Day1. 即将崩溃时，如何为自己赢得平复情绪的时间 《沟通力》
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我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧：
稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。
从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？
咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?

控制好情绪，有利于作出理性的决策，控制情绪的三种技巧如下：
1.有情绪时，暂停接触，稍作休息。想想双方沟通的目的，考虑下自己该怎么做才能解决问题，达到目的。当然，也可以借助第三方的力量。
2.从1数到10，情绪无法控制时，多想想为什么要沟通，要解决什么问题。
3.咨询请教。如果沟通双方意见无法统一，问问有经验的人，他们是怎么解决类似问题的，还有沟通的技巧等等。

【A1】
为了避免和别人吵架，我常用的办法有1.换个话题或者让双方冷静下，或者拖。。类似于原文中的方法1比如，月初给一部门总监做考核方案，我直接领导不同意，非要加上其他非他主要责任的项目，我就说那我再想想吧，然后没几天我们就觉得他只要做我原来方案的工作，其他不用监管了，我的方案也就不用改了；2.考虑下对方的立场，他坚持的原因是什么，和自己方向性有多大冲突，分析了这个后发现基本工作中基本很少有大冲突。比如我刚代理的客服团队，因工作量激增急需增加人手，我hr领导坚决不同意，当时真是火气比较大，老拿着刚过年时的工作状态闲散说现在工作量不饱和，还说不主观评价。最后把领导逼到要自己来评估客服团队的工作负荷标准了。后来我考虑到控制人效和人工成本是我们领导职责所在，所以很理解他的做法，然后就重新把自己想优化简化客服工作内容，但目前确实存在巨大工作量需要人手的想法解释给领导听，再建议可以先公司内部找人支援，等梳理好后决定是否要增加编制，这样问题就解决了。3.咨询请教是我工作中常用的方法，三人行必有我师焉，遇到困难，参加沟通上的，老师给的指导才更容易变成自己的。4.让对方发泄，有时候别人跟你的火气其实不是源于你，这样你反而得先引着她把脾气都发泄完，等他爽了再沟通，效果倍儿好。
失败经验基本都是在儿子教育问题上，控制不住会打一顿，但我们先打后讲道理，毕竟孩子小嘛，道理要重复灌输的，说好了有些事情做不到见一次打一次或者教育一次就要狠下心来该打打，但该奖励或者承诺的也一定要做到。
【A2】最近公司压力比较大，从老板到领导再到各部门都比较焦灼，我也没少跟各部门吵架，不过吵架都是为了发泄情绪，发泄完了，大家该对接的反而就舒畅了。
无论新接手的客服团队，还是在跟进的窗帘项目、CRM项目、以及二季度绩效方案确定的沟通过程中，除了我以前做的几点，我想试试从1数到10这个方法，还有考虑问题上格局再高些，多站在大局上考虑，多问问对方意见的根本目的，只要是真能促进公司发展的都多想想其可行性。

Day2.如何改变坏习惯《习惯的力量》
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习惯是怎么改变的呢？
可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。
如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。
如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。
事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

想改掉一个坏习惯可以用以下办法实现：1.找另一个行为替代2.寻求群体的帮助和监督3.给自己确立一个好的信仰

【A1】你希望改掉什么习惯呢？这个旧习惯能给你带来怎样的奖赏？
希望改掉经常下班后墨迹到老晚才回家的坏习惯，因为经常下班了才发现自己忙了一天，计划要做的事情都还没做。算不上有奖赏，每天工作上都耽误好多时间，陪孩子的时间就太少了。如果说有“奖赏”，那就是当天的重要工作都被梳理了一遍，日清日毕。
【A2】有什么新的更好的习惯可以提供相同的奖赏吗？有什么办法能接触到能一起努力改变的小伙伴吗？
重要工作要做到日清日毕，不一定像我这样下了班才去梳理当天的工作（确实上班时间要参加各种会议，被各种人找谈话，被各种人打断工作）还有哪些没做完的，上班第一件事情我可以把今天要做的事情全部列出来，标出当天必须要完成的重要工作，随身携带，做完的可以标记好，接着做没做的，如果有更重要的工作插入，要盘点是否可以把其他工作挪到第二天做。这样到下班时间，顶多还有个别事情没做完。这样做除了临下班还在开会，大部分时间就可以早点回家休息了。
2.至于不想加班应该是公司每个小伙伴的期望，我要让部门内天天准时下班的小伙伴（我从来不要求同事加班，也不鼓励他们加班）监督我，一到下班时间就催我回去，让和我一样走的晚的小伙伴互相监督，另外也让我老公和儿子每天下班前早点电话提醒我要早点下班，养成每天带儿子在小区里逛一个小时或者跑跑步的习惯

Day3习惯养成的三大武器
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B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。

B=MAT，想要产生自己期望的行为，并期望养成习惯，需要满足三个条件：1.强烈的内在动力2.有知识、技能、时间、资金和能力去做3.制定一个触发器，让一看到这个“触发器”，就能触发自己完成期望行为的行动。

【A1】
因为工作的原因，对管理及专业方面的知识越来越渴望，但自己读书老是感觉没效果，特别想学会读书，养成会读书的好习惯，正好遇到了吴老师组织的这个拆书帮活动，从参与报名到现在也坚持了快一个月，并准备长期坚持下去。第一次真正学习拆书帮职场能力提升，是去3月7号去北京出差的路上，发现书里提到的问题情况跟自己真的很匹配，成人读书的问题和原理和自己的情况很有共鸣，所以触发了自己要参与常州分舵的决心。而且实际执行的过程中发现做到很简单，只要掌握RIA拆书技巧，我们分舵的微信群有帮助我们的桃子老师和小师妹，还有一起学习的伙伴，每天晚上睡觉前花半个小时左右的时间就能完成，这对工作繁忙、惰性比较大还常常觉得应该多花点时间给宝宝的职场宝妈来说非常容易达到。坚持的过程中要谢谢“桃子老师每天发的阅读片段”这个触发器，一有时间，我就会看下当天发的片段，然后再想自己的A1和A2，如果能得到桃子老师的认可，那就更美的不行啦。。。
【A2】
除了读书，最近一直想做到每天给宝宝讲故事，宝宝三岁多了，对听故事非常感兴趣，故事机被摔坏了，感觉到他更希望爸爸妈妈给他讲故事，现在结合B=MAT，我更有了做到的信心了：
1． 为了容易达到，我邀请老公和一起完成，而且他在外企上班，比我有更多的时间带孩子，我们家亲子教育也主要靠老公。
2． 把宝宝的故事书分类，挑出绘图类图书和文字类的图书3：1的比例，内容有《十万个为什么》、《儿童故事系列书》、《彼得兔》、《弟子规》、《唐诗三百首》、《三字经》等，把宝宝喜欢和我们想教的书结合着给他读，比如先读《弟子规》片段，然后再独绘图书。
3． 每天睡觉前完成。
4． 触发器是把最近要读的书放在床头，每天宝宝洗澡要睡觉前让他把今天要读的书找出来（因为宝宝非常喜欢听故事，我们每次要他这么多都很积极），在床上等我们收拾好给他读。

