开场： 常州筹备分舵RIA30拆训练
片段一
R
原文片段
我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧：
稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。
从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？
咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?
稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。
从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？
咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?
I
拆书家讲解引导
情绪控制得好能体现一个人的雅量、从容和担当，如何避免情绪失控造成坏的影响，方法有三点：一是冷静，暂时避开冲突的环境；二是牢记沟通的目标；三是事先或事后调查沟通或寻求支援。
A
学习者拆为己用
A1: 成功的经验有：收到冲突邮件控制住不立即回复；重大决定隔夜再说。
失败的经验：去年和下属资金会计现场冲突至少两次，当时各执一词，比嗓门，有失风度。
A2: 我的情绪失控往往发生在下属站在本职岗位、不愿承担认为非财务部门或本职工作量的情况下。当时说不通可以先放一放，不是所有的问题都要当场表态，意见说过了，当时不接受很正常，先用“我们都想一想有没有更好的方法”避开情绪冲突，给对方一段反思和缓冲的时间，自己也反思。
寻求他人的帮助也可以尝试。一是找机会和领导沟通，二是咨询其他人，包括财务课长的看法，如果是她碰到这种情况怎么解决。
失败的经验：去年和下属资金会计现场冲突至少两次，当时各执一词，比嗓门，有失风度。
A2: 我的情绪失控往往发生在下属站在本职岗位、不愿承担认为非财务部门或本职工作量的情况下。当时说不通可以先放一放，不是所有的问题都要当场表态，意见说过了，当时不接受很正常，先用“我们都想一想有没有更好的方法”避开情绪冲突，给对方一段反思和缓冲的时间，自己也反思。
寻求他人的帮助也可以尝试。一是找机会和领导沟通，二是咨询其他人，包括财务课长的看法，如果是她碰到这种情况怎么解决。
片段二
R
原文片段
习惯是怎么改变的呢？
可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。
如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。
如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。
事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。
可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。
如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。
如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。
事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。
I
拆书家讲解引导
坏习惯的保持是因为内含某些暗示和奖赏，找出来，应用新的好习惯去代替，从而得到补偿甚至更好的奖赏，可以改变旧习惯、形成新习惯。加入团队可以得到帮助和监督，甚至形成信仰，更加有利于改掉旧习惯。
A
学习者拆为己用
[A1]我想改掉的坏习惯：平时经常刷微信，在家时更加严重，老婆孩子们都批评过，一直没有根治。这种坏习惯给我的奖赏是：从微信的海量信息中能够学到碎片化知识+朋友圈的被认可。但是缺点非常明显：与家人的亲情交流少了；给孩子们不好的榜样；缺少运动造成亚健康常常感觉累。
[A2]用新的习惯—晚饭后和儿子踢球半小时代替坐在家里刷手机，以加深亲情获得比朋友圈认同度更高的补偿，以锻炼身体增强体质，从而提升工作学习效率，关注更加有效的学习。该锻炼计划和老婆宣布，儿子很开心，今晚就开始实施。同时，寻找“90天时间管理践行小组”的资源，寻求团队监督和帮助。或者，找儿子的小伙伴，自行组织锻炼小组。
[A2]用新的习惯—晚饭后和儿子踢球半小时代替坐在家里刷手机，以加深亲情获得比朋友圈认同度更高的补偿，以锻炼身体增强体质，从而提升工作学习效率，关注更加有效的学习。该锻炼计划和老婆宣布，儿子很开心，今晚就开始实施。同时，寻找“90天时间管理践行小组”的资源，寻求团队监督和帮助。或者，找儿子的小伙伴，自行组织锻炼小组。
片段三
R
原文片段
B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。
I
拆书家讲解引导
行动需要动力+能力+触动。要养成一个好习惯，需要充分认识该好习惯的各种好处以提高动力，结合自己的能力一步一步从能做到的开始，不必追求完美，触动器是有意识的利用某个物品或者事件提醒自己以行动，坚持下去就是习惯。
A
学习者拆为己用
【A1】我已经成功改掉了抖腿的坏习惯。缘起于去年6月参加无锡了凡书院的一次传统文化讲座，《弟子规》里要求“勿摇髀”，当下决定改正。能力要求或许就是自己的决心和敏感，触发器就是一旦意识到自己在抖腿了，立即停止。
【A2】昨天开始实施的回家后“放下手机、和儿子一起锻炼”的新习惯培养，M动力很强，能力方面我没问题，儿子刚开始踢球运动是玩，未来小孩子恐有懈怠，可以将踢球换成羽毛球、加入小伙伴等方式调节，只要坚持锻炼、培养成习惯的目的达到就行。
触发器包括：1）手机锁屏的墙纸换掉，提醒自己平时不刷微信；2）足球放在客厅门口。
【A2】昨天开始实施的回家后“放下手机、和儿子一起锻炼”的新习惯培养，M动力很强，能力方面我没问题，儿子刚开始踢球运动是玩，未来小孩子恐有懈怠，可以将踢球换成羽毛球、加入小伙伴等方式调节，只要坚持锻炼、培养成习惯的目的达到就行。
触发器包括：1）手机锁屏的墙纸换掉，提醒自己平时不刷微信；2）足球放在客厅门口。
片段四
R
原文片段
要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。
这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。
这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。
I
拆书家讲解引导
做事的思维有两种：“相信不可能”和“相信可能”。“相信不可能”就是虽然也想做，但是总是想到困难、做不到的原因；“相信可能”是知道困难，想的是如何克服困难。
A
学习者拆为己用
【A1】在公司推进“集中采购”、“归口管理”，3年前高层理解不深、各部门效率影响、利益关系复杂、采购部积习难改，阻力重重。我坚持不懈、反复宣导，首先得到领导的理解支持和大家对这些概念的认可，去年利用新采购经理、新设内审岗位的机会，全面推进，一举成功。根本原因还是这是正确的方向，我坚信一定能成功，只需要一个个解决困难。
【A2】2016年我给我们部门设定的各项任务112项，超过往年，且往年80项左右的完成率也都在70%左右。这么多任务能否完成？我一直没有信心，公开宣布的目标也是完成70%。现在需要转变观念：这是可以实现的！我们已经把任务认领和分解到每个人，个别人的能力和时间不足，新招聘的人员到岗后，可以调剂一部分，总体目标不能变，且完全可以实现！我需要做的是：我只抓大项目和人；KPI一周内确认，和关键岗位一个月内面谈，月度跟进指导、季度会议自我报告。其中以前都没有完全实现的，如每人每年一个提案改善、一个经验教训的指标，今年分解到季度。部门管理的Excel日常登记表我也要用起来。坚持对总经理副总的月度财务报告会议，主动要求监督。办公室的白板只保留5项年度重点+2项以内月度重点。电脑桌面仅放Dpt Mgt和Fin Tasks这两张表作为触发器。
