拆书帮

片段一

R 原文片段

我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧：稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?

I 拆书家讲解引导

I：控制自己情绪失控的技巧：1.稍稍休息一下。2.从一数到十。3.咨询请教。

A 学习者拆为己用

A1：一次公司的管理层会议，行政经理指出人事培训的几方面问题，因有不实之处，当时就有些冲动。想到以前冲动的案例，我平静下来喝口茶，会后与他沟通，他也认识到会前缺乏与我交流，收回了意见。现在我们之间沟通很好。 A2：1.今后冲动时不能脱口而出，马上回击。 2.事前事后要及时沟通。 3.夫妻之间遇到问题，我很少冲动，但会懒得回应，反而会让她更冲动。今天回家以后，要仔细聆听她的想法，并适当提出我的建议。 4.明天回公司后要多和各部门交流，听他们的建议，也让他们了解培训部的工作流程。

片段二

R 原文片段

Day2
【R·阅读原文片段】

习惯是怎么改变的呢？

可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。

如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。
如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。

事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

I 拆书家讲解引导

【I】改变一个坏习惯需要做到以下几点：1.用另一个习惯代替他。2.和一个群体一起努力。3.有一个信仰。

A 学习者拆为己用

A1：有吸烟的坏习惯，戒过几次，没有成功。去年底开始循序渐进：从开始的2包/天，减为1包/天，现在是半包/天，下个月开始5根/天，5月份开始2根/天，6月份戒掉。老婆算过帐：2包x20元×365天=14600，可以全家出去旅游一次。准备了零食，主要是口香糖之类。在家不吸烟，要吸只能是卫生间。
A2：
吸取以前的教训：1.没有监督，每次朋友聚会，老婆都会提前告知我的朋友，说我戒烟了。在办公室告知女同事闻到我烟味，要做讨厌的表情。2.把戒烟计划告知所有人。3.我戒烟了，老婆说会有大惊喜，期待。

片段三

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。

I 拆书家讲解引导

【I】行为发生改变需要具备动力+能力+触动器。

A 学习者拆为己用

A1：我喜欢看书，但总是没有看完一本就会看下一本，这也是我参加"拆书帮"的原因。原因有以下几点：每次买书或者借书都会拿几本书，看第一本的时候会想是否第二本更好看。不做分析总结，更不会把学到的知识去运用。书籍会随便放，想看的时候拿到哪本是哪本。
A2：动力方面-通过这段时间学习，我认识到学以致用的重要性。
能力方面-本身做培训工作，有足够的时间看书学习。今天开始要按"拆书帮"的方法，学以致用，学到马上就运用在工作生活中。
触动器：每次买书或者借书只拿一本，看完再拿另一本。办公桌上只放一本书，其余放抽屉。家里喜欢在床上看书，只在床头柜上放一本书。这次把学习地点放在公司茶楼，也是想逼自己每次要参加，不然老总他们第二天都知道了。

片段四

R 原文片段

D4：
要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。

这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

I 拆书家讲解引导

[I]做每件事情都有2种思维：积极的和消极的。

A 学习者拆为己用

A1：今天和一个老板一起去溧阳看农庄，他想买一个自己经营。因为我习惯性看事情从困难处出发，所以问农庄主的问题都是：要几年回本？水果有欠收吗？鸡有没有被野兽偷吃？等等。
看了今天的话题，下午就转变了思路：当初为何来买农庄？在这里的几年有什么收获？家人朋友对你的支持有哪些等等。
A2：公司和北京的和君商学院签订了代理协议，一年的费用很多，当时候我比较反对，后来老总问我年度的销售目标时候（主要是和君课程），我没有明确表态，当时候主要考虑的是线上课程太多，而且费用比较大，销售有难度。现在想来通过公司的客户群推广，平时做好维系工作，做到销售的突破还是可行的。我本身有几个喜欢学习的客户群，可以经常邀约他们来免费听课学习，同时利用公司场地多搞各项活动，增强客户对公司与和君课程的认知。上周我们《魅力演说》第二期就成功邀约5个客户参与，每个月都有大型讲座，要邀请10位左右客户参与，一年内客户听课人数要超过150位，这样肯定会产生销售。

片段五

R 原文片段

第五天
【R·阅读原文片段】
喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。
感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。
宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。