Day4. 相信可能，万一运气好呐？！ 《人之所以能，是因为相信可能》
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要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。
这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

你相信可能么？我相信。要做成事情，需要“以始为终”，从始至终明确我们的目标，协调各方面资源完成，甚至超额完成。

【A1】请说说你“相信可能”的一个经历。
我和我老公双方家里经济条件都不怎么好，09年我刚毕业的时候就和老公商量着先把房子买了，08年公公得鼻癌，家里还有欠债，07年老公才毕业，工资不高，觉得根本不可能，而且我老公坚持房产证上要写我的名字，我公公就更不同意了，也看过房子，因为有分歧就不了了之了。10年老公想早点结婚，我就提了一个要求必须买房子，不然不用跟我提结婚的事情。就这样，我们手上只有1万块钱的存款，跟亲戚东拼西凑，借够了首付。另外各种做我父母的工作，把结婚的彩礼等等各种需要用到的钱都给我老公免了，以至于我父母到现在都念叨我。
现在快6年了，我们凭自己的能力把当时借的钱全部还清，结婚、生子、买车，6年前觉得根本不可能的有房有车的生活就这样实现了。
【A2】思考一下，目前有什么事情，能够使用“相信可能”的思维方式去改进？
目前我们在艰难的推行“2016年公司年度规划“，15年底公司费了很大精力做了16年的规划，第一季度遇上传统淡季，1季度业绩完成惨淡，各个业务条口越来越没信心，总是向我抱怨说指标不合理，需要调整。而现在我们要做的就是让整个公司都“相信可能”。
首先我们进行分析，年度规划里哪些是确定不能实现的，比如我们新上的窗帘项目，因为公司从来没做过，过于乐观的预估了这个项目的收益，所以这一部分指标我们正常推进，还请了一位非常有经验的行业采购总监来参与项目建设，但在项目不稳定前暂时不考核销售部门。
第二，线下销售部门，拿年度指标跟团队谈激励方案。同时我们总助申请调到销售部门帮助协调占用他们时间比较长的问题，还帮他们梳理运营过程存在的问题，并准备形成指导手册。我也被临时调到内勤团队负责，帮他们解决内勤管理方面的问题。几项工作一开展，现在线下销售部门表示非常有信心完成年度指标，并且还准备超额完成，拿奖金。
第三，线上销售团队，首先要求他们必须以始为终，另外并对各个部门进行拆解，比如企划部门要对点击量负责，运营部门要为咨询人数负责，线上客服要对转化率和退货率负责，让每个员工都锁定好自己的目标，将自己的具体行为跟业务挂钩。
而总的思路是全公司必须“以始为终”，“相信可能”，因为公司花钱请每个人来是帮公司创造效益的，而不是来告诉公司“这个不行，有困难，我做不到”。

Day5. 如何学会喜悦、感激与宁静  《积极情绪的力量》
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喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。
喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。

感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。
感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。

宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。
宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。

喜悦发自内心，感激在蓦然之间，宁静时刻流淌在心间。当自己为这些情感铺垫好，就可以这么感受着宁静的生活了。

【A1】
喜悦：有了宝宝后，不管工作中再难再烦躁，到家后一看宝宝，就只有开心。昨天带宝宝到楼下跳绳，其实他那么小根本不会跳呢，就拿着跳绳跟着我在小区里跑来跑去，还开心的叫着，孩子这么容易的满足，让我也觉得很开心，即使我们似乎什么也没做。
感激：衣服上的扣子掉了，儿子拿着扣子找到婆婆：“奶奶，我妈妈的扣子掉了，麻烦你帮她缝一下吧，她回来会亲自跟你说谢谢的。”下班回到家听老公跟我讲起儿子的壮举，瞬间心满满的全是感动。
宁静：生活中我是个喜欢安静的人，可以连续很多个周末我哪儿也不去，就呆在家里，早上在床上赖会，看看书，陪儿子搭个积木，涂涂写写，收拾收拾家里，享受生活。
【A2】  
你心中想着你是什么样子，你就容易成为相应的样子。越抱怨烦恼越多，越自觉幸福，幸福感越会爆棚。
工作中不可避免烦躁，但无论工作压力再怎么大，我都不会将工作中的坏情绪带到家庭中，让家人感受到我的积极情绪，相信也会有不期然的欣喜和感动展现给我。尽自己最大能力付出，不对家人作期望。
不期望喜悦、不期望感激，生活，平静就好。

Day6. 听到不中听的话时，我们如何应对 《非暴力沟通》
非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。
听到不中听的话时，我们有四种选择。
第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。
第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。
第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”
通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。

【I】:听到不该听的话时，会有什么样的感受是源于我们自己的需要、期待、愿望以及想法，源于我们当时的心境，源于我们对说这话的人的关系。说是有四种选择，内疚、愤怒、伤心、换位思考，但更是我们所处感受的折射。生活中的我们能做到第三种了解自己的感受和需要以及第四种用心体会他人的感受和需要么？
做到了，就不会再指责他人，而是承认我们的感受源于自己。

【A1】:昨天晚上刚刚经历的一件事，让我和今天分享的内容很有共鸣。
这几天CRM系统刚上线，当时筛选了南京杭州四个门店作为试用门店。杭州是公司直营店，从测试阶段就比较积极的在摸索，试用，所以过渡的比较顺利。而南京店是加盟商，店老板从刚开始用这个系统就一直各种抱怨太复杂，太繁琐，太耽误他们的工作，但门店实际使用的次数很少。昨天我在上CRM线下课，南京老板又一直联系我抱怨，我一看到就来气，用都不会用，就来抱怨，就说自己在上课，不方便给他电话，直接让他跟我们总助去沟通了。
下课后，我和我们总助沟通了很久，甚至建议南京店有意见就不要给他试用了，那么多门店呢，想用的门店多着呢，干嘛听他抱怨还不配合？
像我这个时候的状态应该是今天文章中的第二种状态吧。
但是跟总助沟通下来我发现，南京店不是不配合啊？他还是在积极的要求店员使用啊，作为老板，他很忙，可是晚上八九点自己空了还去摸索系统，而他提的要求也有部分是有道理的啊，反而是我自己，在他们才接触的时候就停止原来的下单方式，让他们必须用新系统的做法太强势了。我把我的感受强加于别人了。
理解了他的感受和我的感受后，发现其实我们目标是一致的，都是为了让系统尽快用起来，而且很好用。后来我想通了后主动给他发信息感谢他们对系统的支持，以及以后怎么结合他们的需求推进系统改进的想法，我们就愉快的达成了一致。
【A2】:今天早上大概看了下今天的拆书内容，特别有共鸣，那现在我了解了南京店的感受和我的感受后，就可以更好的统筹系统使用的推进了。
1.门店觉得麻烦的很大成度是源于不会用，但不会用是因为我们上线前该有的教程没编写出来，我们该去门店现场指导的关键用户第一自己不会操作，第二就去了一天就飞新疆出差了。
所以我跟总助提要求再派一个专职人员来编写建材并录制使用视频，然后教会南京店使用。
2.门店最近工作压力确实比较大，他们在完成原有工作的前提下还要学习新系统，不急的订单还可以这么操作，着急的时候我也应该给他们特事特办的通道。
3.门店觉得系统复杂也不是没缘由的，可以让专职人员自己多操作几遍看下到底是操作不熟练还是系统编制问题，确实系统问题的也需要及时优化。
我的需求和期望就是做一个方便门店使用的CRM系统，其实门店也如此期望，按照这个期望去改进，门店不再抱怨变得更积极，而我也做好了改进计划。
所以再有类似情况，我会明确自身的感受，而不再盲目去否定他人。