【A2】2016年我给我们部门设定的各项任务112项，超过往年，且往年80项左右的完成率也都在70%左右。这么多任务能否完成？我一直没有信心，公开宣布的目标也是完成70%。现在需要转变观念：这是可以实现的！我们已经把任务认领和分解到每个人，个别人的能力和时间不足，新招聘的人员到岗后，可以调剂一部分，总体目标不能变，且完全可以实现！我需要做的是：我只抓大项目和人；KPI一周内确认，和关键岗位一个月内面谈，月度跟进指导、季度会议自我报告。其中以前都没有完全实现的，如每人每年一个提案改善、一个经验教训的指标，今年分解到季度。部门管理的Excel日常登记表我也要用起来。坚持对总经理副总的月度财务报告会议，主动要求监督。办公室的白板只保留5项年度重点+2项以内月度重点。电脑桌面仅放Dpt Mgt和Fin Tasks这两张表作为触发器。
片段五
R
原文片段
喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。
喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。
感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。
感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。
宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。
宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。
喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。
感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。
感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。
宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。
宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。
I
拆书家讲解引导
我们都生活在安全而又熟悉的环境里，不妨常常静下心来体会一下：内心宁静，喜悦充满，常怀感激。知足常乐，便能享受那份恬淡的喜悦；懂得感恩，周围的一切都值得我们去珍惜；内心宁静，品享淡定人生。
A
学习者拆为己用
【A1】周五周六，公司组织了执行力培训活动，内容很多，但同事们都很投入、很开心，看人事部门的同事辛苦地忙前忙后，内心充满感动，也感恩公司领导提供这样的机会、感恩同事们放弃假日休息前来参加，感恩老师的辛勤备课和教学，感恩酒店提供那么好的条件甚至服务员的热情专业的服务……感激，让我们的内心变得柔和。周日，和老婆儿子在新区公园游玩，和风拂面，春日暖身，静享这份喜悦和宁静。周一的上班路上，便读到桃子老师的这份鸡汤，于是，上班也暗示起自己去体验这份喜悦、提起感恩之心、繁忙的工作会议之间，居然也能获得一种内心宁静的禅悦。
【A2】接下来的几天，可以有意识地提醒自己去感受喜悦、感激和宁静：工作的时候可以忙而不急躁，和同事相处用感激之心真心面对；按时回家、坚持新习惯和儿子锻炼，感恩爱人的付出，在入世的生活中提升内心的安宁。坚持拆书帮的学习，回报桃子、吴老师、小师妹的付出，与各位书友共同提升。
【A2】接下来的几天，可以有意识地提醒自己去感受喜悦、感激和宁静：工作的时候可以忙而不急躁，和同事相处用感激之心真心面对；按时回家、坚持新习惯和儿子锻炼，感恩爱人的付出，在入世的生活中提升内心的安宁。坚持拆书帮的学习，回报桃子、吴老师、小师妹的付出，与各位书友共同提升。
片段六
R
原文片段
非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。
听到不中听的话时，我们有四种选择。
第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。
第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。
第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”
通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。
听到不中听的话时，我们有四种选择。
第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。
第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。
第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”
通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。
I
拆书家讲解引导
凡事内观。在日常与别人的沟通中，我们有消极的情绪产生时，如果向内考察自己为何会觉得刺耳、难受、要反驳？我真正的想法是什么？愿望是什么？这时候我们会了解所有的感觉来自自身的需求，不必指责他人。这样，我们才能真正的不起烦恼。
A
学习者拆为己用
【A1】昨天在与IT课长讨论E-Supplier系统问题的时候，因为IT课长一句“当时我是推荐另一家供应商的”，我顿时不满，一直追问到对方承认不对。实在咄咄逼人！表面上是不满他推责，究其原因，是我长期对他领导力的不满所积累的情绪发泄，而这里面很大原因还是我对他的指导不足、领导无方，自己又不愿意承认，通过这样的公开指责暗示其他人：这是他的错。我其实是试图以此掩盖、降低自己的问题，说明我对自己管理能力的不自信、重视别人的认可。-- 真正的问题来自我，不是他。
今天开始已经和他主动沟通、有意调整自己对他的看法，看优点、想他的困难、及时表扬。看来没有影响到他的情绪。
【A2】整体上我和各部门的沟通过程中，都常常犯这种似乎是财务的职业病—过于Tuff。和改善部经理的沟通最容易出现问题。今天我已对他们《提案改善管理办法》书面提出了修改意见，现在决定明天再主动找他面谈。因为上次我对他的原稿提了很多修改意见，他就干脆不改了。这次我做了让步，放弃了要他们担负集团管控职责的要求，今天交流时发现他对所剩的其他三点提不出反对意见，但是抵触情绪还是蛮大的。我需要先站在他的立场想一想他情感的接受度，特别不要让他感觉我在质疑他的专业能力，一旦沟通中感觉到自己有不满产生，立即住嘴，默念到10，问自己：我为何不满？我应该感恩他什么？他需要什么？先处理好情绪，才能处理好事情，达到我们共同的改善制度的目标。
今天开始已经和他主动沟通、有意调整自己对他的看法，看优点、想他的困难、及时表扬。看来没有影响到他的情绪。
【A2】整体上我和各部门的沟通过程中，都常常犯这种似乎是财务的职业病—过于Tuff。和改善部经理的沟通最容易出现问题。今天我已对他们《提案改善管理办法》书面提出了修改意见，现在决定明天再主动找他面谈。因为上次我对他的原稿提了很多修改意见，他就干脆不改了。这次我做了让步，放弃了要他们担负集团管控职责的要求，今天交流时发现他对所剩的其他三点提不出反对意见，但是抵触情绪还是蛮大的。我需要先站在他的立场想一想他情感的接受度，特别不要让他感觉我在质疑他的专业能力，一旦沟通中感觉到自己有不满产生，立即住嘴，默念到10，问自己：我为何不满？我应该感恩他什么？他需要什么？先处理好情绪，才能处理好事情，达到我们共同的改善制度的目标。
