为自己还有哪些好的方法一直没有去尝试的？准备什么时候开始尝试啊？

【R•阅读原文片段】
让大家创建自己的讨论规则
针对一些牛人在一起的讨论会，会议前，提醒大家这是一次促动会，需要大家达成共识，让大家一起确定哪些行为是不允许的?哪些是必需的，规则创建后，促动师可以写在大的海报纸上作为提醒，之后会议促动师就会比较容易在那些善于给别人制定规划却容易打破规则的牛人违反讨论规则时，暂停讨论，说：“我们刚才达成共识，要遵守以下讨论规则：
有人说话时，其它人保持聆听，不能打断
每个人精练表达、说话时间不能超过3分钟
不能人身攻击，违者请吃午饭
接打手机不能超过5分钟，违者请吃晚饭

[I] 让大家创建自己的讨论规则这种自治的方式有利于约束个别容易破坏规则的牛人，也便于主持人维护会议纪律。

[A1]过往会议纪律基本上都是我定，很辛苦，既要苦口婆心的先申明会议规则，个别人不敬意的破坏规则时自己还要担当黑脸。
[A2]下周四的例会上就开始实践“大家创建讨论规则”。在明示了会议主题、目的、议程、时长后，提议大家制定会议规则，简练的三四条写在板上，然后开始讨论。如果有个别人违规，就提醒她看板。

如何在沟通中做到心理情绪同步？
何为心里情绪同步？
用苏芮的一句歌词来概括，“就是快乐着你的快乐，幸福着你的幸福，悲伤着你的悲伤，追逐着你的追逐。。。。。。”沟通时和对方保持同样的心理和情绪，对方快乐你也高兴，对方悲伤你也要难过，这样才能更好地获得他的认同和好感，产生好的沟通效果。
如何做到心理情绪同步，有两个通用技巧：一是换位思考，揣摩对方的心理感受；二是说出这种感受，并与对方积极探讨，比如有人跟你说:”我家的小狗死了。”她的心情怎样，难过？悲伤？还是什么？在未知对方心理情绪之前，可以试探性地用非常低沉的语气说：“我想你一定很难过吧。。。。。。”这就是同理心的表现。
再来看下面的小练习，不妨经常自查自纠，以快速提高与他人心理情绪同步的能力：
现象“心理情绪同步”你日常中表现是怎样的：
看见有人哭泣也洒上几滴眼泪：“我理解你的感觉。。。。。。你受伤，我很难过。”
注意到别人受到伤害走上前去慰问：“那也曾经发生在我的身上，我为你感到难过。”

[I]:沟通时与对方保持同样的心理和情绪可以产生好的沟通效果，做到心理情绪同步首先要换位思考，其次要说出你的这种感受与对方积极探讨。

[A1]:一直以来，我在换位思考方面做的还算可以，但在“说出你的感受”环节做的很差，容易过快进入到对方的情绪当中，但因缺乏表达，会让对方误以为她的情绪没有得到我的重视与回应。2013年夏天，为应对一线员工流失招聘的高峰，一线员工招聘主管主动提出到门口闲置小门房办公便于接受附近民工报名。一个下午去看她时，她房间电风扇开的特别足噪音很大，询问得知房间没有装空调中午以后房间特别热，因为是女下属当时我虽然体验到了她的感受但没有过多回应她，却在思考如何解决空调的问题，并且很快有了方案，回到办公室立即做了安排，后勤部承诺周末安装到位。不料周五部门例会时，原本主动提出去小门房办公的主管竟然表示希望领导对招聘的同志多谢关心。这时我才反应过来，当时我应该说“你们房间确实热的难受，我马上想办法安装空调”的。
[A2]:针对自己比较容易同理进入对方的情绪但有时懒于表达的特点，以后遇到类似情形时，给自己加上几句习语“我明白你的感受，。。。我和你一样XX。。。”

沟通中如何运用引导式提问达成预期目标？
什么叫引导式提问？苏格拉底说过这样一句话：“这个世界上所有的答案都在问题中。”
我曾经在给一家企业做咨询时，他们的老板跑过来说他们公司的扯皮现象特别多。举个例子，工程部要招一个工程师，于是通知人力资源部说：“我要找一个工程师。”人力资源部的人很自然地就问了一句：“你要找个什么样的工程师？”
这是一个很开放的问题，他们通常只会看着你，不知道如何回答，也有可能鳖了半天说句这样的话：“找个什么样的人，你问我，这是你们人力资源部的事情。”人力资源部经理听他这么一说，不爽了，于是说:“你这个人怎么这样说话，当然要问你，不问你问谁？”两个人开始扯皮，到下班都无法解决到底要招聘什么样的人。
工程部的人一直在做技术，和人打交道的机会相对而言较少，他们往往是精于行而讷于言，所以，作为人力资源部的经理，最好的提问方法是引导。比如可以这样问——
“请问你要找的工程师，和你们部门的人比，跟谁最像？”
这样问，从抽像变成具体了，工程部的人呢脑海当中就出现某某某的图像，于是会告诉你说：“跟某某差不多吧。”
接下来再问他第二个问题—
“你要找的工程师，岗位的要求之类你能不能给我5个关键词？比如是否要求适应经常出差，再比如对技术有什么要求，等等。”
5个关键词对做技术的人/逻辑分析能力强的人来说并不难，所以，他能很快回答你。
这一问结束后，再让他确认一下，没有问题了，制作好招聘启事，打印出来再让他确认，一次跨部门间的沟通完美达到预期目标。