Day7. 如何摆脱糟糕的情绪 《伯恩斯新情绪疗法》
【R·阅读原文片段】
无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：
a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。

【I】一个人的自信来源于自己体现的价值大小，当你觉得自己没有价值时，那是自己在贬低自己。这是一种不好的思维习惯，克服他，可以用这三个步骤:1.识别并记录自我批评的想法2.找出造成自己有这种错误思维的根源3.反驳错误思维，建立正确的自我评价体系

【A1】在上一个单位做分公司HRBP，分别向分公司经理和总部HR总监负责。一直觉得和公司整体都很和谐，尤其是各部门负责人，私交甚密。但年会时，有个小伙伴跟我说，虽然他能理解我，但公司员工都觉得我太死板，抓考勤抓的太严格了，在各项规章制度上一点不让步，所以大家都觉得你还不如XX好（我前任，刚到公司时公司所有人都对我吐槽对她的不满）。
这个评价对我来说很受打击，对公司每个人的利益我都尽力争取，在各项事情上都做好表率，到头来得到这样一个还不如XX好的评价，觉得自己的努力太没价值了。
【A2】用今天的课程技巧，第一步，我把压抑了很久的这件事又翻出来，不能逃避。
我觉得自己没价值的点还是因为自己太看重别人对自己的看法了。
再来想这件事，作为人事负责人，我不仅向分公司老总汇报，还得向总部HR总监负责，执行公司规章制度，不是我的份内工作么？也正因为如此，即使分公司老总眼前的红人迟到了，他想庇护，我都可以据理力争，毫不惧让。作为HR，就不能为了怕得罪人，就没有原则。
这个思路一打通，就想通了现在的老板娘为什么我刚入职没几天就把公司的所有公章都给我保管了，她说看出我是坚守原则的人。还有我做薪酬绩效岗位，涉及到别人的切身利益，当别人想打点擦边球或者别人觉得一点小的事情让我稍微通融下时，我都会因坚持原则而受到别人的不理解，甚至指责，但原则一放弃就没有原则了，后面谁都可以来要特权。
谢谢这个尘封了很久的经历，让我终于理解并知道如何运用了不盲目否定自己价值的三个步骤：1.识别并记录自我批评的想法2.找出造成自己有这种错误思维的根源3.反驳错误思维，建立正确的自我评价体系

Day8. 不再拖延，从去掉“但是”开始 《伯恩斯新情绪疗法》
【R·阅读原文片段】
如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”
1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。
如 果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上 的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想 法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事 会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。

【I】惰性怎么来的，想做的事情为什么一再拖延？“但是”给了我多少逃避的机会，现在治疗“但是”借口的妙招来了——“但是辩驳法”。每在应该要做的事情自己没去有效行动的时候，记下相应的但是，再用但是辩驳法反击自己直至完成相应行动。

【A1】“但是”在我的生活里出现的”频率太高了。我想去运动，锻炼身体，但是我经常加班，要带孩子。。。反正到现在一次没行动过。每每放假，我都带本书，说这个假期要看完一本书，总有各种但是让我无法做到。比较汗颜，全是失败案例。
【A2】年前我就想去做个眉毛，但是工作一直比较忙，但是我休息在家后就窝在家里不想出门，拖到上个月，但是我出差了。看了今天的案例，我决定今天一定要做到。为了达成有效行动，我应该准时下班，早点吃完晚饭去店里做眉毛。
但是下班的时候我还有好多数据需要整理，加了靠一个小时班；但是带着孩子吃过晚饭都七点多了；但是今天下雨，自己衣服穿的少，比较冷，就不想出去了；但是前期做了A2计划要给孩子每天讲弟子规和故事的；但是我今天的拆书作业还没写呢，昨天就12点才睡，最近一直眼睛痛。。。。
我内心很快斗争出了但是辩驳的内容：才七点多，到店里等一等，九点前应该能弄好的，回到家带孩子洗完澡九点多，还来得及给孩子讲故事，十点多把孩子哄睡后自己再写拆书作业，十二点前总能入睡。就是最近眼睛比较疲劳，没休息好的情况，明后两天休假，我再调整状态，多休息。
谢谢这个但是辩驳法，今天把我念叨了那么久的心思给落地啦。

Day9. 如何恰当应对批评《谈话的力量》
【R·阅读原文片段】
批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。
大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。
较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

【I】遇到批评时，完全否认、找借口、认为对方就是在找茬，这些本能的排他反应让我们关上了自己的耳朵，让问题越发难以化解，较好的做法是第1.询问对方批评的内容和他的想法第2.先肯定对方的批评，再视情况采取以下做法
1.完全接受的，说出你改变的新方案
2.确实无法改变的，阐明自己的理由，并致歉给对方带来的不便
3.以偏概全的，除了认可对方所说的事实，再阐述其他的事实
4.对方无理取闹的，肯定对方有发表意见的权利，但表达明确自己的思路。

【A1】之前服务过的一位总经理离开公司前跟我谈话，他说我做事情太死板，太较真，很多时候不够通融，圆滑。当时鉴于他毕竟曾是我的领导，即使他要离开了，我也要尊重他，所以只是一再的问他：那我应该怎么办呢？领导教教我呢。但我心里非常不认可他的话，因为他曾经在我抓公司制度管理的时候为他招进来的人迟到的事跟我开口求情我没肯，在公司招聘必须全日制本科以上学历这个条件上我一再坚持（公司有明文规定），要为他招进来的人申请破格升职，我虽然帮忙走了申请，但没被集团通过，他以为我向集团表达了什么。看到今天拆书的内容，再静下心来想在我坚持原则的时候是很容易处理不当变成死板，不圆滑。他反应给我的属于第三种以偏盖全，所以我在问他具体内容的之后，应该肯定他的批评，并再向他阐述我做事所凭借的依据。
【A2】最近老公在跟我抱怨我带孩子的时间太少了，尤其是周日带孩子去上亲子班，都是妈妈带去的，就他一个是爸爸，真的很尴尬。他说的时候我还很生气，第一次去上课，我凌晨两点才从北京回到家，第二次我有事，而且为什么都要妈妈带去，为什么你作为爸爸就不能去？你越想让我去我就越不去。学了今天的内容后，我决定等下周他再提的时候我就这么操作:第一跟他好好沟通下为什么他希望我带孩子去。第二，我静下来想想，他的需求属于我能接受的，所以我要肯定他之前带孩子的辛苦，也向他表明我也应该多参与孩子的成长。然后下周开始，我争取和他轮流带孩子去一周，尤其是他马上去美国出差的这半个多月，我想尽一切办法自己带宝宝去，不会让婆婆带去的。