I 拆书家讲解引导

【I ]：喜悦让我感觉世界很生动。感觉打开了我的心灵。宁静让我想坐下来、沉浸到里面。

A 学习者拆为己用

A1：心中一直有个梦想，希望自己能够平静下来，有一个小农庄，种菜、养鱼、养鸡，有一片果园，享受真正的田园生活，邀三五好友喝茶、钓鱼、喝酒聊天，真正的幸福。
A2：昨天晚上和一个老板聊天，谈到他的创业辛苦和努力，他说了一句话"我敬佩那些白手起家的老板，不管他们现在做得如何"。这向话让我感概万千，想到自己的老板是公司里最努力最辛苦的人，可能有时候会严格点、要求多一点，但也是希望大家成长快点，为公司多承担。不管怎样，感谢公司，感谢老板，让我有成长、锻炼的机会。
今天上午和几个实习生谈话，因为缺乏目标、没有职业规划，她们感觉很迷茫。我谈了一下个人在实习期的想法，给她们规划了目标。她们说一下子豁然开朗了，很开心。
公司里有个小茶室，工作一段时间会去坐坐。今天去泡一壶茶，用手机放了一段音乐，闭上眼睛，享受片刻的宁静，自己也沉浸在音乐中，感觉到了无比轻松。今后看书、聊天要在茶室进行，一壶茶、一片绿叶、一丝阳光会彻底打开彼此的心灵。

片段六

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。

听到不中听的话时，我们有四种选择。

第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。

第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。

第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”

通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。

I 拆书家讲解引导

【I】听到不中听的话，我们一般有4种反应：认为自己犯错；指责对方；了解我们的感受和需要；体会他人的感受和需要。感受的根源来自于我们自身，只有认识了这点，我们才能不再指责他人。

A 学习者拆为己用

A1:每次部门之间讲到培训问题时候，一般我会记下来，如果听到错误的指责，会很生气。前几天一个门店经理说培训部的某个讲师水平不行，员工反应上课很乏味；我听后很生气，就据理力争：每次的培训我们都有学员的评估打分，我现在就可以拿出评估表证明她的分数还是比较高的。事后才了解，原来那个员工因为培训期间表现不好，我们给他绩效扣分了，他故意在经理面前这样说的。后来我和这个门店经理进行了沟通，他也认识到自己讲话的片面性，并且就今后的培训问题进行了探讨。
A2：现在开始当我自己听到不中听的话时，我要做到以下几点：1、承认我有伤心的情绪是正常的。2、平静一下心情，告诉自己，我是否提升培训的质量？我是否需要别人给我建议？（不管这个建议是否正确）我是否需要各部门的参与？3、假如以上的回答是“需要”，那我应该是沟通而不是回击。4、我要把自己真实的想法告诉他：包括我的感受、我的想法、我的愿望等等。

片段七

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：

a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。

I 拆书家讲解引导

[I]：当内心出现自我贬低的声音的时候，会产生绝望和自卑感。消灭这种声音的3种方法是：1.认识它。2.找到它。3.反驳它。

A 学习者拆为己用

A1：记得3年前在一公司做人力资源总监，离职的时候老板找来中层以上的管理人员对每个领导进行了评估，结果满意度方面我尽然是最后一名。平时自认为员工关系很好的我，心里的打击可想而知，一段时间内都怀疑自己的情商水平，一直对此耿耿于怀，不能释然。
前段时间听说后来的人力资源总监在离职的时候也做了评估，也是最后一名，心中顿时释然。现在我是这样分析的：1.认识到自我贬低每个人都会有。前几天我专门打电话给那个总监，他看到评估表后的想法和我一模一样。2.找到根源：这几天我分析一下，我太在乎别人的看法，加上自己的一点不自信而导致的。人力资源总监会直接插手管理层的调动、降岗、离职，那次评估我的管理层大多经过我的调整过程，多少心中有一点怨气，听说我离职，评估分数低也是在所难免。3.反驳它，现在我是这么想：我现在的人际关系好吗？我的专业知识现在能否给他人带来帮助？我是否每天在学习、在成长？我的家人是否以我为荣？想到这，我就豁然开朗，精神满满。
A2：今后在碰到内心有自我贬低的声音的时候,1、认识到它的存在，尽快（几分钟之内）调整好自己的情绪，告诉自己我还是那个自信的我。2、找到根源，一旦有自我贬低声音的出现，在一天之内要与当事人积极的沟通，了解他们对自己的看法，也要通过自己的表述让他们了解自己。如果是自己的问题，要立即勇于承认并且提出改变的方法和时间表。3、反驳它。现在开始要做好对自己的正确评估。方式有：每天的自我反省；每天的积极沟通；每天的学习成长；每天的自我鼓励。只有这样，才能建立起正确的自信，并且有足够的证据说服别人也说服自己。

片段八

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”

