虽然我们不太可能排除迅速产生的强烈感情，但是我们可以通过一些常用技巧来控制这些情绪带来的影响。比如：在情绪波动的时候，短暂的休息可以让我们平静下来；在做出贸然行动前，有意识的从一数到十，想一想，此刻自己的目标是什么；谈的话题或事件涉及到双方的问题是，事先和对方沟通下或者是向第三方咨询请教，这样会避免冲突和不愉快。

[ I ]当我们遇事不能冷静对待，脾气暴躁，无法控制自己情绪时，会将事情和局面变得更糟糕！但我们可以通过一些有效的方法帮助我们控制和缓解情绪。比如说我们可以在情绪激动时暂时先停下来休息一下，或者是走到阳台或者是到楼下去呼吸新鲜空气，让自己先冷静下来，想一想对方这样做或是这样说是为什么？我们想要达到的结果是什么？想出好的方法和对策之后再去进行沟通，我们也可以在情绪无法控制即将爆发时先让自己从一数到十来缓解一下情绪。我们还可以让其他人来帮助我们控制沟通和讨论过程中的气氛，或向其他人征询是否有好的处理问题的建议！

[A1]在家中对待孩子不听话时，我经常无法控制自己的情绪。上周五晚上我妈妈做了一桌的饭菜，但儿子说他都不想吃，他想吃饺子，于是我妈妈又给他做了饺子，结果他吃了两个又说不好吃，我心中已经开始有点怒火了，但是我克制着自己情绪，对他又是劝啊，又是哄啊！软硬兼施，但他还是不肯吃？我的火一下子火冒三丈，把他吃饭的勺子狠狠的扔在了桌上，对他大骂起来！他见我发火了吓得哭起来，我看到他这样非常的内疚，因为没有控制好自己的情绪既没有解决问题又伤害了孩子！

[A2] 为了达到教育孩子的目的又不伤害孩子，让他能够健康成长，以后在孩子不听话，我的情绪即将爆发时，我就先到阳台上去呼吸下新鲜空气，或者是到房间里去坐坐冷静一下，想一想孩子不听话是什么原因？我最终的目的是为了帮助孩子，改掉不好的习惯让孩子听话，所以，从帮助孩子角度出发，好好想一想有什么好的办法，想到办法之后，我再出去跟孩子沟通！有的时候我情绪非常激动，不经大脑就说出了伤害孩子的话，以后在说话之前我一定要让自己先从一数到十，冷静下来，再跟孩子沟通！并且今天晚上我想跟我的妈妈做一个沟通，如果我没有控制好控制我的情绪时，让我的妈妈来控制一下我跟我儿子沟通时的一个气氛，提醒我注意情绪，让我暂时先离开，冷静后再来处理！

习惯是怎么改变的呢？

可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。

如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。

如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。

事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

[ I ]改变习惯的方法是用新的习惯替代旧的习惯，还需要我们有一定的心理暗示，相信我们能够做到，同时要寻找志同道合的伙伴相互支持、帮助、共同坚持和鼓励！

[ A1 ]因为经常在办公室坐着缺乏运动，身体处于亚健康状态。所以非常想通过运动达到强身健体的目的，我给自己制定了一个计划，一周至少围绕小区跑步2次，每次至少跑两圈，因为早上起床比较难，所以经常坚持不了。得到的奖赏是早上可以多睡一些时间，同时不用耗费体力！
[A2 ]从下周起，我将把跑步的时间从早上改到晚上，下午下班后，先跑步再回家吃饭，同时邻居家也有想跑步的姐妹，正好可以把她拉着一起跑相互监督，而且每天晚上回家之后要带着儿子去玩，可以把玩改成跑步，因为他还小我跑步他跟不上，可以让他骑自行车我跑步。我相信自己可以做到的！

B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。  

[ I ]任何行为的发生都是由于我们有了动力、能力以及触发因素而产生！我们可以把动力理解为做某件事情的激情、热情或动机，可以把能力理解为我们有没有做这件事情的精力、时间、金钱、知识或技能，以及做这件事情的难易程度、可行性程度？如果只需要花很少的精力、时间、金钱、不需要我们具备很多的知识或技能就可以做到的。那我们的能力就足够了。说到触发器，我们可以理解为让我们更容易做这件事情的氛围的营造，创造一些便利，做一些环境的改变，让我们置身于这个环境中就不知不觉的或者是说很容易甚至是除了做这件事情也想不起来可以做别的事了！

[ A1 ]2015年11月15我参加了一个同行交流会，他们邀请到了一些跨国企业的人力资源总监，他们的专业能力和演讲口才让我深感钦佩！对我的触动非常大，所以我决定一定要加倍努力提升自己的专业技能！回来后我买了几本专业书籍，每天坚持看书，同时每天利用公司网络大学的资源，在上下班的时间听网络课程！同时儿子现在也要开始学习，晚上都是我妈妈教他学写字，我看书。每天晚上都是这样，这样基本都形成了一种习惯不觉得很难。

[A2]我将会继续保持这样的行为习惯，并通过MAT的方法促使这个行为习惯一直维持下去。
M：我的动力是可以通过学习提升专业技能，以后能有更好的发展，提高家人的生活品质！为了维持动力，我将适时看一些励志的书籍，或者是看看那些成功的人士，他们是怎么做的，看看他们是多么的成功！激励自己持续学习！
A:能力方面我做2点计划:
1.利用不需要花太多成本就可以获得的学习资源，如公司有很多可以借阅的专业书籍、公司的网络大学、专业的论坛、百度和知乎、电子书、网易公开课等。
2.不想着一口吃成大胖子，循序渐进，持续进步！每天坚持半小时到一小时学习即可，轻松学习不让学习成为负担！
T:触发器，让学习是无处不在。
1.安装手机版网络大学、购买耳塞，在上下班途中可以听网络课程。
2.因为儿子在家也要学习，我们规定了周日到周四晚上都不能看电视，晚上回来我们只能学习，因为电视一直都不开，所以对电视也没有什么兴趣！
3.我会在沙发旁，茶几上，床头边，都放上专业书籍，并把笔夹在里面当书签用，每次看书时还不用找笔！
4.有时手洗一些衣服会花一些时间我会先放好手机版的网络课程一边洗衣服一边听课！有时候做其他事情时也可以同时听课。

要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。
这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