Day10. 如何通过提问促进互动《谈话的力量》
【R·阅读原文片段】
　　米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一 个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来 了。”
　　米吉犯了几个简单的错误：
　　第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
　　第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。
　　最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。
　　我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
　　那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？

【I】跟别人沟通遭遇冷场的时候，回想下还基本就这么几个原因:1.自己的问题问的太大了，别人不知道怎么回答2.说出的话有套话的嫌疑3.毫无创意的问题，别人不感兴趣，也没精力回答，甚至会厌烦。所以在沟通中建议在别人有精力的时候提一些对方感兴趣的熟悉的开放式的提问。

【A1】因公司控制编制，所以客服缺人时，领导把我们部门做招聘的丫头调到客服这里来支援。这几天，我也因为刚接手这个团队，手上事情特别多，一直没来得及关注她到楼上来后情况。前天正好我在位置旁边跟别人沟通完其他事情后，看她事情多的有点烦躁的样子，就很关心的问她：你还好么？有什么困难需要我帮忙的么？小丫头愣了一下，就回了一个：还好的，然后就埋头工作了。
学了今天的内容后，我发现自己犯了和文中一样的问题1.问的问题太大，她其实有很多困难的，因为她才上来，手上服务的客户量和老客服差不多，所以我这么一问，她反而不知道怎么回答了。2.她以为我是顺带问的套话，因为我正好在她旁边和别人说事3.她真的很忙，没空跟我说很多话，后来我才知道，有的客户的问题她都拖了两天还没安排。
【A2】明天回到公司，我决定按照文中的方法操作：1.安排周三入职的新客服优先接手她的部分客户，减轻她的工作量，让她有精力考虑问题2.多到她位置上去看下她的情况，并根据她实际在操作的问题来提问，比如XX客户有什么诉求，需要我帮你做什么么？你这些客户有几个在装修阶段，他们遇到什么困难了么？
相信这样的问题沟通过几次后会让她再有困难会主动告诉我来解决的

Day11. 通过复述正确理解对方 《亲密关系》
【R·阅读原文片段】
在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。
这 两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译 的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解 是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控 之中。看看下面的对话哪里不妥：
　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
　　弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。
也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。
　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
　　弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？
　　威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。
　　弗雷德：（平静下来）哦。

沟通中要确保自己理解了对方的意思，不妨在自己情绪上来前向对方描述下你对他话的理解，确保自己的理解没有偏差。

【A1】上个月一个大区经理连接了几个经销商的反馈意见后，问我：经销商遇到困难了，就让我去找老板谈，我这不是找骂么？你说我该怎么办呢？
我当时直接回：你作为大区，业务上的问题我人事教你怎么做么？
他看我生气了，又赶紧解释：其实只是你正好在，我跟你唠叨下，事情比较头疼，但我自己知道怎么解决的。
【A2】明天开始，别人再有困难找我，我先问他一下：你是这个问题不会解决么？哪个点的问题呢？
另外在跟同事，领导沟通重要信息时，也需要在别人表达完后再跟他确认下，我这么理解你看对不对？以防自己执行或者安排任务时出错。

Day12.先说事实还是先说观点《博韦商务沟通》
【R·阅读原文片段】
对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。
对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）

【I】沟通时，如果预估对方能接受时，可以直接说出自己的观点，给出结论和决策建议；如果预估对方会怀疑甚至反对时，要重点告诉对方给出结论或者建议的理论依据。

【A1】刚到楼上代客服部，跟领导申请招客服，只说到客服忙不过来，急需增加人手。但直接被领导拒绝了。
在公司严控编制的情况下，自己直接提招人的建议，领导肯定不能接受嘛，自己应该先分析客服的工作饱和情况，以及根据公司发展，还要有哪些增加的工作量，等领导认可后再提要招人。
【A2】明天我找领导重新按照上面的思路沟通下，相信能争取到两个编制的。
另外，有个员工这个月的工资要给个转岗补贴，一般这样的问题领导比较尊重我的建议，我可以明天直接跟他讲下我的建议。

Day13. 总是举例子《如何听如何说》

【R·阅读原文片段】
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。
假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

【I】沟通中感到自己的描述别人无法理解时，你是不是第一反应“举个栗子”？尽量说的浅显易懂，别人就容易理解。当然自己听不懂别人的意思时，也希望来个例子更直接。如果，“栗子”都没让人整明白，说的人到底想表达啥意思呢？

【A1】年前某部门负责人总觉得自己带20多人的团队太吃力，帮她分析中间存在的问题，跟她说你总是把老板交代给你的工作方向梳理的非常零碎再分解给小伙伴们去执行，导致他们只知道做事情但不知道自己做的目标和方向是什么。她很不能理解。于是我拿我经常用的开车举例子，你想让谁带你去火车站，你直接告诉他你要去火车站，他自己就会知道选哪条路，是不是很容易就找到目的地？但如果你不说目的地，只是告诉他照你说的走，前面直行还是左拐、右拐，那他已经在路口的直行道上了，你再让他左拐，他还来得及么？这么一举例，她就很容易理解了。
【A2】拆书中的习惯养成的三大武器，是我觉得很受用的一个理念，为了帮他也养成业余时间学习的习惯，我下周准备把这个技巧教给老公，告诉我他什么是B=MAT的时候，我就可以拿我们自己的经历举例告诉他每个字母的定义。

Day14. 分析受众利益《魏斯曼演讲圣经1：说的艺术》.note
【R·阅读原文片段】
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一 个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外 关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
触发听众利益的六大问题：
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）
这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）
为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）
谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）
那有怎样？（说出结果）
还有就是……（说出听众的利益）