片段七
R
原文片段
无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：
a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。
a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。
I
拆书家讲解引导
人多少都有自卑感。这种自卑感来源于遭遇挫折时的自我价值否定并长期积累，是一种消极的情绪，可以通过改变思维习惯，坚持训练，消除这样的自我价值否定。方法是：及时察觉、分析原因、举例反驳。
A
学习者拆为己用
【A1】我有财务人员的职业病—当领导、同事不是那么积极响应、认同我的意见的时候，我往往立即反思：沟通不好，是我的职业病犯了：太强调原则不轻易妥协，直截了当不注意别人的感受，看重经济效果忽视社会效果……，于是我立即“纠偏”：适当妥协、换位思考、调整视角。效果有所改善。这样的情形一再重复，我更加强化了对自己有职业病的认知。
今天的学习让我意识到：这是一个错误的认知！沟通出现意见分歧，这很正常，不是只有搞财务有；沟通效果改善了，是因为我及时调整了沟通方法，但与财务的职业病无关。例如全局观，我其实一直做得比大多数人好、我看中的经济效果也一定是综合了社会效果而对企业最有利的最大化成果。
我之所以有职业病的认知误区，原因是从事财务20多年，认定某一行干长了就一定有职业病；还因为职业倦怠，自己有从事全面管理的愿望却一时不能实现，相信自己欲望不够强烈，要增强厌恶感而贴给自己的标签：我已经有职业病了，必须离开了！
这样的错误认知不仅对自己不公平，不停地暗示和强化反而可能加重沟通困难、甚至作出不当的妥协。
【A2】接下来的两周内，会和各部门商定《核准权限表》的修订、出门管控流程、印章管理制度等，必然有不同的意见。我先要有对冲突的预见，会议上畅所欲言地表达自己的专业意见，一旦有人质疑，自己内心有自我否定的情绪产生，立即抓住、停止，开始自问：我的财务知识不对吗？如果是非财务的经理人，是否也应该这么做？无论对错，结论都一定是：和职业病无关，我的做法是对的！
今天的学习让我意识到：这是一个错误的认知！沟通出现意见分歧，这很正常，不是只有搞财务有；沟通效果改善了，是因为我及时调整了沟通方法，但与财务的职业病无关。例如全局观，我其实一直做得比大多数人好、我看中的经济效果也一定是综合了社会效果而对企业最有利的最大化成果。
我之所以有职业病的认知误区，原因是从事财务20多年，认定某一行干长了就一定有职业病；还因为职业倦怠，自己有从事全面管理的愿望却一时不能实现，相信自己欲望不够强烈，要增强厌恶感而贴给自己的标签：我已经有职业病了，必须离开了！
这样的错误认知不仅对自己不公平，不停地暗示和强化反而可能加重沟通困难、甚至作出不当的妥协。
【A2】接下来的两周内，会和各部门商定《核准权限表》的修订、出门管控流程、印章管理制度等，必然有不同的意见。我先要有对冲突的预见，会议上畅所欲言地表达自己的专业意见，一旦有人质疑，自己内心有自我否定的情绪产生，立即抓住、停止，开始自问：我的财务知识不对吗？如果是非财务的经理人，是否也应该这么做？无论对错，结论都一定是：和职业病无关，我的做法是对的！
片段八
R
原文片段
如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”
1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。
如果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。
1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。
如果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。
I
拆书家讲解引导
“但是”无形中已经成为影响我们生活、工作和学习效率的不良习惯。对治的方法是“但是辩驳法”—用一张表把“但是”在左栏写下来，右边写“但是辩驳”，有新的“但是”再记下来、再“但是辩驳”，直到找出所有的借口，让自己不再拖延。
A
学习者拆为己用
今天周末，原计划这三天假期要完成Financial KPI的任务，南京一天下雨几乎没有出门，电脑一天开了几次，KPI表一直打开，多数时间却是被孩子叫去游戏，除了做完昨天欠的拆书作业和看几封邮件，这个最大的萝卜却没有进展。
这种拖延让自己懊恼。分析原因其实是自己没有下定决心、立即行动，总是考虑太多的“但是”。
【A2】但是 但是辩驳
目标：我明天上午要完成Financial KPI
但是节假日要陪孩子的啊--节假日下雨，正适合边加班边陪孩子
也可能不下雨，还是要出门的--也不会整天在外面吧
在家里的时间也是亲子时间啊--亲子不代表整天陪着，时间可以间隔开
在家工作孩子也经常来打扰--和孩子说好不许打扰，2-3个番茄中间陪他
但是2-3个番茄可能做不完哦--开始了就好了，“相信可能”！
不一定明天上午吧，不是还有下午、后天吗--明天下午可能早点开车回家，后天时间多在路上，更不适合集中精力
实在不行我也可以上班再做嘛--上班第二天要交作业哦，第一天肯定没时间
我们不也是经常有任务拖到最后一分钟也能完成吗？--这是一种好习惯吗？你不是想立即改正的吗？
这样一分析，没有借口、不能拖延！明天早上早餐就和家人说好，送女儿回来后就行动。9:30-11:00期间完成！
这种拖延让自己懊恼。分析原因其实是自己没有下定决心、立即行动，总是考虑太多的“但是”。
【A2】但是 但是辩驳
目标：我明天上午要完成Financial KPI
但是节假日要陪孩子的啊--节假日下雨，正适合边加班边陪孩子
也可能不下雨，还是要出门的--也不会整天在外面吧
在家里的时间也是亲子时间啊--亲子不代表整天陪着，时间可以间隔开
在家工作孩子也经常来打扰--和孩子说好不许打扰，2-3个番茄中间陪他
但是2-3个番茄可能做不完哦--开始了就好了，“相信可能”！
不一定明天上午吧，不是还有下午、后天吗--明天下午可能早点开车回家，后天时间多在路上，更不适合集中精力
实在不行我也可以上班再做嘛--上班第二天要交作业哦，第一天肯定没时间
我们不也是经常有任务拖到最后一分钟也能完成吗？--这是一种好习惯吗？你不是想立即改正的吗？
这样一分析，没有借口、不能拖延！明天早上早餐就和家人说好，送女儿回来后就行动。9:30-11:00期间完成！
片段九
R
原文片段
如何恰当应对批评 《谈话的力量》
批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。
大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。
较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。
批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。
大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。
较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。
I
拆书家讲解引导
我们面对批评常常否认、指责或找借口。其实我们应该感谢别人往往是善意的批评，帮助我们从另一个角度看问题。因此，我们首先应该静下心来听一下具体事实，如果说的对，应该完全接受、立即改正；如果我们不愿意改正，也要说明为什么，并承认给对方造成的不便；如果对方说的不全面，我们也要先承认他说的事实，再补充其他事实；哪怕感到对方在无理取闹，也要认可他有发表意见的权利。
A
学习者拆为己用