[ I ]做某件事情之前通常有两种心态，积极的或消极的，具备积极的心态可以让我们相信做成这件事情是可能的，只要想办法去做就好了。具备消极心态则会让我们还没有做就开始发愁了，觉得做这件事会有这样或是那样的困难，前怕狼后怕虎，踌躇不前，认为做这件事情太困难或是根本不可能。

[A1]2月25日我们领导要求将培训月报改成BI报表，我一向对BI及EXCEL函数分析都不太擅长，心里有点没有信心，但这个事情我必须是要做的，既然势在必行，我就必须相信自己，老爸经常对我们说一句话“毛主席说过，事上无难事，只要肯登攀”所以我相信只要愿意做、肯去做就一定能做到，至少我不笨、他们能行我一定也能行，我可能会比男同事多花一些时间，但我相信多向他们学、请教总会解决。
第二天我就开始制作BI了，因为之前从来没有制作过BI报表，安装好BI后我无从下手，但我想不能自己一点不研究，啥都不懂就去问别人。所以我把别人制作的BI报表都拷贝下来，连续一周下班后就在家里研究，功夫不负有心人，终于有了一点头绪。但自己只能做一些比较简单的，对很多的功能还不会制作，所以就专门请教了公司的BI能手，他给了我很多的指导，但具体怎么展现还是需要有自己的构思，在他指导后我继续研究，十再搞不懂的又去请教，终于我于3月10制作出了一份完整的BI版培训月报，这使我更坚信有些看似困难的事情、觉得做不到的事情，如果换一种思维方式，打破定式思维，相信自己，还是可以做到的。

[A2] 今年上半年我有一个创新的工作项目要完成，是将产品知识课程按不同需求对象开发成三个层次。因为这项工作之前都没有做过，而且产品都涉及到技术，对我来说难度肯定是有的，但是我相信保持良好的积极心态，相信老爸常对我们说的“毛主席说过，事上无难事，只要肯登攀”肯定能办成，既然一定是要做的就相信自己一定可以。我需要做的就是找到解决的方法，制定一个达到产品知识课程分层开发的方案。首先我通过学习原来公司产品知识视频课程、查阅相关资料先了解一些基本情况，第二步是跟需要学习产品知识的部门领导去沟通收集他们的需求，第三是发出《培训需求调查表》了解员工的需求，第四是组织相关专家会议讨论达成一致，最终确定各层次课程的课程大纲及深浅程度并确定各层次课程的讲师。接下来就是跟进各讲师开发课程就可以了。

喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。

喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。

感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。

感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。

宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。

宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。

[ I ]喜悦：是当某件事情按我们期望的方向发展，或者超出我们的预期，并且这件事情还继续往更好的趋势在发展，没什么可担心或害怕的，也不我们付出更多的努力、没有任何的负担。我们心中就会产生愉悦感，满足感，让我们感觉到轻松快乐、生活充满了色彩，一切都非常美好，充满兴致去参加各种活动。

感激：是某个人或某些人用心的、不求回报、不辞辛苦的做了一些事情让我们得到帮助、益处，我们内心感动、想回报、想感谢他人的心情。

宁静：是内心的恬静；平静；安静；清静寡欲；不慕荣利的状态。

[A1]喜悦：我学习情绪管控后比以前少发脾气了，并且应用正面鼓励的方法教育儿子，很明显儿子转变也非常大。原来脾气很大，不讲理，早上起来哭闹、不自己穿衣、洗漱，晚上又不肯睡。通过鼓励和奖励小星星的方法，现在他早上不哭了，还自己漱口、洗脸，晚上回来自己吃饭、漱口洗脸、脱衣服上床，洗脚的时候他跟我讲“妈妈你的鞋子在哪里我去帮你拿”，周日去路径买衣服儿子对我说“妈妈等我长大了给你买好多漂亮的衣服”。我心里美兹兹的，觉得儿子真乖真懂事，我觉得非常的开心、幸福，心情愉悦！

感激：因为我工作非常忙、下班后也经常要加班，同时自己非常想多学习一些专业知识提高专业能力，以后才能有更好的发展，所以每天晚上也要学习到很晚。同时老公又在外地工作，我基本没有时间照顾儿子。家里所有的事情都是妈妈帮我做好，周六吃完饭我就收碗“妈妈说，你工作这么忙回来还要忙学习，赶快做自己的事情吧，家里的事我来就好了”，妈妈就像是对待高考的孩子一样对待着现在忙碌的我。妈妈今年都61岁了，而且儿子又皮不好带，但妈妈仍然不辞辛苦的帮我处理家里的一切事情，全力的支持我、帮我操心，帮我分担，让我无后顾之忧。所以我非常感激我的妈妈，也感到非常的内疚，希望自己早有成就，让父母过上轻松的生活。看着妈妈忙碌的洗着碗，我靠在厨房边上对妈妈说“妈妈，谢谢你啊，帮我做这么多”妈妈是农村妇女，挺不好意思我们说这些，但我心里真的非常感激妈妈，非常想告诉她我的感受，也许是因为我现在能给父母的太少了吧！
宁静：周日把儿子哄睡觉后，我躺在床上、靠着床头，打开床边的书，习惯性的拿起笔，一个人安静翻看书籍，我很喜欢安静的一个人做一些事情的感觉，没有吵闹、没有喧嚣、没有压力、静静的只是看一本自己喜欢看的书，或是写写日记或是静静的思考一些问题，这是一种恬静的享受。

[A2]
一、 喜悦： 每天工作都很忙而且会有很多繁琐的事情会让人心情烦躁，所以我将用以下几点方法来让自己保持快乐心情：
1.保持乐观心态，在自己不开心的时候就做一些事，忘掉不开心的事情，去接受这个不好的事实，开导自己选择快乐的一天，如果自己做不到就跟家人聊聊，让家人开导一下。2.用心观察和感受生活点滴，不要觉得要有多大成就才是幸福，每天和家人在一起是幸福、健康平安是幸福、和儿子做一个游戏也是幸福3.提醒自己珍惜每一天，快乐不是在多么有钱的时候、也不是有别墅的时候、更不是有成就的那天，他就在今天、在当下。

2.并将以上几点写也贴在冰箱上可以经常看到，不断提醒自己。

二、感激：上帝会帮助会感激的人，会感激的人才会得到贵人的帮助，所以我要一直保持感激的心态。别人帮助了我，我要心存感激。领导这几天安排出去学习培训我也要心存感激，因为领导给我了学习的机会。这段时间招聘任务很重，而且都是高端技术岗位比较难招，我应该感谢，用人部门给了我让我探索更多招聘高端人才的方法的机会，让我有了提高的机会，不然我会一直招聘低端岗位得不到提升。