【I】沟通中抓住听众利益，说服对方的时候抓住他的利益点切入，可以让我们的“听众”跟着我们走。分析受众利益时可以多从他的立场解释，补充、引导并说出他的利益

【A1】公司经销商培训要开展第五期时，我们很困惑前四期的反馈一般，调查下来大家就对魔鬼般的封闭式军训印象深刻，其他感觉一般。可是我们在培训中投入的人力物力也很大，还请了比较有名的讲销售的老师来。
后来我们反思，我们前期培训需求做少了，我跟他们沟通下来，很多新店更希望了解公司的O2O操作模式以及怎么卖货，还有他们门店以后可能成长的空间。结合今天的课程，也就是我们没有分析清楚受众的利益。
【A2】目前在推CRM软件，本来很感兴趣的南京店，最近使用积极性却不高，调查说导购觉得这个软件用起来很复杂，平时那么忙，也没时间耗费精力去学习。正好学到这个知识点，我想明后天安排我同事去南京店去了解他们的需求，分析他们的利益点在哪里，然后结合他们的利益点给他们普及这个软件的好处，比如：
1.你觉得这个点对你来说重要么？随时可以从手机端看到自己意向客户的信息
2.随时看到自己在所有导购中的排名和自己的业绩对他来说意味着什么。

Day15. 正反两面说，还是只一面说《社会性动物》
【R·阅读原文片段】
一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。
反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。

【I】在专业的人面前表达观点时需要将正反观点都表述出来，可以让对方觉得自己表述全面，到位；对于对要表达的观点知之甚少的尽量只说明自己想表达的观点，对方比较容易接受。再讲相反的观点，他就容易蒙圈，反而不能理解。

【A1】经常接到加盟咨询电话，针对那些有经验且对我们公司考察了很久了的客户我会除了讲公司的优势，还会说一些劣势，然后跟他们说投资有风险，需要谨慎，一般这样的客户招商人员再跟进就比较好跟进，因为了解我们公司的优劣势，再找他们就比较好沟通；还有一些是慕名而来的客户，我就只讲一些公司的政策和优势，劣势基本就不讲，但也同样会提醒他们多去考察，毕竟投资有风险，需要谨慎，但再接到他们的电话，就明显感觉他们对我们的品牌更认可了。
【A2】
本周要跟运营团队宣导新提成方案，他们中很多人经历了多家大公司，对各种激励方案比我还有经验。所以我要先说方案的优点：给到团队固定的点数作为团队的薪酬、激励、团建、出差的费用，团队有更好的自主性等。同时也要说到方案的缺点：提点受制于业绩完成的情况，以及就算是年度指标不合理，大家也必须按照这个指标去努力等。

Day16:聚焦主题《促动》
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？

【I】聚焦主题的过程包括焦点问题、可视化成果和团队体验三个内容，分别解决团队共创过程中要回答什么问题、希望能得到哪些可视化成果以及需要成员一起体验的内容。

【A1】公司会议是一个典型的团队共识之旅的场景，但我们却老是开了会也没什么效果，尤其是例会。
现在老板要求在没想好怎么开这个会之前取消例会。今天学到的这个知识点让我发现，我们的会议并不符合聚焦主题过程的三个内容。
【A2】我们可以根据紧急重要事项来开具体事项会议，比如就目前最紧急的窗帘项目，装修项目，供货周期问题分别召集相关人员开会，确定焦点问题，可视化成果以及团队共同的体验。比如窗帘项目目前的主题为一期项目的供、发货保障，二期项目完成组本。可视化成果为一期项目须于4月25日前完成供、发货；二期为5月底前完成组本。通过促动技术引导全员保持以终为始，以完成目标为己任的体验。

Day17:头脑风暴《促动》
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。

【I】头脑风暴使用的几个注意点有1.确定时间节点2.将各自想法都在卡片上3.想法要多，一般20-40个左右。在头脑风暴活动中需要明确五个原则：三不、量多、记录、借力、平等原则。

【A1】年前我参加了一次我同事组织的头脑风暴会议，主题是“如何帮助门店精细化运营”。我们用了一个下午的时间，收集了近200个想法，并在分类汇总的阶段依靠借力原则整理出了更好的想法。虽然会议中用到了头脑风暴五原则，但是同事并没有明确并解释五个原则。这应该也算是成功应用吧？因为同事在关键时刻都做了引导，使大家并没有偏离五大原则。
【A2】在需要收集更多想法和建议时，头脑风暴的形式比较有效，等新客服经理跟我交接完，客服人手补足后，就需要要求客服团队做到主动服务。关于如何更好的主动服务专卖店，我计划和新客服经理参考本书的内容和我同事上次组织的经验开展一次头脑风暴。当然我需要跟客服全体人员明确并解释清楚头脑风暴五原则，不然我不见得能搞定呢。

Day18.设置问题，摘自促动。 一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而
后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。

【I】世界咖啡活动中需要注意问题设置的是否合理。无论我们是仅讨论一个话题，还是多个问题多个角度去讨论，好问题会引发好答案、引发积极能量、引发思考，耐人寻味的问题是“世界咖啡”成功完成的保障。

【A1】年前参加吴老师的世界咖啡课，我建议的问题是如何提升管理团队的协作能力，其他人不怎么感兴趣，后来选了其他人的问题。
【A2】设置问题的技巧不仅在世界咖啡活动中，我们工作中也经常需要。客服团队最近因为人手不足，出错率升高，各项工作出现拖延现象。月底我做完了解后，想就“如何体现客服价值”这个主题开展部门会议，既让他们比较容易发言，又让他们在讨论中发现自己近期存在的问题。

Day19:如何才能“对事不对人”《促动》P64-65
如何才能“对事不对人”地给与反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：
S：Situation，实际情况---提供一个容易识别的“时间地点”
HA：How is was Approached，怎样观察到的---描述观察到的确切行为
R：Result，结果---描述行为的重要性，它所做出的贡献或造成的损失
E：Expectation，对将来的期望---被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。

【I】做到对事不对人反馈技巧，可以应用“SHARE模型”四步反馈过程：
S：实际情况--HA：怎样观察到的--R：结果--E：对将来的期望。

【A1】上周六因为维修屋顶未对接好的问题，领导直接在部门微信群里说行政专员“做事都是用脚思考的么”？不仅行政觉得很委屈：我再三跟施工人员对接过，他们说都知道了，不用我再从家里赶过去的。我们大家也都觉得领导的话说重了。
【A2】今天上午物流跟我反馈客服下单问题比较多，让我跟客服谈谈。明天到公司，我想先问物流要具体哪些问题，拉出来记录后按照“SHARE”模型跟客服沟通。记录是S，抽查下单记录和后道反馈是“HA”，造成给客户发错货或者及时被仓库发现但增加了仓库的核对工作量是R，以后0失误是E。

Day20:体验层面《促动》
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

【I】会议和团队活动中，了解并照顾好团队成员的体验感受，有助于会议或团队活动有效推进。

【A1】我们领导在批评行政没对接好维修问题时，在大家的面前批评，既没照顾行政的抵抗情绪，也没顾及到我们的尴尬，大家反而会想领导是不是要换个沟通方式。
【A2】要改善客服工作细致和成效问题上，我并不想让客服们因为我审核出了问题而体验不好，所以把月底的改善会主题定为“如何更好的体现客服价值”。讨论中他们会自己意识到自己存在的错误，而且我会注意他们的体验，引导他们正视过去，重新竖立做好客服的意识。