1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。

如果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。

I 拆书家讲解引导

当我想去做一件事情的时候，往往会用“但是”做借口，从而让事情拖延下去。要想快速有效的完成任务，必须时刻激励自己，回避“但是”句：1、运用“但是辩驳法”。2、记在“但是辩驳栏”里面提醒自己。3、用新的辩驳来反击下一个“但是”。

A 学习者拆为己用

A1：在“戒烟”过程中，“但是”往往用的特别多。前几个月，规定自己每天一包烟，却会用种种借口安慰自己。譬如：1、但是今天是朋友聚会，多抽几根是没有办法避免。2、但是今天心情很烦。3、但是今天工作很忙，要吸烟来缓解紧张。4、但是昨天少吸烟了，今天可以多几根。这样种种的借口虽然使自己得到暂时的安慰，结果却是失败的。
A2：从今天、现在开始，每次想多吸烟的时候，就运用“但是辩驳法”，并且记在“但是辩驳栏”，时刻用新的辩驳反击下一个“但是”。从今开始，每天把自己想找的“但是”理由记录下来，不断增加“辩驳栏”的项目
但是栏但是辩驳栏
不能多吸了，但是朋友聚会没办法。我可以告诉朋友我的戒烟计划
不能多吸了，但是我心情不好调整心情的方法很多啊，譬如出去走走
不能多吸了，但是我工作紧张工作一段时间就休息一会，放松一下。
不能多吸了，但是我昨天少吸了昨天应该奖励，今天的目标必须完成

片段九

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。

大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。

较好的应对批评的方法是：

第一步，询问具体内容。

第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。

1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。

2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。

3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。

4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

I 拆书家讲解引导

【I】：遇到对方的批评的时候，否认、找借口、指责对方都是不能解决问题的。正确的方法是：1、询问具体内容。2、同意对方的批评，根据具体情况说出自己的想法和观点。

A 学习者拆为己用

A1：前段时间的一次管理层会议，各部门之间各自提出自己的需求和对其他部门的建议。有个部门经理针对“校企合作”提出了批评：1、学生的招聘、培养的费用过高。2、给这些学生的实习工资过高（比一般员工高500元/月）。3、实习期结束后留下的人很少（13个中，一线留下2个，办公室留下4个），公司付出的成本太高。当时我在会议上面一一进行了反驳。结果是大家都有一些情绪，一点也没有达成一致。会后虽然进行了沟通，而且老总表态继续支持“校企合作”，但是在与部门的合作过程中仍然不是很协调。
A2：今天学习了如何面对批评的片段后，自己进行了认真的反思：1、立即给那个部门经理一条微信“*总：感谢你对培训部提出的意见和批评，今天我针对上次你提出的问题进行了认真的反思，希望能够在节后进行面对面的交流，再次感谢您对培训部的支持！”他也回复“可以”。2、在节后的交流中，我会认真听他说完，通过询问了解他的真实意思。3、今后遇到批评的声音，第一反应回答“是的”，并且要把他的话听完。4、针对他的底薪不一样问题，我完全接受，并且告知在本月第二批实习生的底薪问题上和员工保持一致，问问他还有没有新的想法。5、针对其他3个问题，这的确是存在的事实，承认给他带来了疑惑，再通过列举事实，表达自己对这些事情的看法。6、最后问他还有问题吗，希望这次的冲突不影响今后的合作。

片段十

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

　　米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来了。”

　　米吉犯了几个简单的错误：

　　第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。

　　第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。

　　最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。

　　我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：

　　那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？

I 拆书家讲解引导

[I]：良好的互动条件是：1.避免问题的范围太广。2.避免问话像一句客套话。

A 学习者拆为己用

A1：老婆是做旅游市场的，有时看她晚回家就会问：最近忙的呀，在忙什么啊？往往得到的一句回答是：跟你讲了你也不懂。有时看她心情不错，会问：今天怎么样？大多回答是：很好啊。
A2：今晚应该多了解她的工作，这样问她：最近你们公司去韩国的线路很诱人的，你的这块市场很大吧。或者也可以这样问她：今天这么开心，接了几单？

片段11

R 原文片段

在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。

这两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控之中。看看下面的对话哪里不妥：

　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。

　　弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。

也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。

　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。

　　弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？

　　威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。

　　弗雷德：（平静下来）哦。

I 拆书家讲解引导

【I】重复对方的话，是判断自己的理解是否正确的最好方法，同时也避免了因为误解而引起的争执和冲突。

A 学习者拆为己用

A1：回家后老婆有时候会问：怎么晚上又要去聚会？我说：这周我只出去了一次好不好？
A2：这周如果老婆还是这么问：怎么晚上又要去聚会？我会问：你是希望我不要出去吗？我希望老婆是这么回答：嗯，我希望你在家多陪陪我，当然这次聚会很重要的话，你还是去吧。（以后我就会拒绝一些不重要的活动）