三、宁静：
1.早上上班的路上，在车上闭上眼睛，依靠在椅背上，只是闭着眼睛什么也不想，只是为了去除还未去除的睡意。
2.下班在车上静静的坐着回想下天工作做得不好的方面，理清一些思路，再计划下明天的工作，或只是盯着窗外看看，头脑里什么也不用想。让自己心宁静一下。
3.回到家给儿子静静的坐在沙发上，一起翻看故事书给他讲故事，感受与儿子在一起的幸福。
4.儿子睡觉后静静的躺在床上，看看自己想看的书，随意的翻看只是为了喜欢。
或是写写日记把内心的情感、压力写下，或只是为了抒发一下感情。

非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。

听到不中听的话时，我们有四种选择。

第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。

第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。

第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。

第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”

通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。

[ I ]别人对我们说什么话，用什么语气说并不重要，重要的是我们内心怎么想！
当我们听到不中听的话时会有四种反映，第一种觉得自己做得不对，很自责！第二种很生气，从何指责对方！第三种了解我们的感受和需要，我们会伤心因为我们希望被认可接纳！第四种，认真体会他人的需求，了解他说出这些话的原因，从而理解他人！

[ A1]2016年3月25日我将花了很多心思和时间做好的培训室环境优化方案拿给领导看，我自己觉得还挺不错的了，但领导并没有认可我的方案，指出我很多做的不足的地方，领导说:“你要更多地呈现具体的内容如果只是形式的改变花钱就可以解决了”，因为没有得到认可，心里感到非常难过！回到办公室里，我仔细的想了想，我是希望领导跟我指出缺点呢，还是不希望他指出来，如果他不指出我的不足，我会一直保持原来的状态得不到提升和进步，只有领导提出来后我才可能去想办法做得更好，也只有这样才能得到领导的认可！所以答案是肯定的，我需要领导给我指出不足和缺点！
[ A2 ]从4月5号开始再碰到领导批评或不认可时，我要做到以下几点:
1.认识并承认自己不开心是正常的现象！2.好好想想自已想要的结果是什么，是别人指出我的缺点对我有帮助呢？还是不指出我的缺点对我有帮助？当然是别人指出我们的缺点对我们会有帮助。正确地认识这一点，别人指出缺点的时候我要认真了解他人的需求是什么，并请教怎么去改变。
3.理解领导，领导平时对我的期望和要求都比较高，一直在培养我，希望我能够承担更多更大的责任，能有出色的表现！但看到我的工作仍做的不理想，他心里肯定也是比较着急的，他工作压力那么大，还要花这么多时间来指导我，确实感觉比较累，一时没控制好话说重了也是情理之中的事，换做我自己也会这样！
4.我要在4月份反复的练习，争取在4月30日之前能做到以上几点，面对他人说了不中听的话时能正确认识自己情绪和需求，理解他人，了解他人的感受和需求，然后再通过协商或沟通达到满足双方需求的状态，节后上班我就把这个计划写在便签纸上贴在显示器上，时刻提醒自己。

无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：

a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；
b. 找出这些思维扭曲的根源；
c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。

[I]有时我们会认为我们自己没有价值、一点用也没有，这样的感觉都来自于自我批评的思维，这是一种自我贬低的状态，会觉得自己一文不值。要克服这种不良的思维方式，我们需要做到以下三点：
1.能意识到自己觉得自己一文不值的状态其实是一种不合理的自己批评，认识到这一点，并马上把心理的想法和状态都记录下来。
2.找到我们会有这种不合理的自我批评的思维方式的根本原因。
3.要对这些不合理的自我批评的想法进行反驳，然后建立一种相对理性、客观的自我评价的体系。

[A1]2016年2月28日，我向领导提交了一份16年的培训需求计划，在以往的基础上我增加了各培训维度的分析报告。领导看过后就把我叫到了他的办公室，告诉我很多的分析维度有很多都不合理，有的是分析不透彻，要多从看报表的人的角度去思考怎么分析。这确实不是很难的事情，我却没有做好。当时我就觉得自己太差劲了，怎么这点事情都做不好？自信荡然无存了。有一个偶然下属犯了个低级错误，我批评了她，但我发现她并不会像我那样，因为这点小事就变更完全没了自信。从他身上我学到了反思，其它人也都会犯一些小的错误，并不是只有我一个，把这件事情看得正常一些，不要因为一个小点全盘否定，其实自己还是有很多优点和特长的，不然领导也不会提拔我啊。
[A2]现在自己被批评后状态比以前好一点，但有时还是无意识的贬低自己，通过这个片段的学习我了解到这种状态是不合理的自我批评。在4、5两个月里我要培养和加强自己感知自己状态的意识并从以下几点去进行调整：
1． 当自己觉得自己很差劲，样样不如人时，马上把这种想法全部记录下来，越具体越详细越好。
2． 然后对记录下来的内容进行深入的分析，挖掘自己产生这种思维方式的根本原因、分析不透彻的或找不到原因就向老公和父母寻求支援，他们最了解我，更能客观的帮我分析。或是问问同事、朋友当碰到这些情况时他们是怎么想的。
3． 想办法去反驳这些想法，下次我犯了个错误，我就想我只是这个方面做错了，其它方面还是做得很好的，告诉自己做的好的方面有哪些。如果真的找不到自己做得好的方面也可以让家人、同事或比较熟悉的一些领导帮我们分析，然后做到客观的自我评批。

如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”

1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。

如 果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上 的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想 法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事 会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。

[ I ]“但是”的想法经常阻碍我们去做一些事情，当我们想做一些事时，常会用“是的”方式给自己找借口，比如说：“我今天我要看完那本结构化面试的书，但是我今天真是没有心情看书，我现在太困了，我还有很多其它的事情要做等等。”
如果我们真想让自己坚持要做的事情，当我们说“但是”的时候就把所想的“但是”的内容都写下来，然后把反驳的想法对应写出来，可能我们又会继续冒出别的借口，我们仍需写下，然后再把反驳的想法写下来，一直这们保持下去，直到我们没有借口为止。