Day21.如何通过提问让提问者找出真正的问题？《促动》P130
第四步，提问厘清。在这个环节，会议促动师需要清晰地告知与会者向“问题所有者”提问，帮助“问题所有者”明确真正的问题，并强调在这个环节只能提问，“问题所有者”也只能就问题作出回答，回答需要简单明了。对于“带着建议帽子的提问”，促动师会适时干预，指出这是一个建议，可以到下一个环节再表达；有洞察力的问题会让“问题所有者”反思，不断向内看，找出问题的根源。

【I】想要通过提问厘清我们真正的问题，需要避免“带着建议帽子的提问”，只能提问来帮助“问题所有者”明确真正的问题，因为有洞察力的问题会让“问题所有者”反思。

【A1】年前参加的一个世界咖啡活动中，就有这个环节，小组内确定一个讨论的主题，然后其他人针对这个问题，对提出问题的人进行提问，一轮结束后，他的“如何设计员工福利”改成了“如何设计多元化员工福利”。
另外延伸一下，在接收老板指令的时候，我也发现少提问，去发掘他指令后面的真正的问题太重要了。年后老板要求提高人效，提了某些部门真的需要那么多人么？就被我们总监简单机械的执行成了“控制人数，只出不进”。我们公司处于快速发展期间，这对业务条口简直要命啊。
【A2】工作中，不仅我自己在接受老板指令的时候要通过多提问搞清楚他到底想让我解决什么问题，还要再跟其他人多宣导。就马上我回HR中心要面对的“绩效政策改进”工作，一定要多问，存在哪些问题，想要达成什么目的，不然盲目的让所有人绩效跟总业绩挂钩，对员工的影响实在太大了。

Day22.如何提问客观性事实（数据层面）的问题，以确保与会者谈论的主题一致？《促动》P19
数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意？数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

【I】数据层面（O）是聚焦式会话法的基础，强调反馈感知信息，即明确看到的资料、事实和外部客观现实，以确保与会者都是在谈论同一件事情。

【A1】最近跟业绩最差的大区谈绩效改进，第一轮谈的时候，我们提出他业绩最差，他就各种理由说自己区域不好啊，说别人有各种优势啊，总归自己没错，后来就跟负责主谈的同事吵了一架。第二轮我谈的时候就拿着招商总监做的年度招商数据和分析去问他：你对这份文件有哪些疑问？就着文件问了他几个客观性的问题后他就能很容易能接受我提的需要他给我绩效改进方案的要求了。
【A2】最近客服们总是抱怨工作太多，来不及。我准备跟他们开会，问下：你们客服手上都有哪些工作？除了已经分离出的广告和售后业务，还有哪些工作可以分离出来的？你们一天从早到晚的工作内容能说下么？

Day23. 如何使用“拒绝-后撤术”达成自己的目标？《影响力》P45-P46：
互惠原理通过两条途径来实现相互让步。头一条很明显：它迫使接受了对方让步的人以同样的方式回应；第二天尽管不那么明显，但更为关键；由于接受了让步的人有回报的义务，人们就乐意率先让步，从而启东有益的交换过程。
由于互惠原理决定了妥协过程，你可以把率先让步当成一种高度有效的顺从技巧来使用。这种技巧很简单，一般叫做“拒绝-后撤”术，也可以叫“留面子”法。假设你想让我答应你的某个请求，为了提高获胜的概率，你可以先向我提一个大些的要求——对这样的要求我保准是要拒绝的，等我真的拒绝这个以后，你再提出一个稍小的要求，这个要求才是你真正的目标。倘若你的要求设置巧妙，我会把你的第二个要求看成是一种对我的让步，并有可能感到自己这边也应该让步，于是就顺从了你的第二个要求。

【I】拒绝后撤术，又叫留面子法。为了让别人同意自己的请求，可以先提一个比自己的目标稍大，对方肯定会拒绝，被拒绝后再提自己的目标，根据互惠和视觉对比原理，就很容易达成目标。

【A1】经历1：最近调整客服部分工时我就应用了这个技巧。想减轻接单客服的工作量，提要求把客服手上的广告和售后对接业务拿出来给相应的专员，增加工作量她们俩肯定很难接受。于是我退了一步：你们先把工作接起来，如果忙不过来，我安排其他内勤协助你们。这样两个人就比较容易接受，其他内勤也能接受（忙不过来时协助而已）。但达到了我减轻接单客服的工作量目的。
经历2：晚上儿子看动画片，我跟他说太晚了，要去睡觉了，儿子很不高兴，就是不肯关。老公过来说，指着手机上的时间说，儿子，你看一会再去睡，好么？现在是21:35，等中间的3变成4的时候，我们再去睡觉，好么？于是儿子很高兴的答应了，还一直问爸爸，时间到了么？时间一到自己就主动把PAD关了。我和我老公经常给我儿子用的方式也是“拒绝-后撤术”。
【A2】五月上旬要处理某经销商第二次非专卖专售问题。为了让他更容易接受必须保证哪些门店做到专卖专售、其他门店公司停止引流和服务的要求，我准备先按合同内容跟他谈取消授权，他肯定会不同意，然后我再跟他谈公司的期望，他就比较容易接受了。

Day24.如何不受互惠原理掌控？《影响力》P60：
要怎么做才能抵消互惠这种社会原理的影响呢？一经激活，它的力量就会铺天盖地地压下来，强大的让我们根本没法抵挡。这样看来，不让它激活似乎是个好办法。
另一种解决方案成功的把握更大。倘若别人的提议我们确实赞同，那就不妨接受它；倘若这一提议别有所图，那我们就置之不理。比方说，有人给了我们一个恩惠，我们大可以接受下来，同时认识到将来有回报他的义务。跟别人达成这样的协议，并不意味着这个人能通过互惠原理利用我们。相反，自从人类来到这个世界，公平地参加“义务信誉网”，就在个人和社会层面上给我们带来了许多好处。然而，要是最初的善意其实是专门设计来刺激我们回报以更大恩惠的圈套、机关或诡计，那情况就不一样了。我们的合作伙伴并非心肠好，而是想要牟取暴利。基于这样的条件，我们当然应该采取相应的措施。一旦我们确定最初的恩惠并非出于善意，而是一个顺从伎俩，那我们就不必受它影响了，该怎么做就怎么做。只要我们能准确的判断、界定顺从伎俩，不再把它们错看成恩惠，施与者也就没法再跟互惠原理站到同一战线了：互惠原理只说要以善意回报善意，可没说要用善意来回报诡计。

【I】互惠原理到处可见，想不被其掌控，下面有两个方法可供选择。一是，拒绝请求者最初的善意或者让步。二要听后区分别人的给与是否是善意的：对于别人善意的给与或者提议， 我们不好拒绝的，就接受；对于别有所图的，就置之不理，不用有愧疚感。