片段12

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。

对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）

I 拆书家讲解引导

【I】对待同意我们的人，我们可以直接给结论和建议；对于不同意我们的人，我们可以间接提出基于事实的观点和建议。

A 学习者拆为己用

A1：当初在制定《新员工培训》新的方案的时候，我首先定了流程，得到了部门的同意。当交给总监审核时，他提出了加入销售技能方面的课题，因为我坚决反对而不欢而散。
A2：明后天和他讨论这个方案的时候，我会先把所有培训项目的方案给他看看，再说明观点：1、新员工没有手机的基础知识就讲销售技巧，一般难以接受。2、在后期的专业培训中有销售技巧的培训。希望通过这种方式能够达成共识。

片段13

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。

假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

I 拆书家讲解引导

【I】：当我听不明白别人说什么的时候，可以请对方举例说明；当别人听不明白我说什么的时候，我也可以举例说明。

A 学习者拆为己用

A1：人事部小朱因为有个员工没有及时交还服装的事情，在微信里面和他吵了起来。我当时就说她：人事部是服务好一线的部门，不能因为他们的态度影响我们自己的情绪等等。她听了虽然表面接受，看出来还是不服气。
A2：明天上班和她举例说明：一线是冲锋陷阵的士兵，我们是指挥员，如果因为有些士兵的态度影响了指挥员的情绪，不就变成瞎指挥了。

片段14

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。

在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。

触发听众利益的六大问题：

这对您很重要，因为……（补充听众的利益）

这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）

为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）

谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）

那有怎样？（说出结果）

还有就是……（说出听众的利益）

I 拆书家讲解引导

【I】：关注听众的需求而不是自己的需求，这样的演讲才能和听众产生共鸣。你要给听众一个跟你思路走的理由。

A 学习者拆为己用

A1：以前做培训主题，只是培训部自己想、自己定，导致员工参与度不高；今年开始做培训需求的调查，参与度提升不大。
A2：这个月开始重新做培训需求表：1、你希望通过培训提升哪方面？2、你希望以什么样的方式来培训？3、对现有的培训流程你有什么建议？4、你希望通过培训达到什么效果？

片段15

R 原文片段

【R·阅读原文片段】

一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。

反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。

I 拆书家讲解引导

【I】：一个见多识广的人希望了解事情的正反两方面的观点；如果一个见识不多的人就容易被正面观点说服，被反面观点困惑。

A 学习者拆为己用

A1：公司做金融理财产品，大部分业务员会刻意不讲一些负面的信息，怕引起客户的担心。我们培训部认为：对于一些见多识广的理财客户，其实开门见山的提一些客户的疑问，反而显得真诚。
A2：1、"有人担心理财公司跑路"，回答：“易天集团是常州市最大的通讯商，有30多家门店，300多位员工，我们是真正有实体的公司”
2、“为何我们的利率比银行高”，回答：“我们真正服务中小型企业的金融公司，中小型企业在银行贷不到款，所以短期的高一些的利息他们还是能够承受的。”
3、“客户的理财资金如何保证？”回答：“公司在光大银行有1000万的保证金，而且公司是常州市第一家领到金融服务营业执照的有实体门店的金融公司。”

片段16

R 原文片段

Day16:聚焦主题《促动》
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？

I 拆书家讲解引导

【I】聚焦主题的过程包括以下内容：1、要回答的问题是什么？2、希望得到哪些可视化成果？3、大家需要体验什么？

A 学习者拆为己用

A1：公司的部门会议时间很长，各部门反应问题，往往会就这个问题展开而偏离主题，互相推卸责任而不是解决问题，结果得不到效果。
A2；下周一需要解决《和君在线课程》销售推广的会议，可以从这3方面开展：1、问这次销售推广的问题是什么？（价格贵；现在的培训课程太多；感觉太高深；客户觉得不落地等等），通过聚焦各部门的问题，再相应回答问题。
2、问这次销售推广我们希望得到哪些可视化的成果？（盈利；宣传公司品牌；增加客户粘度；建立学习的团队等等）。会议中征集各部门对可视化成果的想法，达成共同的目标：每个部门一个月至少达成一单。
3、问这次销售推广需要一起体验什么？（课程的自身体验；上门演示；微信、电话营销；门店展示等等）。体验一种大家一起思考，一起承担，一起分享，一起庆祝成果的喜悦。