[A1]我给自己定了每周下班回来后要跑2次步，每天回到家可以去跑步了，心里就会出现很多的但是，“但是我今天太累了，还要陪儿子讲故事”，接着我又会想我要是不跑步就没办法保持健康体魄，但是第二个借口又会冒出来，今天太晚了等等，然后就取消了看书的计划。
[A2]从下周起到跑步时间我又跟自己说“但是”的时候，就马上把这些“但是”的想法写在一个本子上，给这个本子贴上标签“但是辩驳本”，然后再写下反驳想法。有可能我接下来又有了别的“但是”，这时我需要继续将 “但是”的想法写下来，并对应写下反驳的想法，一直这样做下去，直到我不再找借口愿意去跑步为止。
我经常出现的“但是”的想法是：“今天好累啊，今天外面好冷啊、天有点晚了，我还有别的事要做呢，我就把这些一一出现的“但是”用下表的方法来进行反驳：

1.但是栏:今天好累啊，不想去跑了; 但是辩驳栏: 每天坐着电脑面前那么久，腰酸背痛的，再不锻炼下，身体要吃不消啊。
2. 但是栏:今天外面还挺冷的;但是辩驳栏: 多穿点衣服吧，再说跑跑步还会热呢
3. 但是栏: 天有点晚了;但是辩驳栏: 跑步跟晚不晚倒也没有什么关系，广场上的大爷大妈们还在运动呢！
4. 但是栏: 我还要准备一下明天会议的报告的;但是辩驳栏: 跑个步也要不了多长时间，跑完回来精神好了，准备报告效率会更高，每次跑完步身体都觉得挺舒服的，觉得自己意志都更坚强了。还是去跑吧！

批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。

大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。

较好的应对批评的方法是：

第一步，询问具体内容。

第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。

1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。

2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。

3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。

4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

[ I ]当我们不听取他人批评意见时，可能会将矛盾进一步激发，通常情况下我们面对他人批评时会有几种状态，完全不认可他人的批评，给自己找借口或指责对方。但这都不是解决批评的最好方式。
面对批评我们应该虚心聆听了解具体内容,认同对方的批评并根据不同情况采取以下方法：
1. 完全认同对方的批评并接收对方的建议或自己提出改善计划。
2. 如果对方批评的事情确实是自己无法改变的，就告诉对方批评的是对的，同时说明自己为什么没办法改变。
3. 如果对方对我们的批评是以点盖面的，先同意对方说的事情，然后再向对方举例。
4. 如果对方只是无理取闹，先让对方将话说完，再表达自己的观点。

[A1 ]2月8号也就是过年放假的时候因为儿子不好好吃饭，哄了几次不听我就忍不住大发脾气，还打了儿子。妈妈看着我老是发脾气她非常生气。等儿子睡觉后妈妈就批评我了，她说“你的情绪化也太严重了，孩子还这么小总是一点耐心都没有，平时也不多花时间陪他，他一不听话了你就发脾气，也不好好教他”。听到妈妈说这些我心里非常不好受，也全完认同妈妈对我的批评，决定以后一定要耐心的对待儿子。

[A2 ]我计划在四月里加强自己面对批评时判断及处理能力，到4月底时要能够合理的处理各种批评。在4月里如果妈妈再批评我，首先我要耐心的倾听，问问妈妈自己什么方面做得不对，判断妈妈对我的批评是属于哪一种情况，然后采取处理方法。
1. 完全接受：如A1案例，完全认同妈妈的批评并告诉妈妈我的改变计划，我会对妈妈说：“这件事情确实是我做得不对，我以后一定要多一些耐心，好教教儿子，不随便发脾气了，你觉得我还有哪些做得不对的你也给我一些建议。”
2. 认同但无法改变：如妈妈批评我天天加班，让我每天不要加班，早些回来陪我儿子，对于这一点我是很认同的，但是我没法改变。我会跟妈说：“妈妈我陪涵涵少是我不对，但是我加班工作是因为工作太忙不加班十再是不可能啊”。
3. 无理取闹：如妈妈批评我不喂儿子吃饭，对于这点我觉得妈妈完全是无理取闹，儿子都这么大了怎么可能还要喂他吃饭呢。我会对妈妈说：“妈妈涵涵不吃饭要喂的问题肯定是要改的，如果不改以后上了小学也一样不会好好吃饭，在学校也没办法喂他，他天天不好好吃饭会影响身体发育啊。你肯定也不愿意看到涵涵这样吧。”

　米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一 个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来 了。”

　　米吉犯了几个简单的错误：

　　第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。

　　最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。

我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？

[I]我们在沟通时经常犯两个错误，一个是话题太宽泛，不具体，二是常用听起来像套话的提问方式。解决这两个问题的办法是选择具体的、有针对性的话题，同时尝试了解对方感兴趣的内容，并与其就此话题展开讨论。

[A1]每次老公回家我老会问他最近工作怎么样? 他总是那一句话“还好吧，工作嘛就那样！”感觉就像是敷衍我，因为这个问题我都跟他生气好几次了，但一直还是没有改变。
[A2]下次老公回常州的时候我就问他最近带了哪些项目啊？开展的情况怎么样啊？碰到了哪些困难啊？后来是怎么处理的啊？结果怎么样啊？等一些有针对性但又是开方式的提问方式进行沟通。
另外他最近想提升管理能力，我明天抽空整理一下我学过的管理课程的内容并结合自己的经验做一些总结，后天给他打电话的时候跟他聊聊关于管理方面的话题。

在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。

这 两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译 的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解 是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控 之中。看看下面的对话哪里不妥：
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。

　　弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。

也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。

　　威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。

　　弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？

　　威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。

　　弗雷德：（平静下来）哦。

[I]我们可以通过意译来达到理解他人意思的目的，意译是指当我们按到信息时不马上回复，就当我们还未理解对方意思，先停顿下，自己先重复一遍再重复一遍给对方听，确保我们理解了对方真实意思！

[A1]老公说我容易发脾气，真的不好！我一听就火了，以为他嫌弃我脾气不好，老公说:“我不也为你好，生气伤身体阿！”哦原来是这样我才平静下来！
[A2]这几天在跟信息部一个女孩沟通岗位说明书的事，她说话一直比较直，冲！但没恶意，每次与她通过邮件或短信沟通时因为看不到人，听不到语气，就特别容易发生冲突！今天跟她发信息沟通时，看到她发来的信息，我要先当自已没理解，先自己重复一遍，再打字发给她是不是这个意思，确认她真实想法！然后再继续沟通，这样就可以避免我们俩老发生冲突了！

【R•阅读原文片段】

对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。

对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）

[I]当我们与他人沟通时先评估听众是否赞同我们的观点，如果他们能赞同，我们就把重点放在要表达的观点上，如果不赞同则将重点放在能够说服听众接受我们观点的案例或论据上。