【A1】身边太多利用互惠原理的商家了。有个母婴店，正好家里有个女宝跟我儿子差不多大，儿子路过要去跟女宝玩，女宝妈妈都会把店里的零食拿出来给我儿子吃，以前我都觉得太贵，从来不买，但一般这种情况下我都会把儿子说好吃的零食买回去。其实老板娘这样的“给与”一般宝妈都能接受的，因为她是让自己宝宝学会分享的形式。
另外，非常常见的超市促销试吃活动，因为知道是商家促销，所以一般都不怎么会走近，如果儿子想吃，吃完我会问，你觉得好吃么，好吃我们就买，不好吃就不买了。
【A2】最近妹妹说她老板有辆开了10年的车要卖掉，后来又说等她学了车后送给她练练手，问我怎么办，要不要收下？今天我准备再跟她电话聊聊，我记得他老板比较小气的，去年的提成都没给全我妹妹，到底车是作为去年的奖励奖给妹妹的（奖励么就可以接受，因为达到了销售额），还是想让我妹妹欠个他人情。如果是后者，那她就要斟酌下，是否要接受了（应用方法一）。

Day25.引导作出承诺，从而通过让人保持进而一致而达到自己的目的。《影响力》P76:
一旦我们意识到人类的行动不可避免地要受保持一致的强大力量所指引，一个具有实际意义的重要问题就冒了出来：这种力量是从哪里来的呢？是什么东西按下了播放键，激活了难以抵挡的一致性磁带呢？社会心理学家们认为他们已经找到了答案：承诺。要是我能叫你作出承诺（也即选择立场，公开表明观点），我就帮你铺垫好了舞台，促使你不假思索地自动照着先前的承诺去做。只要立场站稳了，人就自然想要倔强的按照与该立场保持一致的方式去做。哪怕在作出最终决定之前已经有了一个初步的倾向，它也会让我们在这之后偏爱与之一致的选择。
正如我们所见，明白承诺与一致性之间联系的可不光只有社会心理学家。各行各业的顺从专家都拿承诺来对付我们。这些策略都有着这样的目的：诱使我们采取某种行动或者作出某种表态，而后通过我们内心保持一致的压力逼我们顺从。

【I】你身边有不守承诺的人么？想让别人达到自己想要的，如果能想办法让别人给自己一个承诺，是不是很容易达成自己的目标？每个人都希望表现为一个言行一致的人，所以引导其作出承诺，是一个不错的办法。

【A1】引导作出承诺并履行承诺，是我们家教育儿子很重要的方法。去超市前，我会问儿子：“嘟嘟，咱们是去超市买水果的，那其他东西能买么？”儿子会回：“不能买。”到了超市，即使儿子在玩具柜前站了很久很久，他都只说：妈妈我就看看，我们不买。
【A2】因为各种原因，我们年度招商奖励方案做的太宽松，没有挖掘出招商团队的潜力，公司的招商成本反而依然很高。但频繁改动奖励方案对团队造成的影响很大，任何的增加条件团队势必都会抵抗。
节后我准备拿出前4个月的招商数据，让大家觉得每人每月完成2家招商是很容易的事情，同时拿出年度招商指标，让大家觉得必须每人每月至少完成2家招商才能保障年度指标，体现自己的价值。然后引导他们做出相应的承诺。这个时候我再修改招商奖励方案：完成每月2家招商的依然保持原有奖励，而低于2家的则进行扣罚，再设定年度个人目标，超额完成的可以给与大额的额外奖励。这对做业绩的人来说，到了这里就只能来跟公司谈如何保障至少每月2家才能体现他的价值了。

Day26.如何利用“抛低球”的方法让别人的决定长出腿？《影响力》P104-106：
一般来说，由于人们的内心信仰系统需要保持一致，他们会宽慰自己，我选择的行为是正确的。生出额外的理由来为承诺的正当性辩护——这个过程中最重要的一点在于，人们找到的理由是新的。
有人便利用这一点，诱惑我们作出选择。一旦做好决定，那人便可取消诱因。
不管用的是哪种“抛低球”手法，顺序总是一样的，先给人一个甜头，诱使人作出有利的购买决定。而后，等决定作好了，交易却还没最终拍板，卖方巧妙的取消了最初的甜头。

【I】“抛低球”利用我们的内心信仰系统需要保持一致，先给人一个甜头，一个外在的动力，等人作出决定后，再将这个动力或者甜头抽走。

【A1】这个原理在很多地方都能发现，马云刚做淘宝的时候，卖家很容易就能在淘宝上生存，可是现在淘宝、天猫已经是企业靠砸钱的天下，个体很难做下去。
另外，京东、苏宁和天猫超市的满额包邮政策不知道有多少人跟我一样拒绝不了，每次买东西如果不够包邮条件的，我都会忍不住买点其他东西凑个包邮。
经常看到有某楼盘大大的广告牌上写着，房价5000元，后面还一个小小的“起”，要是真跑过去看，听置业顾问讲解了半天， 对这个楼盘心动了的时候，说就要那个5000元的房子，想必要么卖光了，要么是一楼或者顶楼。
这个技巧也适用于教育孩子。我跟儿子说，你要是自己小便的话，可以小便后自己去洗手，儿子很高兴，连去小便的次数都增加了。这样，他学会了自己小便。今天开始我要求小便后要妈妈给你洗手了，不能自己洗了，因为你弄的到处是水。但他已经习惯自己小便了，再叫我帮忙，就不可以了。
还有一年多前让一直跟爸爸妈妈睡觉的嘟嘟跟奶奶睡，做到的话第二天奖励一颗糖，睡了一个礼拜后，即使没有奖励，跟儿子说爸爸妈妈明天要上班的，可以跟奶奶睡么？他都答应的。
【A2】以后在教育孩子上，我会坚持用这个技巧，非常好用。

Day27.再需要求助时，如何能尽快获得帮助？《影响力》P144：
一般而言，在需要紧急救助的时候，你的最佳策略就是减少不确定性，让周围人注意到你的状况，搞清楚自己的责任。尽可能精确地说明你需要什么样的帮助，而不要让旁观者自己判断，因为尤其是在人群里，社会认同原理以及由此产生的多元无知效应很可能会使他们认为你的情况并不紧急。

【I】不仅在需要紧急救助的时候，在需要其他帮助的时候，都可以这么操作：
1.让别人注意到自己的需求和状况
2.让他明确自己的责任。

【A1】大学毕业时同学们约好五周年大聚一次，但正好我那时候工作比较忙，根本没空组织，就让其他同学组织了，提前半年我就提醒他们做好组织，可还有一个月时间的时候他们仍然搞不清能有多少人来，就更别说怎么聚了。反思了后我开始给他们分配任务，XX负责聚会当天的食宿安排，XX负责通知人员，XX负责做好通讯录并反馈具体到场人数给负责食宿的人，XX负责聚会当天的行程安排，其他人负责通知自己熟悉的同学，并反馈联系方式给做通讯录的那位同学。
【A2】紧急救助的需求可能以后不见得会有，但自己必须牢记这个方法。另外我可以运用到工作中去。部门内总有很多事情是不在每个人的工作职责内的，这个时候指望大家都去关注这个事情就会跟书中说的一样结果，根本就没人重视。指定某人牵头这个工作并为之负责反而是有效的方法，比如客服部的流程梳理工作，虽然相应的专员未到位，但可以先指定新来的客服经理节后做起来，后期再带教新员工。