片段17

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Day17:头脑风暴《促动》
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。

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【I】：头脑风暴是在一定的时间内，参与者写下20-40个想法，并就想法进行思考。在头脑风暴中要遵循五大原则：三不原则、量多原则、记录原则、借力原则、平等原则。

A 学习者拆为己用

A1：公司经常会有“建议”类的收集，一般很少甚至收集不到，原来原因是这样的：没有时间限制、对建议内容的限制多、有人会对别人的建议冷嘲热讽等等。
A2：刚刚和行政经理谈了一下我们公司收集建议的不足之处，并且把“片段原文”发给了她，她也表示认可，并且会在以后按照这样去做：下周一部门领导会议上举办一个“创新和发展”头脑风暴，所有人在15分钟之内写出20种以上的建议，畅所欲言，不点评好坏，并把所有的建议收集整理后再次进行讨论，在原有的建议上可以提出新的建议进行完善和修改。被公司采用的建议进行精神和物质的奖励。

片段18

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Day18:设置问题9《促动》一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而
后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。

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【I】：“世界咖啡”的对话在设置问题的时候，可以是一个问题，也可以多个问题从不同角度寻找答案，“世界咖啡”的魅力在于提出好的问题。

A 学习者拆为己用

A1：公司的口号是"打造不是家族的家族企业"。针对这个口号也进行了几次讨论，主题是"如何打造不是家族的家族企业"？现有的方案是：计算每个员工对公司的贡献值讨论你将来在公司的股权分配，公司还没有上市，大家感觉很遥远。而且没有讨论到员工的参与度和公司的企业文化。这也是员工不积极的因素，也没有太多太好的创意。
A2：下周一我建议主题改成"如何为我的家族做贡献"？这样与每个讨论者息息相关，加入公司的企业文化，希望可以达成很好效果。

片段19

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Day19:如何才能“对事不对人”《促动》P64-65
如何才能“对事不对人”地给与反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：
S：Situation，实际情况---提供一个容易识别的“时间地点”
HA：How is was Approached，怎样观察到的---描述观察到的确切行为
R：Result，结果---描述行为的重要性，它所做出的贡献或造成的损失
E：Expectation，对将来的期望---被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。

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【I】：“对事不对人”可以用“SHARE”四步反馈过程：实际情况（有时间地点）、描述观察到的行为、描述行为的重要性、对将来的期望。

A 学习者拆为己用

A1：上周三的新员工培训，在早晨8:30的时候打电话给迟到的员工：**伙伴，今天的新员工培训你迟到了，这会影响到你这个月的绩效，希望你下次培训能够准时参加。
A2：今天的管理层会议讨论了“和君在线课程”的销售指标，杨总领了3个，考虑到他定指标的时候，一般都是会虚高，而且这次又是他最高。所以在下周一我会电话提醒他：杨总，上周一领的3个/月的课程指标是集团最高的，非常棒！请问你完成了几个了？2个啦！很棒啊！你能够分享一下你是如何做到的吗？有哪些好的方法可以借鉴？哪些需要做调整的？那接下来会有哪些具体的计划？这些对你和公司伙伴的指标完成非常重要，希望继续努力，完成甚至超额完成任务。

片段20

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Day20:体验层面《促动》
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

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【I】：体验层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应，这种反应会直接影响会议参与者的状态。

A 学习者拆为己用

A1：上一周新员工军训，有个员工参加了半天，下午在微信里请假就没有来。我在电话里告知：没有提前请假，属于早退，要扣绩效工资的，而且下次的军训还是要全程参加。新员工的情绪很大。（缺少了体验层面的失败案例）
A2：前几天因为老婆的工作问题又争吵了几句，原因是我们对这个工作的认识有差别。今晚回家要这样交流：你对工作有什么满意的地方？有什么不满意的地方？如果这个工作让她开心的多，我觉得还是要去理解和支持。

片段21

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Day21:如何问客观性事实（数据层面）的问题？《促动》P19
数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意?数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

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【I】：数据层面是指关于客观存在的事实和外部现实的问题，是通过我们的感觉器官获得的。过去一年中团队发生了哪些重大事情？这份月度计划中哪些数据引起你的注意？通过提问能够从多角度共享信息和“第一手资料”。

A 学习者拆为己用

A1：上周在讨论培人事部的季度分析报告的时候，我问从这个报告中什么东西引起了你的注意？有人说员工的流失率接近20%了，有人说员工培训的评价课时只有1个多小时，有人说公司的薪资涨幅达到了10%。大家都积极发言。
A2：下周在和江理工的实习生交流的时候，我准备数据报表问几个问题：有几个实习生没有天天写日志？有几个实习生还没有开单？在实习期间有哪些事情的发生让你难忘？