[A1]4月公司招聘应届生，但首先要到生产一线2至6个月，然后再转到其它岗位。在集体面试时我们主要阐述了储备的具体计划，结果愿意到公司工作的人非常少，与他们沟通后了解到他们并不认同这种储备方式。
[A2]4月14日安排第二批应届生面试，我决定从以下三点进行说明，让他们首先认同我们的储备方式。
1. 说明我们储备应届生和先安排到车间工作的目的
2. 通过各部门现有人数、离职数据，证明转岗的机会有多大。
3. 列出成功转岗的储备生的占比，列举成功的具体案例，邀请往年成功转岗储备生现身说法。
然后再进行储备计划的说明。

【R•阅读原文片段】
Day 13
举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。

假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

[I]通过一些案例说明可以让我们要表达的观点更形象、具体、容易理解！

[A1]今天公司培训时，讲师说：“内部风险控制得要有度，不要太紧也不要太松”对于这个度大家觉得都不太理解，老师接下来举例：“比如某公司对于业务员费用报销必须提供证据，请客户吃饭或送礼都要有证人或拍照，这就太过了，客户心想回头别把我给揭发了！”，通过举例大家都理解了。
[A2]我跟新来的培训专员说过组织培训时一定要注意细节，可今天她组织的培训很多细节都出了问题，如话筒没电池了、到了用餐时间老师的中餐还没送到等，与她沟通后我了解到她并不清楚我指的细节到底是什么意思。我计划下周一跟她好好举例说明一下 “比如说在培训前一天做好音响设备的调试包括电脑、投影、话筒避免用时出问题;午餐至少在下课前10分钟送到，避免让老师等;老师讲PPT时关掉前一排的灯，不讲PPT时就开起等一一举例说明”。

【R•阅读原文片段】
引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一 个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外 关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。

在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。

触发听众利益的六大问题：

这对您很重要，因为……（
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）

这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）

为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）

谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）

那有怎样？（说出结果）

还有就是……（说出听众的利益）

[I]演讲时应将听众作为焦点，紧密围绕听众需求展开，如“他们想从中得到什么，通过我的演讲他们可以得到什么”，称谓用“你”让观众感受更深刻，并在一开始设计触发听众利益的一些问题，让听众跟着我们的思路走以至达到我们预期的目标。

[A1]近期在听一个TTT课程，老师一开场就讲：“各位同学大家好我们今天要培训的内容是TTT，听完后大家对后面的内容没有什么兴趣。”，接下来他换第二种方式：“良好的演讲能力及教导下属的能力已成为一位管理者的基本技术，您是否已经具备了呢？成为一位优秀的演讲者和培训师可以让我们获得什么呢？它可以便我们的工作更加从容自信，可以获得更多的支持与个人魅力或以获得更多的晋升空间”。听完第二种方式后大家对接下来的内容非常感兴趣，也觉得自己是个管理者这方面技能还很差，而且掌握这门技能还可以给我们带来这么多好处，紧密抓住了我们的核心需求。
[A2]公司每次组织培训大家的积极性都不高，主要是培训未抓住他们的需求，未注重他们的利益。下周五组织机械制图标准培训，通过需求问卷方式了解他们工作中的问题和培训的需求，紧密围绕他们的需求展开培训，“此次培训对你们非常重要，因为通过标准的培训不仅可以解决你们工作中的问题而且可以减少你们反复修改次数提升效率，这意味着你们不用加班到哪么晚了。之所以跟你们讲这些，是因为你们对标准不了解造成了很多制图参数错误、反复修改，天天加班到很晚，还要被领导批。所以你们要认真对称这次培训，如果不认真，学完后其它人都进步了你还没有进步来自领导的压力也是非常大的，如果你们认真参与此次培训我想对你们的现状会有很大帮助的。

【R•阅读原文片段】
一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。

反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。

[I] 对于见多识广的人我们在宣传时可以将正面和相反的观点一起说出来会更容易说服他们，对于见识不多的人我们只需要说正面的观点就能够说服他们了。

[A1]3月一直跟我们公司合作的银行到我们公司来讲理财产品，他们讲了很多理财产品的好处，收益有多大。大多数办公室人员都非常心动，并当场做了风险测评。高层领导及财务人员都提出了很多质疑：”这个产品就这么多一点风险没有吗？” 因为他们接触投资理财较多，对整个市场的理财产品都比较了解，他们知道投资都存在风险。后来银行的人员解释到，当然投资都是存在一定的风险的，但相比房产或是不保底的投资来说我们这种方式是比较可靠的。听完解释后他们才接收了他们的产品。

[A2]招聘其它也是一种营销，在下周一招聘5级以下人员时直接跟他们介绍公司优势如规模大、学习成长机会多、技术领先等就可以了，但对于5级以上的高层要告诉他们我们公司技术居行业领先水平、公司管理规范、发展速度较快，但正因为公司发展飞速所以工作节奏和压力也是非常大的，有时也需要加班。

Day16:聚焦主题《促动》
明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？

[I]在开会或是共同沟通解决问题时，一定要明确本次会议或沟通要解决的问题是什么？让将此次会议或沟通的重要性向大家阐明，我们可以通过此次会议需要解决什么具体的问题？要得到什么可衡量的结果？我们将一起体验怎么样一个过程来达到这样的结果？这三个问题来实现问题聚焦。

[A1]今天组织公司部门经理共同讨论各类受训人群所需要的培训内容（人群分三类，A类：新员工、B类：产品相关部门人员、C类：产品开发人员），会议开始后我就让大家开始讨论，按我的想法是先解决A类再到B类一一推进，结果大家完全没有目标， A的还没出结论，B类和C类就讨论起来了，甚至有的海阔天空都聊到韦博英语了。反思下来我缺乏了前期聚焦问题的环节，未明确此次会议的重要性和要解决的问题，要输出的结果是什么，我们将通过什么样的方式来达到会议目的。
[A2]下周一会讨论公司有哪些产品需要开发产品知识的课程，我将按以下方式实施：“各位领导下午好，由于公司目前很多产品未开发产品知识课程，各业务部门人员因为缺乏产品知识出现很多工作上的问题，比如说……,今天我们就是让大家一起来解决这个问题，“确定哪些产品需要开发产品知识的课程？”，为了让各需求部门充分的表达自己的需求，我们今天将以小组讨论的方式进行，分成两个小组，两个小组讨论结束后再达成共识形成统一结果。”