[I]:引导式提问利于降低回答难度，尤其是在知识背景差异较大的人之间沟通时建议使用。

[A1]:去年8月份接触到一家客户，hrd没有亲自做过招聘、也没有接触过猎头，当时因为有一个高管离职急需招聘而通过朋友找到我。第一次电话沟通非常失败，鸡同鸭讲，我当时问她“岗位工作内容、对候选人有什么要求、薪酬多少”，她竟然在电话中冷场，并且告诉我“这应该是你们的专业吧”。
[A2]:现在也会经常遇到这样的hr，一旦遇上我立即拿出葵花宝典-—OT表格。将以前一些开放式的问题拆解为几个具体而微、没有专业招聘/hr背景的人也能理解的封闭式问题，比如“这个岗位年底会多发一个月月薪吗？除此之外还会发其他奖金吗？你刚才说的月薪是扣除五险一金和所得税之前的数字吗？”，同样的问题如果对应招聘/hr背景强的人只需要问“年薪多少？怎么构成的？”即可。

如何在沟通中运用“说的艺术”？
说话是一门艺术。克林顿的首席谈判顾问罗杰.道森说：“世界上只有两种人，一种人会谈判，一种人不会谈判。”在沟通上，同样也是这样：一种人会说话，一种人不会说话。
说话的艺术，首先必须将复杂的事情简单化，3分钟说清楚想说的事情。
公司交给你一项产品研发的任务，并要求6个月完成。研发工期将要结束时，你的上司把你叫过去问话:”新产品研发的怎么样了？”
你怎么回答？有人是这么回答的—
“刚才质检部门送来一份报告，说有一些零部件不太合格，经过产品部一番检查，没有发现什么大问题，可能设计上的缺陷吧。后来向设计公司咨询，对方主持我们这个产品设计的员工正在休假，我们已经要求设计公司尽快召回此员工。。。。。。”
说了这么一大堆，上司却皱着眉头，一脸迷茫。这样的回答，肯定不是好的回答。好的回答应该先说结论，开头第一句不是“质检部”，而应该是“设计公司”‘比如—
“看来是设计上出了点问题。”
接着再报告—
“设计公司的主管正在调查，今天下班前会查出原因。“
上司的时间是宝贵的，浪费上司的时间，在任何公司都是可耻的行为。好的沟通，应该把“什么人”“什么事”“什么时间”以及“解决方案”这些信息传达给上级，而且要求3分钟内条理清楚地把话说完，而不是废话连篇，说的越多越糊涂。麦肯锡公司有一个著名的电梯理论，它来源于一次沉痛的教训。该公司曾为一个大客户做咨询。咨询结束，麦肯锡的项目负责人在电梯里遇见了对方的董事长，该董事长问他：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到一层的3分钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一客户。从此，麦肯锡要求员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。这就是如今在商界广为流传的“电梯演讲”。
把复杂的事情简单化，将简单的问题条理化，简洁地表达出来，才能将人的这种说服能力推向极致。如果能长期地进行这种自我培训，不仅沟通技巧能有很大的提升，人的智慧也会有很大的增长。
其次，说话必须有层次感，必须清晰。
事例：月底表彰大会上，上司要你去买一些日记本，上司说：“钱公司出，表现好的员工每人送一个日记本。你愿意去买吗？”
问题:这句话是模糊的还是清晰的？
在日记本买回来之前，谁都不知道上司满意不满意，所以模糊的还是清晰的无从谈起。只有买回来后，看上司给你的反馈才知道。通常会发生两种情况：满意和不满意。满意当然无话可说了—不满意呢？
—怎么买这种样式的？
—怎么买这种颜色的？难看！
—怎么能买这种价位的呢？档次太低了（或者:太贵了！）
在我们的工作当中，经常会有这种问题出现，承担责任时你怨我没有说清楚，我怨你没听清楚，互相扯皮。其实解决办法很简单。
如果你面对的是你的上司，那么沟通过程中一定要边听边记，对方说完后，还要按照自己的理解将重点复述一遍，并且问他这样理解对吗？还有没交代清楚或者是我没能理解清楚的地方吗？
如果你面对的是你的下级，那么你要让他记完以后按照他理解的复述一遍。如此，双方才会最大限度地避免信息的不对称，这叫清晰化。

[I]:说话首先是一门技术，将技术运用到极致就成为了说话的艺术。麦肯锡3分钟把话说完的“电梯演讲”需要我们把复杂的事情简单化、将简单的问题条理化、说话要有层次感，要清晰、简洁的表达，在对话结尾部分可以自己复述/要求对方复述重点。

[A1]:刚毕业做工程师那几年，我的沟通基本与上文描述是类似的。讲过程不讲结论，将简单的问题复杂化以避免领导认为我没有干事情，领导交代的事情做的时候才发现具体要求不明确。现在基本上可以做到简练、有层次有条理的表达出自己的观点或成果。
[A2]:现在听取别人的表述时，有必要时我会复述对方的重点以求得确认，但给下属布置任务时没有要求她们复述重点、要求。下周例会后计划安排Sophie分享一个主题：如何与CND建立强连接。周一安排她时将提出此次分享的目的、目标、方法介绍与案例结合、案例不少于3个、最后留一个讨论环节等方面的要求，除了询问她有无其他需要补充进去的环节外，最后会要求她复述我讲的重点要求。