片段22

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Day22：如何问诠释性理解层面的问题？《促动》P20
理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么?我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？
理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团都成员内在的深层次思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要去拿出方案，得到的往往是敷衍了事。

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【I】：理解层面是挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题，提问理解层面问题的目的是引起人们更深层次的反思。例如：解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇眼下困境的关键原因是什么？我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？

A 学习者拆为己用

A1：在上周的人事部季度报告分析会上，我问：人员离职率接近20%，这个问题非常严重，大家想想问题出在哪方面？有什么好的想法？回答的不多。
A2：下周的江理工交流会上，我问：几位没有开单的伙伴，不开单对自己和公司有什么消极影响？你们觉得不开单的关键原因是什么呢？有没有好的想法去改变？

片段23

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Day23：如何问决定性行动决定层面的问题？《促动》P21
决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？
聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心里过程，它是一个“感知信息—内在反应—判断思考—作出决定”的自然而然的过程。

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【I】：决定层面是让人们对未来作出决定的问题。提问的是今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁负责？何时开始？等问题。

A 学习者拆为己用

A1：在上周的人事部季度分析会上，有人提出解决员工的工作和生活方面的问题，我问：有哪几方面问题？谁去解决？什么时间去解决？大家相互推诿。
A2：下周的江理工交流会，针对有人提出的增加客户拜访量，我会问：你现在的拜访量是多少？你觉得这个拜访量满意吗？你准备增加到多少的拜访量？用何种方式？从什么时候开始？

片段24

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Day24:如何使用欣赏式探询？《促动》
很多企业在面对员工士气低落、团队凝聚力不高等状况时，通常会选择“修正错误，弥补不足”的思路。这种解决问题的思路常需要我们在痛苦中回顾问题的症结所在，很难产生新的愿景，也很容易令大家产生习惯性防卫心理。这时，企业的管理者们就需要换一种全新的思路。欣赏式探询（Appreciate Inquiry）就是其中最重要的一种。
戴维.库柏里德于1980年在美国克利夫医学中心研究组织发展课题时提出欣赏式探询这一方法。欣赏式探询是基于积极心理学的原理而产生的一种方法。戴维.库柏里德曾与他同事用“欣赏式探询”帮助一家摇摇欲坠的一星级酒店实现了业绩提升。他们不是采用传统的“发现问题一分析问题—解决问题”的方式，而是带领这家酒店的所有成员住进了一家五星级酒店，并要求所有人在一个星期里都要完成一个任务：询问“欣赏式探询”的问题并详尽记录。
“是什么让你在这家酒店里如此有成就？你能告诉我一个真实的经历吗？”
“你整天面带微笑服务客人的动力源来自何处呢？”
“如果给你一支仙女棒，赐给你的饭店三个机会，你会希望是哪三个？”

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【I】：在面对员工士气低落、团队凝聚力不高的状况时，如果选择“修正错误，弥补不足”的思路，往往会使我们在痛苦中回顾问题，很难产生新的愿景，容易产生习惯性防卫心理。用欣赏式探询能够产生积极的心理。

A 学习者拆为己用

A1：周一的部门会议，我问：每个伙伴把上一周做的不到位的地方讲一下，大家都低头不语，含糊其辞。
A2：明天安排几个伙伴们去市政府听课，给他们布置了几项任务：300人的会议组织的这么好是如何安排的？工作人员在安排茶点和午餐时候怎样保持井然有序？讲师与听众的互动中，工作人员在做什么？

片段25

R 原文片段

D25:如何运用发现环节发现自己的幸福故事。《促动》95页
发现环节也是探索新知的环节，发现环节中所提出的问题就像一颗种子。问一个能唤起团队积极情绪的问题，就给别人种下一颗幸福的种子。
具体来说，发现环节主要由三部分内容构成。
首先，每个小组需要绘制各自的“幸福地图”。在绘制过程中，所有参与者都可以充分发挥各自的想象力，呈现属于自己的艺术作品。
其次，所有人要一起参与促动师设计的“幸福轮盘”测试。“幸福轮盘”由六个部分组成，分别是全人健康、理财规划、休闲娱乐、人际互动、生涯规划和个人成长。每个部分的满分十分。参与者根据自己的各项得分，一次连线就可以勾画出自己当前的“幸福轮盘”。“幸福轮盘”测试不仅可以让大家更好地了解自己的现状，也可以帮助大家找到未来努力的方向。最后，大家共同探索，去发现自己的幸福故事，并分享给所有人。