头脑风暴《促动》
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。
三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。
量多原则：数量越多越好。
记录原则：所有的想法都需要记录下来。
借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。
平等原则：参与人员一律平等。

[I]收集大家的想法可以用头脑风暴的方法，促动师要给大家一定的时间思考，并让他们写下自己的想法，并引导他们不要担心说得不对，一个人一般要求写出20至40个想法。
同时要遵守头脑风暴的五个原则。

[A1]昨天组织产品知识培训内容讨论会时，我给了大家25分钟讨论并写下小组共同的想法，部分人员只是听别人说并未谈自己想法，最终两个小组只各输出了6条和5条内容。主要是因为我没有要求每个人都要写，也没有规定写多少条，另外有些同时说出自己想法后就受到了其它同事反驳，使得很多人都不敢讲了。
[A2] 下周三组织部门人员进行培训改善工作讨论会时，我将使用头脑风暴的方式，给大家20分钟时间，要求每个人将自己的想法写到便签纸上，一张便签纸上写一个，想到什么写什么。
开始讨论前我会再并告诉大家想法越多越好、不能批判其它人的想法、不阻拦他人表达想法，把所有能想到的都写下来，在讨论中结合其它人的想法继续发掘新的想法。过程中如果有人反驳、阻拦他人的发言，我就向他们申明，想法没有错与对只是出发点不同，我们要的就是各种各样的观点，如果是有人不敢表达想法时我就鼓励他们不用担心，有什么想法都可以说出来，大家都不是专家只是说出自己的观点，而且也没有对与错，所以可以尽情表达自己的观点。

设置问题9《促动》
一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。

[I]一个好的问题可以引发大家更发散的思考问题，得到更多的信息。

[A1]上周组织产品知识沟通会时我跟大家说请大家帮我们来定各类人员产品知识培训内容，但大家表示这都是你们自己的事，你们自己弄弄就好了，后来我们说，我们目的是为了确定你们各业务部门人员在工作中对产品知识的需求，解决工作中的实际问题时，大家的参与度就完全不一样了。
[A2] 下周一会讨论公司有哪些产品需要开发产品知识的课程，我将把主题改为“您对哪些产品有培训需求”

如何才能“对事不对人”地给予反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程。《促动》
如何才能“对事不对人”地给予反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：
S:Situation,实际情况—提供一个容易识别的“时间地点”。
正面发馈POSITIVE FEED BACK 建设性反馈CONTRUCTIVE FEED BACK
在上星期的员工会议中。。。。。 在星期四下午。。。。
HA:How it was Approached,怎样观察到的—描述观察到的确切行为。
你同意跟进关于新员工入职培训的相关问题，并及时向人力资源经理提供情况汇报 财务部苏红说她花了10天的时间才获得回应，而且这是她在发了3封电子邮件和留了2个语音短信以后才得到的。
R:Resuit,结果—描述行为的重要性，它所作出的贡献或造成的损失。
你的工作使我们能够为这个项目提供有书面记录的反馈。 苏红现在不愿意在未来项目中再与我们合作了。
E:Expectation，对将来的期望—被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
我非常欣赏你的工作及你对本项目的投入。这确实帮助了我们大家。 我期望你主动与苏红做一次沟通，以达成基本共识，确保项目能按时完成。
反馈者的语气、态度、时机，被反馈者的个性类型、过去的职业经历都会影响反馈效果。然而，一般人们在接收到建设性反馈，即别人坦诚地告诉他做得不太好、需要改善的地方时，通常有以下四个反应，即吃惊、气愤、理性化和接受，也就是“SARA”反应。（如图）

[I]我们可以通过“SHARE模型”四步法来实现“对事不对人”的问题反馈。

[A1]4月第一周跟操作员工招聘专员小陈进行绩效沟通时，我对她说：“年初操作工招聘量非常大，但你都能及时响应、主动张贴广告、进行内部举荐、加班加点，按需求满足了生产需求。我对你工作认真负责的态度非常认可，希望你继续保持。”，通过对她实际工作内容的描述，对好的激励做用远比空洞的“你对工作积极、努力”来得有效。
[A2]上周工程中心一位主管联系我说：“我要招个工装技术员的岗位跟你们小徐讲了两周了还没给他一份简历”，对于这个问题我将于下周一找小徐谈一下。“小徐上周三张工跟我说他提出招聘需求到现在已有两周但还没有收到一份简历，我们有规定每周每岗至少提供3份简历，但是两周一份都没有，这样的情况不仅会影响到你本月的招聘完成率指标，而且也会带来用人部门的抱怨”，我希望你本周马上找两3份简历给张工，如果不能满足的话你根据需求加大提供量，必须加快响应速度。

Day20:体验层面《促动》
体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

[I]体验层面问题是指通过一些信息让人们联想到过往的经历，或促使与会者产生想象以及情感反应的问题，通过体验层面的提问可以使与会者真实表述内心感受，避免产生积压情绪，达到会后也能保持良好的工作状态。

[A1]新来的培训专员组织了两次外聘内训我希望她能进行自我总结，上周六组织完最后一场后我对她说，通过这两次的培训组织你的感受有哪些？你感受最深的是哪些事？她说刚开始觉得组织培训很简单，组织后发现有很多的细节需要关注，印象最深的是让老师等了20分钟才吃上中午饭。

[A2]4月28要给培训专员做转正面谈：“小亚你觉得你两个月工作做下来感觉怎么样？ 你感觉最困难的是什么事情？你觉得同事相处怎么样？这些工作让你回想起了以前的哪些相同经历”

很多企业在面对员工士气低落、团队凝聚力不高等状况时，通常会选择“修正错误，弥补不足”的思路。这种解决问题的思路常需要我们在痛苦中回顾问题的症结所在，很难产生新的愿景，也很容易令大家产生习惯性防卫心理。这时，企业的管理者们就需要换一种全新的思路。欣赏式探询（Appreciate Inquiry）就是其中最重要的一种。
戴维.库柏里德于1980年在美国克利夫医学中心研究组织发展课题时提出欣赏式探询这一方法。欣赏式探询是基于积极心理学的原理而产生的一种方法。戴维.库柏里德曾与他同事用“欣赏式探询”帮助一家摇摇欲坠的一星级酒店实现了业绩提升。他们不是采用传统的“发现问题一分析问题—解决问题”的方式，而是带领这家酒店的所有成员住进了一家五星级酒店，并要求所有人在一个星期里都要完成一个任务：询问“欣赏式探询”的问题并详尽记录。
有成就？
“是什么让你在这家酒店里如此有成就？你能告诉我一个真实的经历吗？”
“你整天面带微笑服务客人的动力源来自何处呢？”
“如果给你一支仙女棒，赐给你的饭店三个机会，你会希望是哪三个？”