【A1】昨天下午，负责模具的采购员邮件回复：不同意我们之前定下来的模具管理费操作流程。我过去了解情况，他说他一直不同意这样的操作方法，是我定的。这样的方案只是增加了采购部的工作量。我立即否认：我是方案提议者，决定是总经理作出的。如果有更好的方案，可以提出来重新讨论。但是我没有让他把具体哪些困难都说出来，虽然表面无冲突，其实双方都不愉快。
【A2】今天下午，和采购经理讨论此事，我应用早上刚看到的这个方法，先肯定他说的是事实，采购部的工作量确实增加，并请他具体说出哪些工作量；然后询问采购经理的方案，还是我们否决过的那个，我提醒该方案不能解决的开票和付款的困难。采购经理最终认可，我们应该回归原定方案。
【A2】今天下午，和采购经理讨论此事，我应用早上刚看到的这个方法，先肯定他说的是事实，采购部的工作量确实增加，并请他具体说出哪些工作量；然后询问采购经理的方案，还是我们否决过的那个，我提醒该方案不能解决的开票和付款的困难。采购经理最终认可，我们应该回归原定方案。
片段十
R
原文片段
米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一 个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来 了。”
米吉犯了几个简单的错误：
第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。
最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。
我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？
米吉犯了几个简单的错误：
第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。
最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。
我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？
I
拆书家讲解引导
有效沟通的技巧之一是善于提问：问具体的问题。不能泛泛而问，让人感觉是客套话。为此，需要为谈话做一些准备，了解对方具体做什么、关心什么。
A
学习者拆为己用
【A1】中午和研发部几个老外一起食堂用餐，常常就问几句：工作忙不忙啊？然后就没话谈了，开始聊点天气、家庭等非工作的事情。虽然我也想多了解一点他们的工作，却问不下去。
【A2】明天和新来的Planning Supervisor谈事，不问“这两天感觉怎么样啊？”之类太开放的问题，可以具体询问对于团队氛围的感受和她原来公司的差别，接下来就问具体的对成本、预算、资财等岗位内容各自做些什么。多数是她熟悉的内容，但是不同的视角，一定可以了解很多。
【A2】明天和新来的Planning Supervisor谈事，不问“这两天感觉怎么样啊？”之类太开放的问题，可以具体询问对于团队氛围的感受和她原来公司的差别，接下来就问具体的对成本、预算、资财等岗位内容各自做些什么。多数是她熟悉的内容，但是不同的视角，一定可以了解很多。
片段11
R
原文片段
通过复述正确理解对方 《亲密关系》
在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。
这两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控之中。看看下面的对话哪里不妥：
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。
也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？
威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。
弗雷德：（平静下来）哦。
在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。
这两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控之中。看看下面的对话哪里不妥：
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。
也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。
弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？
威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。
弗雷德：（平静下来）哦。
I
拆书家讲解引导
用自己的理解复述一下对方的话，一来确认理解是否正确，避免不必要的误会；二来也能让对方知道我们对他的话很在意。
A
学习者拆为己用
【A1】清明从老家回来，老婆受了我妈的委屈，向我抱怨，我听了几句，立即想到的是责怪老婆：“又是这种事，你不该往心里去啊！”幸亏没有说出来，只是心不在焉地静静听完。直到第二天老婆自己想开了，我才如释重负，但不确定她是否真的释怀。
【A2】明天和老婆聊一下，问问我妈妈的原话是什么，她怎么理解的，通过她的意译复述确认这里面有没有误会，同时我也及时复述一下我对她的话的理解，至少让她知道我很在意、理解她的感受。
【A2】明天和老婆聊一下，问问我妈妈的原话是什么，她怎么理解的，通过她的意译复述确认这里面有没有误会，同时我也及时复述一下我对她的话的理解，至少让她知道我很在意、理解她的感受。
片段12
R
原文片段
先说事实还是先说观点《博韦商务沟通》
对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。
对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）
对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。
对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）
I
拆书家讲解引导
和对方沟通，如果判断对方同意你的观点，就直接谈具体方案；如果觉得对方还不一定同意你的观点，就先摆事实、讲道理。
A
学习者拆为己用
【A1】固定资产付款标准化从去年年底谈到现在，操作细节谈过若干次了，仍然没有落实。其实根本原因还是采购部门的同事们内心不认同我“付款标准化才能利益最大化”的观点。
【A2】下周三利用签署振动测试机合同的机会，和采购员、采购经理一起讨论一下同类设备付款条件不一致的缺点，引导他们认可统一标准的好处，以后再逐步细谈每一类标准是什么、如何落实。
【A2】下周三利用签署振动测试机合同的机会，和采购员、采购经理一起讨论一下同类设备付款条件不一致的缺点，引导他们认可统一标准的好处，以后再逐步细谈每一类标准是什么、如何落实。
片段13
R
原文片段
总是举例子《如何听如何说》
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。
假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。
假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？
I
拆书家讲解引导
沟通中要善于寻找恰当的例子帮助对方理解抽象的概念。
A
学习者拆为己用
【A1】“资本化”对于非财务人员来说，是个经常受困扰的概念。我以前常常从资本化费用化差异的原理、资本化的必备条件来解释，说了半天，大多数人还是一片茫然。
【A2】桌上有一张单子我没签：去年的安装费今年才报销，不能资本化了。我周一就用这个单子为例，讲解资本化的时间要求，以及因为不能资本化减少了今年的利润10万。