Day28.如何利用喜好纽带下的“友谊”达成目标？《影响力》P174-175：
通过让女主人分成的做法，特百惠家庭聚会公司让客户从朋友手里买东西，看在朋友的面子上买东西。这样一来，友谊的吸引力、温情感、安全感和义务感全都被带到了销售环境当中。事实上，消费研究人员曾检验过家庭聚会销售环境下女主人和参加者之间的社会纽带，肯定了该公司策略的有效性：在决定是否购买该产品时，社会纽带的影响要比消费者对产品本身的好恶强百倍。
专攻上门推销各类家居产品的嘉康利公司就建议销售人员采用“无穷链”方式寻找新客户：只要客户承认自己喜欢某件产品，就可以向他施加压力，问他还有哪些朋友可能喜欢这种产品。之后销售人员就去找他的朋友们，他们朋友们又推荐了其他朋友，其他朋友再推荐更多的潜在客户，如此形成一条“无穷链”。
顺从业者对朋友间喜好纽带的普遍利用，说明了喜好原理在促人答应请求时的力量是多么强大。事实上，我们发现，哪怕是在根本没有现成的友谊可供利用的时候，这些专业人士也能靠这条原理获得好处。在这类情况下，他们采用一条相当直接的顺从策略来利用喜好纽带：先令我们喜欢他们。

【I】特百惠聚会中很好的利用的“朋友圈”的影响力，因为朋友喜欢的东西，我们很难当面说讨厌。嘉康利的“无穷链”也找到了成功的关键：报上对方的朋友的名字，说“是他建议我来找您的”。乔•吉拉德采用了喜好纽带：先令我们喜欢他。

【A1】喜好原理在我的生活中非常常见，就比如参加拆书帮，虽然这个课程确实不错，但开始就是我在朋友圈中看到了吴老师的状态，而在年前的一场年会活动中我对他印象非常好。
最近参加促动的培训课，因为我对这个课程很感兴趣，所以就让老公也来参加，我觉得他需要的，而他简单看了下，就答应了。因为这是我推荐的课程。
还有儿子比较怕剪头发，我们自己理发的时候就多带他去，他看到爸爸妈妈剪头发的时候就很勇敢，现在基本能自己坐在那里剪头发了。
【A2】最近公司的新促销活动，我比较主张“赠送VIP卡”这个方案，即我们会告诉客户，我们会根据跟客户沟通的情况判断这个客户是否属于“VIP”客户，是的话就会赠送一张VIP卡给他，后期如果他介绍来的客户，我们会给他相应的奖励，也会给他的朋友一些优惠。这个方案，一是我们通过“VIP”来让他觉得我们很认可他，也让他因此觉得我们这个品牌很不错，二是激发了他介绍朋友的兴趣，对于他介绍来的朋友，我们接待起来就会很容易。

Day29.如何利用“相似性”原理教育孩子？《影响力》P146-147：
跟其他影响力武器一样，社会认同原理也有最适用的条件。我们已经探讨了这些条件中一个：不确定性。毫无疑问，人们在不确定的时候，更容易根据其他人的行为来判断自己该怎么做。除此以外，还有一个重要的适用条件：相似性。我们在观察类似的人的行为时，社会认同原理能发挥出最大的影响力。
社会认同原理发挥作用的一个重要条件：我们会根据他人的行为来判断自己怎么才合适，尤其是在我们觉得这些人跟自己相似的时候。
不光成年人有这样的行为倾向，儿童也一样。例如，健康研究人员发现，在学校开展反吸烟活动时，只有当同龄的孩子头儿以身作则时，活动才能实现持久的效果。另一项研究发现，看过表现一个小孩主动去看牙医的影片之后，跟片中小孩同龄的儿童去看牙医时的焦虑感大幅降低。

【I】孩子会根据他人的行为来判断自己怎么做才合适，尤其是那个人跟自己相似的时候，比如同龄人。

【A1】嘟嘟以前打预防针的时候我们跟他怎么讲道理，戳针的时候还是会疼的大哭。有次排在我们前面的小姑娘，很勇敢，没有哭。我就开始跟儿子讲，你看那个小姐姐多勇敢啊，你也要这么勇敢么？多灌输几次，儿子现在就不怎么哭了，要是还是疼到会哭，也会很快止住说我不是故意的，我还是要做勇敢的宝宝的。
这个就是使用了相似性的原理。
【A2】以后再遇到类似的事情，我就不用费那么多口舌跟儿子讲道理了，找一个身边类似的小朋友的行为来灌输给他效果真的很好。还有我儿子最喜欢的巧虎，也是个不错的“榜样”，他做的不好的时候我可以说巧虎怎么做的啊？

Day30.怎么利用“美好的事物”让别人到自己的碗里来（改变他的态度）？《影响力》P199-200：
白宫传统——靠一顿美餐来拉拢摇摆不定的议员的选票。在典型的筹款晚宴上，呼吁人们进一步捐款、再接再厉的演说从来不会在餐点还没上桌前开始，而只会出现在宴会当中或众人吃喝完毕的时候。这么做大有好处：一来节省时间，而来利用了互惠原理。但这其中最不为人所知的一点好处，恐怕还要算“午宴术”，他发现，受试者对就餐期间接触到的人或事物更为喜爱。
从午宴术过度到顺从专家的一点人事也并非难事：那就是各种美好的东西都可以拿来替换食物的角色，把它们讨人喜欢的特质“出借”给人为跟它们联系在一起的东西。

【I】“午宴术”的高明之处在于让别人在就餐期间因为接触到的人或食物而心态变好，同样各种美好的东西也可以替换食物的角色，因为它们讨人喜欢的特质，而让跟它们联系在一起的东西同样讨人喜欢。

【A1】我们公司也有代言人——华少，公司的各种宣传页面上都有华少和我们的吉祥物“斑点狗”一起出现，其实本来斑点狗就很可爱，但现在客户在我们任何场所看到我们的斑点狗会觉得更喜爱。即使觉得这个产品不是国际品牌，也会忍不住到店里逛逛了解下的。
【A2】孩子是每个宝爸宝妈的“美好的事物”，我准备多跟小区和办公室里的爸爸妈妈们聊聊孩子教育的问题，还有我们怀孕中的老板娘也可以多聊一些宝宝的轶事，这样会让大家的关系很融洽，遇到想让别人做某件事的时候，别人也容易帮忙。