[I]员工士气低落时通过欣赏式探询的问题比寻找问题、分析问题、解决问题的思路更能帮助员工重建士气，产生愿景。

[A1]2月份我发现招聘专员工作状态很不好，招聘效率比之前下降很多，于是我找她沟通，问她最近是怎么了状态不好，简历搜索量这么少，面试的人才几个？是什么原因造成的？你需要调整这样的状态，加快加大简历搜索量，加快响应的速度，这样下去不行啊？谈完后我发现她仍没有什么变化。
[A2]5月6日对员工进行绩效面谈时，对于工作不积极、状态不佳的员工，我将应用欣赏式探询的提问方式，你上个月的招聘响应速度非常快，招聘完成率很高，你是怎么做到的，可以说一下你具体是怎么做的吗？
你每天坚持搜索大量简历并与候选人友好沟通的动力是从什么地方来的呢？
如果有机会让你实现三个关于你目前工作的愿望，你最想要实现的三个愿望是什么呢？

数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意?数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

[I]数据共享可以让大家了解相关信息、数据，确保所有参会者的话题一致，避免偏题。

[A1]4月第一周在与员工进行沟通时对其提出了你怎么总是势行力不够呢？为什么不积极主动反馈工作情况呢？当我看到数据层面这个短片，我意识到我提的问题很不客观，没有以数据说话，都是自己的主观评价。
[A2]5月第一周与员工进行4月绩效沟通时向他客观摆明事实，这个月你主要做了哪些工作？有哪些计划里的工作未按时完成？有哪些工作引用起了你的关注？

如何理解“理解层面”？《促动》
理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么?我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？
理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团都成员内在的深层次思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要去拿出方案，得到的往往是敷衍了事。

[I]建立在数据、资料、人们想法和感受基础上的提问就是理解层面的提问，通过这样的提问方式可以使用人们提练对事件的理解和价值。

[A1]今天参加其它部门的人才盘点沟通会，主讲人开始就抛出各部门是不是都觉得人才不够用？达不到我们的期望？是不是要培养人才，建立人才库。所以我们要进行人才盘点。（没有让大家反思感觉不到这件事件对大家的重要性及意义）
[A2]下周要与培训专员做工作沟通，我会向她问几个问题，这个月我们要进行培训室改造，你觉得解决这个问题对我们有什么意义？我们眼下的困境关键原因在哪里？我们有哪些好的方法可以解决这个问题？

Day24：如何运用“决定层面”？《促动》
决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？
聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心里过程，它是一个“感知信息—内在反应—判断思考—作出决定”的自然而然的过程。

[I]通过决定层面的提问可以让人们对未来做出决定，比如说确定计划做什么？怎么做？什么时候做？谁来做等。

[A1] 通常部门里的员工参加培训回来后，主管会与员工讨论训后你想做哪些重点的改善计划 ？你打算怎么做？你觉得什么时候能完成？你觉得会形成哪些资料？
[A2] 每年公司11月做下年度规划时每个员工需要提出自己模块下年规划，在大家介绍完各自的规划后需提炼重点工作事项，可以采取决定层的提问方式，大家觉得我们明年的工作重点是什么？针对这些工作重点你们有什么具体的行动计划吗？你们觉得各项工作应该什么时候开始、什么时候结束？

Day25让大家创建自己的讨论规则
针对一些牛人在一起的讨论会，会议前，提醒大家这是一次促动会，需要大家达成共识，让大家一起确定哪些行为是不允许的?哪些是必需的，规则创建后，促动师可以写在大的海报纸上作为提醒，之后会议促动师就会比较容易在那些善于给别人制定规划却容易打破规则的牛人违反讨论规则时，暂停讨论，说：“我们刚才达成共识，要遵守以下讨论规则：
有人说话时，其它人保持聆听，不能打断
每个人精练表达、说话时间不能超过3分钟
不能人身攻击，违者请吃午饭
接打手机不能超过5分钟，违者请吃晚饭

[I]让大家一起讨论确定会议规则，达成共识，哪些能讲？哪些不能讲？怎么讲？等，并写在大白纸上，时时提醒大家可以有效保证会议的效率，并有效提醒那些不遵守规则的牛人。

[A1]4月18号组织培训时虽然我们讲了培训纪律，但有些领导还是不予理采，有的一边用电脑工作一边听课，还随意接手机，进去。提醒后他们还非常生气。
[A2]5月15号组织质量和环境体系培训时，我会提前跟大家说明下为了保证培训效果，所以今天我们大家一起讨论确定培训规则，然后将讨论的规则在大白纸上，贴在墙上。如果有人违反写在大白纸上的规则，则提醒他我们贴在墙上的规则。

情景模拟提问法《聘之有道》
情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试的提问，将被测试者安排在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题，从而推测被试者在实际工作中碰到这些问题的处理能力。在准备情景模拟的问题需要注意几个要点:
1.是情景问题的设计，主要来自于岗位实际面临的问题
2.需要提前设计一系列跟进的问题
比较典型的情境模拟法的题目有：
.如果出现了什么样的情况，你怎么办？
.假设你的同事因为某一件事误解了你，你会如何处理？
.如果你知道你的上级做出的某一项决定是错误的，你这个决定可能会给公司或团队带来很大损失，但他一意孤行，你怎么办？

[I] 情景模拟是根据被测试者未来的工作岗位实际可能弄到的问题，提前编制成假设性问题并对被试者进行提问，让其描述处理方法的提问方式，通过假设性提问可以更准确的推测被试者的工作能力。比如：.如果出现了什么样的情况，你怎么办？
;假设你的同事因为某一件事误解了你，你会如何处理？

[A1]在今年2月份招聘培训专员时，为了能够更准确的面试应聘人员，我当时也应用了情景面试的方法。假设你需要在3月份组织一次《内控管理》的外聘内训，你会怎么处理？但因为提前准备假设情的提问不是特别精准。
[A2]为了更准确的测试被试者，5月份还要招聘一位车间主任，我将提出将这个岗位工作中的实际问题编制成假设性问题，比如：如果发生男员工不遵守规章制度，处罚后还在车间闹事，影响了车间的正常生产，还声称要找你算账，你会怎么处理？