【A2】桌上有一张单子我没签：去年的安装费今年才报销，不能资本化了。我周一就用这个单子为例，讲解资本化的时间要求，以及因为不能资本化减少了今年的利润10万。
片段14
R
原文片段
分析受众利益《魏斯曼演讲圣经1：说的艺术》
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
触发听众利益的六大问题：
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）
这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）
为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）
谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）
那有怎样？（说出结果）
还有就是……（说出听众的利益）
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
触发听众利益的六大问题：
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）
这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）
为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）
谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）
那有怎样？（说出结果）
还有就是……（说出听众的利益）
I
拆书家讲解引导
演讲中要抓住听众，就要从听众的立场思考，不停提问：你能得到什么？例如：这个话题对你很重要，为什么？是什么，和你什么有关？你要怎么做，为什么？如果不这样，你会怎么样？这样做了，你还能得到什么？等等。
A
学习者拆为己用
【A1】固定资产付款标准化久久不能落实的另一个原因是：我在推销这个观念的时候，过多解释对于公司的好处，对采购员自身工作的影响分析不到位。他们更关注短期改变的困难，对个人能够在长远角度从中受益认识不足，因此抵触情绪大。
【A2】下周三和采购经理、采购员再次推进此事时，多从他们个人的角度宣讲：1）付款标准化对采购很重要（制度完善也是采购经理的职责）2）为什么你要做：不同供应商的公平性、谈判效率的提高；3）如果你不这么做，会怎样：维持现状，每家谈一次；价格可比性；不公平性产生的被质疑；4）你要怎么做：划分不同类别，指定同一标准；5）你会面临的困难：短期谈判难度，历史问题；6）未来你会怎样：采购效率提高，关注供应商管理。
【A2】下周三和采购经理、采购员再次推进此事时，多从他们个人的角度宣讲：1）付款标准化对采购很重要（制度完善也是采购经理的职责）2）为什么你要做：不同供应商的公平性、谈判效率的提高；3）如果你不这么做，会怎样：维持现状，每家谈一次；价格可比性；不公平性产生的被质疑；4）你要怎么做：划分不同类别，指定同一标准；5）你会面临的困难：短期谈判难度，历史问题；6）未来你会怎样：采购效率提高，关注供应商管理。
片段15
R
原文片段
正反两方面说，还是只一面说《社会性动物》
一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。
反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。
一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。
反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。
I
拆书家讲解引导
谈话要因人而异。对见识多的人，要正反都说，避免对方误会；对你所说的内容不太了解的，只谈你要说的，不谈反面的免得困惑。
A
学习者拆为己用
【A1】资本化还是费用化，哪一种对企业更加有利？以前凡是有人问我，我都是从正反两个方面解释：费用化减少当期利润、有利于当期少缴所得税，获得时间性好处；资本化对考核利润有好处，但是当期所得税多交了。因此，确定资本化标准关键要看企业所处的发展阶段……听的人往往一头雾水，便不再问。我也觉得挺抱歉的。
【A2】这三天我们的财务人员都在轮流参加“营改增”培训。本周三的Staff Meeting上，我拟简单报告一下“营改增”对于我们公司的影响。原计划从成本改善机会、也可能有供应商会提价等正反两个方面解释说明的，现在调整：会议上只说成本改善机会，以推动采购部门降低成本。直到有供应商提出因税率变化要涨价，我才解释他们为何会提出这样的需求以及我们的应对方案，以避免先入为主困扰采购经理。
【A2】这三天我们的财务人员都在轮流参加“营改增”培训。本周三的Staff Meeting上，我拟简单报告一下“营改增”对于我们公司的影响。原计划从成本改善机会、也可能有供应商会提价等正反两个方面解释说明的，现在调整：会议上只说成本改善机会，以推动采购部门降低成本。直到有供应商提出因税率变化要涨价，我才解释他们为何会提出这样的需求以及我们的应对方案，以避免先入为主困扰采购经理。
片段16
R
原文片段
聚焦主题《促动》
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？
I
拆书家讲解引导
团队会议首先需要搞清我们要解决什么问题，为此，需要团队人员共同参与，讨论认可一个具体的、根因的、焦点问题，并且用写下来或者画出来等方式把问题列示。
A
学习者拆为己用
【A1】上周五财务、IT和业务部开会讨论ARS由谁输入收款信息的问题，我直接把主题亮出来，要求答案。结果花了一个小时的时间，大家纠缠“为什么系统不能自动完成”“我做有什么困难”，实际上是补充把大家的体验说了出来，最终才回到主题。
【A2】下下周的“扩大备品范围”的培训，首先通过“和我们部门有什么关系”的提问让大家先认识其重要性，把建立备品需要录入资料的“麻烦”说出来，但是也把一劳永逸的“好处”讲出来，用截图诱发大家对重复工作量的厌恶体验，从而取得对该主题的一致认可。
【A2】下下周的“扩大备品范围”的培训，首先通过“和我们部门有什么关系”的提问让大家先认识其重要性，把建立备品需要录入资料的“麻烦”说出来，但是也把一劳永逸的“好处”讲出来，用截图诱发大家对重复工作量的厌恶体验，从而取得对该主题的一致认可。
片段17
R
原文片段
头脑风暴《促动》
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。
I
拆书家讲解引导
头脑风暴的五个原则，用会计术语缩写是“多记借不平”（多记借方账户会导致账不平）：量多、记录、借力、三不（不阻拦、不批评、不自谦）和平等原则。
A
学习者拆为己用
【A1】上周财务例会，我请大家每人提出3点建议，一下子收集到很多我没有充分关注到的问题。但由于时间有限，没有应用“量多原则”不加限制，也没有“借力”，尚未充分挖掘团队力量。
【A2】月底前再次组织会议，预留充分的时间，选择上次例会中最重要的一个问题，“头脑风暴”寻找解决方案。会前就明确这五个原则（都是会计很容易记得），同时使用贴纸便于增加“借力”的提案。
【A2】月底前再次组织会议，预留充分的时间，选择上次例会中最重要的一个问题，“头脑风暴”寻找解决方案。会前就明确这五个原则（都是会计很容易记得），同时使用贴纸便于增加“借力”的提案。
片段18
R
原文片段
设置问题 《促动》
一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。
一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。