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【I】：发现环节也是探索新知的环节，问一个能唤起团队积极情绪的问题，就给别人种下一颗幸福的种子。发现环节分3步：1、绘制幸福地图。2、参与幸福轮盘的测试。3、共同探索，发现自己的幸福故事。

A 学习者拆为己用

A1：上个月在员工的满意度调查中，有个问题问：你在公司有幸福感吗？（按0-10分打分）。结果大部分员工的分数很低。
A2：下个月开始要进行公司企业文化的宣传，我想针对“发现员工幸福故事”做以下准备：1、员工的“幸福故事”征文比赛。2、内容可以是生活和工作，以全人健康、理财规划、休闲娱乐、人际互动、生涯规划和个人成长六个部分为基础展开论述。3、通过各种宣传“比赛征文”，引导大家去探索自己的幸福故事。

片段26

R 原文片段

D26.如何通过提问了解对方的需求？《提问艺术》P12
你想具体了解我哪方面的情况呢？当别人问我们问题时，我们很少要求对方清楚地说明他们具体想知道什么。你有没有见过有些人就一个错误的问题一口气回答了5分钟？他们认为自己听懂了，但回答的却并不是对方真正想要问的问题。这是多么尴尬的一件事。
什么时候问最合适？1、当你被问到一个总体性问题，而这个问题有可能需要很长的回答时。2、当时间很短暂，你又想针对自己的目标做些简短回答时。
你还可以这样问：1、你对我经历中的哪部分感兴趣？2、你希望我具体介绍哪方面的情况？3、在我回答你的问题之前，你是否已经对我们的公司有所了解？4、如果我先介绍一些像你这样的客户的案例来开始我们今天的介绍，你觉得如何？
接下来这样问：这样能回答你的提问了吗？你还希望我们谈些什么？

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【I】：当有人提出”能否向我们介绍一下你们公司的情况“这样的问题时，你一定要让他们说的具体一些。同样，当有人问你”你能介绍一下自己吗？“你可以问他”你想具体了解我哪方面的情况呢？“

A 学习者拆为己用

A1：上周一客户有意向来理财，他说：”请介绍一下你的公司吧“。我把公司的所有情况讲了10多分钟，客户说再考虑考虑，以后没有来。
A2：这周五有个客户见面，如果他问同样的问题，我会问：请问你想了解公司的哪个方面？

片段27

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D27：如何试图劝说别人购买？《提问的艺术》P18
你们准备购买吗？你之前听说过这样的说法吗？“无论我们如何费尽口舌地不断说服他们，他们却还是不会掏钱购买，最后只能无果而终。”当听到人们准备购买时，那是多么让人兴奋的一件事。买家会将手伸向你，对你们之间的互动表现出浓厚的兴趣。如果以下4个条件都不存在的话，他们就不会购买你的产品、服务或创意。
1、买家是否有问题要问或是否有提问的机会？
你应该这样问对方：你现在的成本开支主要来源于哪里？如果你不能解决这个问题，会给你带来什么样的结果？你认为这次机会有价值吗？这是你最优先的考虑之一吗？
2、买家是否有问题要解决？
你应该这样问对方：谁有问题要解决？你负责解决这个问题吗？谁对解决这个问题所需的费用有决策权？在这件事情的解决上谁需要介入？
3、买家是否对目前的承诺或改进明显不满？
你应该这样问对方：这就是你受够了的主要原因吗？你是否还有要补充说明的？你为什么觉得现在是时候需要新的资源来取而代之了？你的努力是否有效解决了这个问题？
4、买家信任你并相信你就是他们想要的最佳人选吗？
你应该这样问对方：你正在寻找其他什么样的解决方案？你是如何评价我们在这一领域的能力的？你对我们或我们的方案有什么顾虑吗？

I 拆书家讲解引导

【I】在买家购买之前需要通过提问解决他们4个问题：1、买家的需求是什么？2、谁负责买单？3、买家的痛点在哪里？4、买家是否信任你？

A 学习者拆为己用

A1：以前卖保健品的时候，通过对客户的身体检测而给他们配套产品，虽然客户有需求，也有一定的危机感，但是信任感的缺失往往会使销售失败。
A2：下周五和一个投资客户见面时会问下面4个问题：你有几种投资增值的方式？是你自己操作的吗？你对这几种投资方式满意吗？你对我们公司的投资方案有什么顾虑吗？