I
拆书家讲解引导
问题提得好不好，直接影响到听众的参与度。好的问题有正能量、诱发思考，就一定有好答案。
A
学习者拆为己用
【A1】“财务部是公司的后勤部门，我们要服务好各个部门。”“我们要坚持原则，但是也要注意态度和方法。”以前，我总是用这样结论性的话语对我们部门的同事提要求。这样的说法没有回应，只有顺从，但是总有反映到我这里：“某某某又没有按照规范填写表格”“某部门资料不按时提交”言语间听得出对其他部门的不满。
【A2】接下来的两周内，有类似的问题反映到我这里，我就这样问：“你估计他有什么困难吗？为什么会这样呢？我们怎么帮他呢？”引导我们多去了解对方、理解对方，才能真心地去帮助改进。
【A2】接下来的两周内，有类似的问题反映到我这里，我就这样问：“你估计他有什么困难吗？为什么会这样呢？我们怎么帮他呢？”引导我们多去了解对方、理解对方，才能真心地去帮助改进。
片段19
R
原文片段
如何才能“对事不对人”地给予反馈呢？《促动》
我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程。
S:Situation,实际情况—提供一个容易识别的“时间地点”。
HA:How it was Approached,怎样观察到的—描述观察到的确切行为。
R:Resuit,结果—描述行为的重要性，它所作出的贡献或造成的损失。
E:Expectation，对将来的期望—被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
反馈者的语气、态度、时机，被反馈者的个性类型、过去的职业经历都会影响反馈效果。然而，一般人们在接收到建设性反馈，即别人坦诚地告诉他做得不太好、需要改善的地方时，通常有以下四个反应，即吃惊、气愤、理性化和接受，也就是“SARA”反应。
我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程。
S:Situation,实际情况—提供一个容易识别的“时间地点”。
HA:How it was Approached,怎样观察到的—描述观察到的确切行为。
R:Resuit,结果—描述行为的重要性，它所作出的贡献或造成的损失。
E:Expectation，对将来的期望—被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
反馈者的语气、态度、时机，被反馈者的个性类型、过去的职业经历都会影响反馈效果。然而，一般人们在接收到建设性反馈，即别人坦诚地告诉他做得不太好、需要改善的地方时，通常有以下四个反应，即吃惊、气愤、理性化和接受，也就是“SARA”反应。
I
拆书家讲解引导
“对事不对人”的完整步骤包括四点Share: Situation, How it was approached, Result, and Expectation.即背景、事实、结果和期望。
A
学习者拆为己用
【A1】以前我谈及IT课长工作表现的时候，往往会举1-2个例子的同时也定性“团队领导经验欠缺”等。形成成见，其实说了无益。应该就具体的案例，抓住机会及时指导，特别对Expect ion说得清楚明确就好。
【A2】今天上午和IT课长谈话，直接说了老板关注的三个IT问题，听了他自己的一些感受，我就事论事，对每个问题讲解，并由他本人列出时间计划。他很快接受了我的提议，回去就准备资料了。
【A2】今天上午和IT课长谈话，直接说了老板关注的三个IT问题，听了他自己的一些感受，我就事论事，对每个问题讲解，并由他本人列出时间计划。他很快接受了我的提议，回去就准备资料了。
片段20
R
原文片段
体验层面《促动》P20
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。
I
拆书家讲解引导
体验是让情绪发出来。被压抑的情绪不会自行消散，总会以累计的方式在一定的场合发散出来。因此，我们需要引导团队成员散发出各种不良情绪和感受的压力。
A
学习者拆为己用
【A1】我以前一直不注意让同事们释放情绪，认为主要正面引导、抓紧时间解决具体问题，很少顾及员工个人的感受。为此，一方面员工对新的问题理解不透，总想到自己的某个问题还没有帮她解决，于此事无利；另一方面，长期积累也给大家造成“领导只关心工作、不关心个人”的感觉。
【A2】本周三开董事会的时候，一定有问题提出，先等董事们把问题提出来，可以追问，诱导对方把内心的真实想法和情绪释放出来，再回应：“这个问题提得很好，说明…而我们有这样一些原因导致常州的利润率少于重庆…”。
【A2】本周三开董事会的时候，一定有问题提出，先等董事们把问题提出来，可以追问，诱导对方把内心的真实想法和情绪释放出来，再回应：“这个问题提得很好，说明…而我们有这样一些原因导致常州的利润率少于重庆…”。
片段21
R
原文片段
D21 如何使用聚焦式会话法设计会议
《促动》P23
（主题摘要：）聚焦式会话法包括四个层面：数据层面、体验层面、理解层面、决定层面
《促动》P23
（主题摘要：）聚焦式会话法包括四个层面：数据层面、体验层面、理解层面、决定层面
I
拆书家讲解引导
聚焦式会话法包括ORID四个环节：数据、体验、理解、决定，换言之即：是什么？什么感想？为什么？怎么办？组织会议的时候，可以让大家先讲事实、抒发不良情绪、理解解决问题的重要性，最后一起寻找问题的解决方案。
A
学习者拆为己用
【A1】我以前会议常常直接说问题、推销我的解决方案，听众参与少、也从来没有机会发泄其与问题相关的不满或者困难情绪，因此，被动接受我的建议，往往强调我的建议本身的问题，而不是正面接受，我也没有充分听到其他的解决方案。
【A2】拟下周举行的“业务财务联谊会”，我先让大家提问题、聚焦问题后，我也不提解决方案，由财务和业务双方充分沟通，在发泄情绪的过程中互相了解对方的困难，然后共同寻找解决方案。
【A2】拟下周举行的“业务财务联谊会”，我先让大家提问题、聚焦问题后，我也不提解决方案，由财务和业务双方充分沟通，在发泄情绪的过程中互相了解对方的困难，然后共同寻找解决方案。
片段22
R
原文片段
如何通过提问帮助找出真正的问题？ 《促动》P130
第四步，提问厘清。在这个环节，会议促动师需要清晰地告知与会者向“问题所有者”提问，帮助“问题所有者”明确真正的问题，并强调在这个环节只能提问，“问题所有者”也只能就问题作出回答，回答需要简单明了。对于“带着建议帽子的提问”，促动师会适时干预，指出这是一个建议，可以到下一个环节再表达；有洞察力的问题会让“问题所有者”反思，不断向内看，找出问题的根源。
第四步，提问厘清。在这个环节，会议促动师需要清晰地告知与会者向“问题所有者”提问，帮助“问题所有者”明确真正的问题，并强调在这个环节只能提问，“问题所有者”也只能就问题作出回答，回答需要简单明了。对于“带着建议帽子的提问”，促动师会适时干预，指出这是一个建议，可以到下一个环节再表达；有洞察力的问题会让“问题所有者”反思，不断向内看，找出问题的根源。
I
拆书家讲解引导
适当的提问，可以帮助提出问题的人反思，一起找出真正的问题是什么。促动师在会议过程中，鼓励参与者提出各种相关的问题，但不允许提实际上是建议的问题，以避免过早走向讨论问题解决方案的阶段，而失去继续找到真正问题点的机会。
A
学习者拆为己用
【A1】：我们公司的QOS会议，往往一个部门提出问题，大家就直接想解决方案，缺少对问题本身的沟通，结果是问题提出者自身思考不够，也未必找到真正的问题。例如自己提出的“电费超预算”的问题，大家很快就想到解释：产量增加了、季节性用电、大家要注意每个岗位的节约，如人走关灯…我只知道自己还没有好好量化分析一下，更没有大家的提问帮助从不同的角度思考各种可能性。因此，这一问题一直没有真正解决。
【A2】：拟下周举行的“业务财务联谊会”，请双方提交“希望对方配合的”和“我能为对方做到的”，配对后一定会出现要求和承诺不匹配的项目，我们不能轻易就开始讨论怎么解决，先引进“提问”环节，对问题深度了解，通过帮助各方对所说问题首先达成共识—我们说的是不是同一个问题？