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D28：如何提问才能区别这是真正的使命，还是你的一己私欲？《提问的艺术》P23
这对你既定的使命和目标有何促进？
我们的使命与目标绝对是关于我们是谁和我们想成为谁的核心所在。这对于机构和个人而言都是千真万确的。然而，我们常常偏离使命。我们总是太关注于眼前这棵树，反而看不到身后的整片森林。由于人类的弱点，当我们忙于追逐成就、财富、权利、名望和满足自我欲望时，往往会偏离原有的使命和目标。然而，请记住，成就、财富、权力和名望都无法滋养我们的心灵和灵魂。
什么时候问最适合？
1、当你看到别人正在做与他们的核心使命不相符的事时。
2、当有人正在为一个新的发展方向投入重要的时间和资源做决策时。
3、当你怀疑别人没有对其使命和目标的真正意义进行周全的思考时。
你还可以这样问：你能告诉我你的使命和目标是什么吗？在与你的价值观和信念一致吗？
接下来这样问：“为什么？”或“为什么不？” 还有什么其他你正在考虑的想法或初衷也能帮你达成你的使命？还有那种想法也值得你考虑？

I 拆书家讲解引导

【I】：使命就是一切。当有人想往前更进一步，或作出重大决定时，检查一下这是否与他们的使命相一致。可以这样问：这是你的使命和目标吗？

A 学习者拆为己用

A1：公司的使命是服务广大的中小型企业。以前每当有大的投资项目的时候，大家往往都很兴奋，却忽略了大项目的大风险，忽略了公司真正的使命和目标。
A2：这周三的管理层会议，当再次提出大项目的投资时，我会问：我们公司的使命和目标是什么？

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D29：如何提问才能推动别人将自身潜能发挥极致？《提问的艺术》P29
这是你能做到的最好了吗？
当别人很有希望去尽最大的努力时，以及当你想要鼓励别人去挑战自我的极限时，你应该连续不断地问他们这个问题。
通常，当我们尽到自己最大的努力时，我们就能够战胜平庸。平庸是卓越的敌人，就像格勒善法则所说的“劣币驱逐良币”一样。一些企业提供的客户服务很糟糕，但却还不知道自己为什么会失去市场份额。某些大学生在学业上不肯付出努力，却总想着在毕业时能得到一份满意的工作。冷漠只能让人失去努力奋斗的激情。这个问题能够激励他人向更高的目标前进，让他们更加关注怎样才能做得更好。
什么时候问最合适？
1、当你要求同事为你完成一项任务或项目时。
2、当你试着让孩子尽最大努力来达到更高要求时。
3、当你正在为一项任务而工作，无论它是怎样的一个任务，请问一下自己：这真是我能做到的最好了吗？
你还可以这样问：还有提升空间吗？有什么办法让他变得更好些？
接下来这样问：还有什么能阻止你？你觉得它值得你尽最大努力吗？这件事情最成功的地方是什么？还有提升空间吗？

I 拆书家讲解引导

【I】：当你想要推动别人将自身的潜能发挥极致的时候，当你需要别人尽最大努力工作的时候，你可以这样问：这是你能做到的最好了吗？

A 学习者拆为己用

A1：上周让一个同事做培训评估表，我看后说：你应该这样子做，才能够做到更好。没有让他自身发挥潜能、自我思考的过程。
A2：下周让他做《魅力演说》决赛的评估，我会问：这是你能做到的最好了吗？

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D30：如何用提问来摆脱兜圈子的烦恼？《提问的艺术》P35
是还是不是？
当你试着让某人在某件事上做出明确回答时，或者是促使他们下定决心时，有许多提问方式。有温和请求的提问方式，如：你觉得。。。。如何。但有时候，你不能给对方留有动摇的余地。
当你想获得直接而由衷的回答时，封闭式问题会很有效，用恰当的方式有目的地提出一个封闭式问题：是还是不是，对于提问者来说，是力量和高要求的最好结合。
什么时候问最合适：1、当你需要弄清对方是否全身心投入时。2、当你想找出对方的任何疑虑或犹豫时。
你还可以这样问：你能够全身心投入此事吗？你是否愿意做这件事？你现在能做出最后的决定吗？
接下来这样问：这件事最能让你兴奋的是什么？你最大的疑虑或顾虑是什么？

I 拆书家讲解引导

【I】：当你想得到一个清晰而明确的答案时，请一定要问一个明确的封闭式问题：是还是不是。

A 学习者拆为己用

A1：上个月公司新成立了投资部，我把它的前景描绘的很好，最后邀请他们加入投资部。很多人回答考虑考虑后就没有了下文。
A2：这周六和一个同事交流投资部的事情，最后我会问：你愿意成为投资部的一员吗？我需要你回答是还是不是。