【A2】：拟下周举行的“业务财务联谊会”，请双方提交“希望对方配合的”和“我能为对方做到的”，配对后一定会出现要求和承诺不匹配的项目，我们不能轻易就开始讨论怎么解决，先引进“提问”环节，对问题深度了解，通过帮助各方对所说问题首先达成共识—我们说的是不是同一个问题？
片段23
R
原文片段
如何让与会者遵守规则，确保会议效率 《促动》P166
让大家创造自己的讨论规则。比如，针对一些牛人在一起的讨论会，在会议前，提醒大家这是一次促动会，需要达成共识，计入大家都爱表达，又希望提高效率，那么哪些讨论规则是必须的，哪些行为是不允许的？请大家一起来创建。之后，会议促动师就比较容易在那些“善于给别人制定规则却容易自己破坏规则”的牛人违反讨论规则时，暂停讨论，说我们刚才达成共识，要遵守“某某”讨论规则。
让大家创造自己的讨论规则。比如，针对一些牛人在一起的讨论会，在会议前，提醒大家这是一次促动会，需要达成共识，计入大家都爱表达，又希望提高效率，那么哪些讨论规则是必须的，哪些行为是不允许的？请大家一起来创建。之后，会议促动师就比较容易在那些“善于给别人制定规则却容易自己破坏规则”的牛人违反讨论规则时，暂停讨论，说我们刚才达成共识，要遵守“某某”讨论规则。
I
拆书家讲解引导
为确保会议效率，需要明确规则并让大家遵守。一种方法就是：让大家共同制定规则。
A
学习者拆为己用
【A1】春节组织的初中同学聚会，我事先明确纪律：不得现场接打电话，但是没有说明如何处罚。很快一个同学大声接电话，我立即指出，并问大家怎么处理，说发红包100，后来虽不了了之，但是我当众点名，该同学面子上过不去，至今歉疚。
【A2】拟下周举行的“业务财务联谊会”，由大家事先就商定好规则和罚则。业务必然强调“客户电话必须接听”，经理也说“老板电话必须接听”。可以由大家商议具体办法。
【A2】拟下周举行的“业务财务联谊会”，由大家事先就商定好规则和罚则。业务必然强调“客户电话必须接听”，经理也说“老板电话必须接听”。可以由大家商议具体办法。
片段24
R
原文片段
《如何说 孩子才会听 怎么听 孩子才会说》 P4-5
孩子有好的感受，就会有好的行为；
怎样让孩子感受好？就是接受他们的感受；
当孩子的感受被不断地否定时，会感到困惑和愤怒。
帮助孩子面对他们感受的四个技巧：
1、全神贯注地倾听。
2、用“哦......”“嗯......”“这样啊......”来回应他们的感受。
3、说出他们的感受。
4、用幻想的方式实现他们的愿望。
孩子有好的感受，就会有好的行为；
怎样让孩子感受好？就是接受他们的感受；
当孩子的感受被不断地否定时，会感到困惑和愤怒。
帮助孩子面对他们感受的四个技巧：
1、全神贯注地倾听。
2、用“哦......”“嗯......”“这样啊......”来回应他们的感受。
3、说出他们的感受。
4、用幻想的方式实现他们的愿望。
I
拆书家讲解引导
“共情”就是了解对方的感受，让人觉得被认可，这是沟通的基础。
A
学习者拆为己用
【A1】今天一个会计过来抱怨“设变单又要填、模修单又要填，这样的重复工作没有意义。”我一下子理解为“这增加了我的工作量”，立即反问“我们遗漏了怎么办？”她又提及“项目经理应该有登记”，我又扯到各自职责问题……对方的情绪得不到发泄，被否定，必然走向自我防卫的角度，沟通失败。
【A2】明天找该会计谈话，先理解她对重复工作量的抱怨是合理的，让她说出自己的感受，再询问她有没有更合理的建议，介绍今年内OA系统实现了自动记录的功能，这项工作只是临时要这么做，让她自己理解。
【A2】明天找该会计谈话，先理解她对重复工作量的抱怨是合理的，让她说出自己的感受，再询问她有没有更合理的建议，介绍今年内OA系统实现了自动记录的功能，这项工作只是临时要这么做，让她自己理解。
片段25
R
原文片段
如何明确会议成果？《促动》P163
会议成果是指，管理者在召开促动会前，需要先展望下，这次会议如果达成了自己的期望，那么需要在结束时获得哪些成果？不同的成果期望，会产生不同的促动过程选择和之后的议程建立。
比如，成果期望是：我希望大家就业绩下滑一起来寻找问题，达成共识即可。本次不需要出详细的行动计划可以作为下次会议的导入。那么，“团队共创”即可。
如果期望的成果是，本次会议的成功衡量标准是产出一个详细的行动计划，那估计就需要“群策群力”的流程了。
管理者如果在会议前没有建立明确的成果预期，最容易出现的现象是，会议开到哪儿算哪儿，开不完继续开，导致没完没了的会海，严重降低效率。
会议成果是指，管理者在召开促动会前，需要先展望下，这次会议如果达成了自己的期望，那么需要在结束时获得哪些成果？不同的成果期望，会产生不同的促动过程选择和之后的议程建立。
比如，成果期望是：我希望大家就业绩下滑一起来寻找问题，达成共识即可。本次不需要出详细的行动计划可以作为下次会议的导入。那么，“团队共创”即可。
如果期望的成果是，本次会议的成功衡量标准是产出一个详细的行动计划，那估计就需要“群策群力”的流程了。
管理者如果在会议前没有建立明确的成果预期，最容易出现的现象是，会议开到哪儿算哪儿，开不完继续开，导致没完没了的会海，严重降低效率。
I
拆书家讲解引导
会议应该有明确的目标，依据不同的成果，选择不同的促动方法，如“团队共创”适合达成共识，“群策群力”可以制定具体行动方案。
A
学习者拆为己用
【A1】我以前组织会议，常常设定过大的目标：既要推销我的管理思路、希望达成共识，又要在此基础上商议具体的问题，更不知道应用促动技术。会议常常半途东拉西扯，最终达成共识的目标也未必能够实现。效率很低。
【A2】在本周五的财务业务联谊会，明确会议目标是“解决双方认识的主要分歧”，首先完成认识一致的目标。讨论具体表格的事情，根据时间只分组讨论，要求组长说明思路即可，不苛求多项目标。这样主要促动方法可以确定为“团队共创”。
【A2】在本周五的财务业务联谊会，明确会议目标是“解决双方认识的主要分歧”，首先完成认识一致的目标。讨论具体表格的事情，根据时间只分组讨论，要求组长说明思路即可，不苛求多项目标。这样主要促动方法可以确定为“团队共创”。
片段26
R
原文片段
《如何说 孩子才会听 怎么听 孩子才会说》 P50
如何鼓励孩子与我们合作？
在亲子关系中，教导孩子的行为符合社会规范是一项艰巨的工作。这源自于我们和孩子在需求上的矛盾。成人的需要是外表整洁、讲秩序、懂礼貌、按流程办事。孩子可不在意这些。我们总是不让他们去做想做的事情，会用责备和问罪、谩骂、威胁、命令、说教、警告、控诉、比较、讽刺挖苦和预言的方式去和孩子对话。那么，有什么更好的方法可以替代吗？有没有一种方法可以让孩子和我们配合，而不至于伤害他们的自尊，也不会让他们有逆反的心理？有什么方法可以让家长少付代价，又好操作呢？
下面，我们一起来分享非常有帮助的五个技巧。这五个技巧帮助我们和孩子建立起互相尊重的平台，而互相尊重正是合作的开始。鼓励孩子与我们合作的五个技巧：
1、描述：描述你所看见的，或者描述问题。
2、提示。
3、用简单的词语表达。
4、说出你的感受。
5、写便条。
如何鼓励孩子与我们合作？
在亲子关系中，教导孩子的行为符合社会规范是一项艰巨的工作。这源自于我们和孩子在需求上的矛盾。成人的需要是外表整洁、讲秩序、懂礼貌、按流程办事。孩子可不在意这些。我们总是不让他们去做想做的事情，会用责备和问罪、谩骂、威胁、命令、说教、警告、控诉、比较、讽刺挖苦和预言的方式去和孩子对话。那么，有什么更好的方法可以替代吗？有没有一种方法可以让孩子和我们配合，而不至于伤害他们的自尊，也不会让他们有逆反的心理？有什么方法可以让家长少付代价，又好操作呢？
下面，我们一起来分享非常有帮助的五个技巧。这五个技巧帮助我们和孩子建立起互相尊重的平台，而互相尊重正是合作的开始。鼓励孩子与我们合作的五个技巧：
1、描述：描述你所看见的，或者描述问题。
2、提示。
3、用简单的词语表达。
4、说出你的感受。
5、写便条。
I
拆书家讲解引导
教育孩子要避免责备、威胁、命令、讽刺等负面的方式，需要理解孩子和我们的不同，代之以用描述事实、提示后果、简单词汇、说出感受、写便条等方式。这是对孩子的尊重。
A
学习者拆为己用
【A1】十年前的一天，我说到“吃自助餐的最高境界是扶着墙进、扶着墙出”，女儿小，不懂，我让她想也没有想出来，我便和老婆相视一笑，也没有说答案。意识到这是对孩子最大的伤害时，已经晚了！
【A2】下周和全家去泰国一周。有老人在，儿子容易有贪玩贪吃不听话的情况，例如要吃糖，我就简单地说一个“牙齿”提醒他春节牙痛的历史和我们的态度。
【A2】下周和全家去泰国一周。有老人在，儿子容易有贪玩贪吃不听话的情况，例如要吃糖，我就简单地说一个“牙齿”提醒他春节牙痛的历史和我们的态度。
片段27
R
原文片段
D27 先聆听再说自己的计划
《提问的艺术》07章《聆听，而非越俎代庖》P49-50
不要一开始就谈论自己的计划。你应该问他们：“你能告诉我你的计划吗？”
要想成为伟大的聆听者，必须遵循以下三个原则：
谦逊。印度圣雄甘地曾经说过：“要想探求真理，就必须变得和尘土一样轻微。”你必须坚信你一定能从遇见的每个人身上学到东西。
好奇。随着年龄的增长，我们的好奇心也会越来越淡薄。如果能在任何环境下不要急于向别人推销自己的方案，如果我们能保持一颗好奇心，你将聆听到更多的东西。
自我意识。你的主观和偏见将阻碍你去更好地聆听他人。
《提问的艺术》07章《聆听，而非越俎代庖》P49-50
不要一开始就谈论自己的计划。你应该问他们：“你能告诉我你的计划吗？”
要想成为伟大的聆听者，必须遵循以下三个原则：
谦逊。印度圣雄甘地曾经说过：“要想探求真理，就必须变得和尘土一样轻微。”你必须坚信你一定能从遇见的每个人身上学到东西。
好奇。随着年龄的增长，我们的好奇心也会越来越淡薄。如果能在任何环境下不要急于向别人推销自己的方案，如果我们能保持一颗好奇心，你将聆听到更多的东西。
自我意识。你的主观和偏见将阻碍你去更好地聆听他人。
I
拆书家讲解引导
不要急于向别人推销自己的方案，如果我们能保持谦虚、有好奇心，少一点以自我为 中心，遇事先问一声“你有什么计划吗”，我们就能学到他人的智慧，改善自己的方案，避免自以为完美而失去进步的机会，也增强双方的合作。
A
学习者拆为己用
【A1】上周QOS会议上，我向各部门介绍了《备品备件改善方案》。重庆厂长提出了备品分离的不同标准，这一点其实我事先和他单独沟通时我是知道的，却没有改进一下我的PPT，导致他再次提出，其实也是不满我没有真正重视他的意见。
【A2】5月我要把《备品备件管理改善方案》落实到OA，初稿出来后讨论前，我就要先找机会找总经理确认：对这个方案，领导还觉得有什么地方需要补充吗？
【A2】5月我要把《备品备件管理改善方案》落实到OA，初稿出来后讨论前，我就要先找机会找总经理确认：对这个方案，领导还觉得有什么地方需要补充吗？
片段28
R
原文片段
D28 如何发掘别人内心深处的渴望
《提问的艺术》P95
你应该尽可能赞美你的客户、同事或朋友所取得的成就，但绝不要仅仅停留在那里，一定要试着去发掘他们内心深处最真实的渴望。你不妨这样问：“你还有什么想要去完成的事情吗？你是否还有什么梦想要去实现？”
每个人都有未实现的渴望或者梦想，不管他处于事业或者生活的哪一个阶段。但很少有人会被别人邀请来分享自己的梦想。
《提问的艺术》P95
你应该尽可能赞美你的客户、同事或朋友所取得的成就，但绝不要仅仅停留在那里，一定要试着去发掘他们内心深处最真实的渴望。你不妨这样问：“你还有什么想要去完成的事情吗？你是否还有什么梦想要去实现？”
每个人都有未实现的渴望或者梦想，不管他处于事业或者生活的哪一个阶段。但很少有人会被别人邀请来分享自己的梦想。
I
拆书家讲解引导
每个人内心都有对于未来的渴望，只是很少有机会分享，适时提出“还有什么事你想做的”，可以发掘出他内心深处真实的渴望。这样的发掘和分享，会加深彼此情感的沟通。
A
学习者拆为己用
【A1】我和苏总从来没有问过这么直接的问题，由此造成的后果是：双方确实都是公务交流，越少深层次沟通。
【A2】公司过完成总经理和副总经理的职务互换。现在是个绝好的机会了解苏总的战略部署。2周内找机会问一下“您对未来几年的客户和财务规划是怎么样？
【A2】公司过完成总经理和副总经理的职务互换。现在是个绝好的机会了解苏总的战略部署。2周内找机会问一下“您对未来几年的客户和财务规划是怎么样？
片段29
R
原文片段
如何开启你的聆听
《提问的艺术》P88
“比起满足他的要求，大多数人更愿意你去聆听他的故事。”通过“你怎么想”这样超级有力的问题，可以让你身边的人感受到你非常愿意倾听他的心声。你将开启沟通的阀门，成为吸收信息的海绵。
接下来就是倾听，积极地去倾听，专注地去倾听，默默地去倾听，用你的眼睛去倾听，倾听！
《提问的艺术》P88
“比起满足他的要求，大多数人更愿意你去聆听他的故事。”通过“你怎么想”这样超级有力的问题，可以让你身边的人感受到你非常愿意倾听他的心声。你将开启沟通的阀门，成为吸收信息的海绵。
接下来就是倾听，积极地去倾听，专注地去倾听，默默地去倾听，用你的眼睛去倾听，倾听！
I
拆书家讲解引导
渴望被倾听是人的天性。人们需要被关注、被尊重。一句“你怎么想？”显示了你的谦虚和对他人的尊重，让别人把想法说出来，认真聆听，不仅能吸收别人的智慧，你的真诚更容易让别人也接受你的意见。
A
学习者拆为己用
我曾经为RD Financial Gates report找过Rogelio征求意见，但是并没有真正地听进去，还是用的自己的想法在设计。这让我对他是否真的接受我的全部思路没有把握，而且我并没有真的听到有启发的信息来改进我的设计。
5月份，我把初稿提交Rogelio以后，马上找他再次讨论。这一次，我就用“你怎么想”引导他说出他的意见，特别注意凝神倾听，真正向他学习一些改善的思路，
5月份，我把初稿提交Rogelio以后，马上找他再次讨论。这一次，我就用“你怎么想”引导他说出他的意见，特别注意凝神倾听，真正向他学习一些改善的思路，
片段30
R
原文片段
如何用一个问题点燃激情
D28 如何用一个问题点燃激情《提问的艺术》P117
你的梦想是什么？这是一个我们大多数人都不敢问的、看似简单却很有力的问题，也许是我们把它想象得太冒失。也许我们害怕的是答案本身。是的，我们所有人都有自己的梦想。
D28 如何用一个问题点燃激情《提问的艺术》P117
你的梦想是什么？这是一个我们大多数人都不敢问的、看似简单却很有力的问题，也许是我们把它想象得太冒失。也许我们害怕的是答案本身。是的，我们所有人都有自己的梦想。
I
拆书家讲解引导
每个人都有梦想。或许我们走得太远，在忙碌中已经丢失，一旦被唤醒，我们会重拾信心，再次焕发生活的激情。适当的时机，问一下我们的亲人朋友：“你的梦想是什么？”或许能帮助到他们。
A
学习者拆为己用
【A1】我好像从来没有问过别人这个问题，包括我的老婆，她为了家庭，放弃工作，似乎早已忘记她还可以有其他角色，而我也没有想过：她何时、以何种方式回归社会？偶尔产生的不快乐或许有源于此吧。
【A2】在上周五的促动会上，财务课长介绍她的经历时控制不住自己的眼泪，说她在公司多年，别人以为是荣耀，她觉得是没本事，好像有本事的都走了，只留下她。我下周找她就此谈谈心，问：你的理想是什么？尝试让她认识到自己的价值，明确职业发展的目标，哪怕她真的要跳槽才能实现，也要帮她转变成快乐的生活。
【A2】在上周五的促动会上，财务课长介绍她的经历时控制不住自己的眼泪，说她在公司多年，别人以为是荣耀，她觉得是没本事，好像有本事的都走了，只留下她。我下周找她就此谈谈心，问：你的理想是什么？尝试让她认识到自己的价值，明确职业发展的目标，哪怕她真的要跳槽才能实现，也要帮她转变成快乐的生活。
Copyright © 拆书帮 2012-2015 京ICP备14004459号-1