可视化提问法《聘之有道》
在把职位要求转化为问题时，一个比较实用的思路是将能力可视化。可以更有效的测试被试者真实能力水平。如，我们在谈责任心的要求时可以思考：我们的心目中，责任心强的人是什么样的表现？应该是：对于交办工作能想方设法、不折不扣地完成;对于没有分配给自己的工作，只要需要，会主动参与;当工作出现失误时，会尽最大努力去弥补，对自己的工作结果有较高要求，当没有达到要求时，会有负疚感。
这个过程，就把“责任心强”这样一看起来比较虚的素质要求，转变为几个可以在面试中进行了解的考察点。然后再把具体的表现转化为问题,例如：
对于不折不扣的完成工作的提问：你过去经历中最难的一项工作是如何完成的？
对于主动性的提问：在面对那些分工有交叉的工作时你是怎么做的？
对于负疚感的考察：你在工作未如人意时你是怎么做的，当时是什么样的想法？

[I]我们可以通过将所需要考察的能力转化为具体的表现，然后再将具体的表现转化为问题，通过能力转化为具体问题的方式可以更有效的测试被试者真实能力水平。如我们考察责任心先将责任心转化为具体的表现：对交办工作不折不扣的完成，只要需要会主动参与，没有达到要求时会有负疚感。
再将表现转化为能力如对于不折不扣完成的提问：你过去经历中最难的一项工作是如何完成的？对于负疚感：你在工作未如人意时你是怎么做的，当时是什么样的想法？

[A1]上周3面试一位车间主任是没有想到能力可视化的方法，当时只是问他你觉得你的责任心怎么样？有什么具体的案例说明吗？这样导向性太强面试者会故意回答比较完美。没有办法测试其真实能力。
[A2]在下周面试车间主任前先对车间主任的能力做具体的转化，因车间要有较强沟通能力，首先沟通能力强的表现有对于语言客观、能抓住重点切重要害，能引导对方发言，能适时说服他人，有效化解矛盾。然后再把这些表现转化为具体的问题：
对于能引导对方发言：有一位领班性格比较内向，也不太愿意表达，但他责任心强和能力都比较强，你比较看中他想给他更大的新任务，你想听听他对新任务的看法，你会怎么样去跟他沟通？
能适时说服他人：讲一个你和你的老板观点不一致，而你又觉得你的老板观点是错误的，如果按他的方法做可能会出问题，但老板执意认为他的想法是对的，这时你会怎么与老板进行沟通？

可视化提问法《聘之有道》
在把职位要求转化为问题时，一个比较实用的思路是将能力可视化。可以更有效的测试被试者真实能力水平。如，我们在谈责任心的要求时可以思考：我们的心目中，责任心强的人是什么样的表现？应该是：对于交办工作能想方设法、不折不扣地完成;对于没有分配给自己的工作，只要需要，会主动参与;当工作出现失误时，会尽最大努力去弥补，对自己的工作结果有较高要求，当没有达到要求时，会有负疚感。
这个过程，就把“责任心强”这样一看起来比较虚的素质要求，转变为几个可以在面试中进行了解的考察点。然后再把具体的表现转化为问题,例如：
对于不折不扣的完成工作的提问：你过去经历中最难的一项工作是如何完成的？
对于主动性的提问：在面对那些分工有交叉的工作时你是怎么做的？
对于负疚感的考察：你在工作未如人意时你是怎么做的，当时是什么样的想法？

[I]我们可以通过将所需要考察的能力转化为具体的表现，然后再将具体的表现转化为问题，通过能力转化为具体问题的方式可以更有效的测试被试者真实能力水平。如我们考察责任心先将责任心转化为具体的表现：对交办工作不折不扣的完成，只要需要会主动参与，没有达到要求时会有负疚感。
再将表现转化为能力如对于不折不扣完成的提问：你过去经历中最难的一项工作是如何完成的？对于负疚感：你在工作未如人意时你是怎么做的，当时是什么样的想法？

[A1]上周3面试一位车间主任是没有想到能力可视化的方法，当时只是问他你觉得你的责任心怎么样？有什么具体的案例说明吗？这样导向性太强面试者会故意回答比较完美。没有办法测试其真实能力。
[A2]在下周面试车间主任前先对车间主任的能力做具体的转化，因车间要有较强沟通能力，首先沟通能力强的表现有对于语言客观、能抓住重点切重要害，能引导对方发言，能适时说服他人，有效化解矛盾。然后再把这些表现转化为具体的问题：
对于能引导对方发言：有一位领班性格比较内向，也不太愿意表达，但他责任心强和能力都比较强，你比较看中他想给他更大的新任务，你想听听他对新任务的看法，你会怎么样去跟他沟通？
能适时说服他人：讲一个你和你的老板观点不一致，而你又觉得你的老板观点是错误的，如果按他的方法做可能会出问题，但老板执意认为他的想法是对的，这时你会怎么与老板进行沟通？

Day28
旁敲侧击法提问法《聘之有道》
在性格面试时我们有时会问“请问你最喜欢和什么样的人交往，你最不喜欢和什么人共事？由于这个问题指向性比较强，应聘者有时会给出一些我们挑不出的毛病，所以面对上面的问题，可以采用另外的提问方式：你喜欢的领导 是什么样的？你觉得他身上的什么性格特征让你觉得不错？你公司里有好朋友吗？他们是做什么的？为什么你们会成为朋友？这样的问题引入了“领导”、 “公司里是否有好朋友”所以应聘者有时会把这样的问题理解为在团队中的沟通和合作问题。

[I]通过向被测试者提问一些看似与考察点无关但实际隐含考察点的问题，可以有效避免被试者察觉我们要考察的观点给出挑不出毛病的回答。如面试被试者性格时我们可以用你喜欢领导是什么样的？你觉得他身上的什么性格让你觉得不错？

[A1]我在上周2面试采购员的性格时的提问是：你觉得你是什么性格的人？或是通过与其沟通及观察来分析其性格。
[A2]下周5之前会有多个开发技术员来面试，对于性格特征我们也比较关注我到时会通过：你喜欢的领导是什么样的？你觉得他身上的什么性格特征让你觉得不错？你公司里有好朋友吗？他们是做什么的？为什么你们会成为朋友？这些问题来了解被试者性格。

封堵式提问法《聘之有道》
在面试时应届者针对提问会有多个回答，而有的回答和我们要考察的要点无关时，我们需要把那些可能出现的回答封住。例如就创新思路来说，我们通常会问：请告诉我，你在过去的工作中有没有做得不好的地方？可能应聘者会说：我们过去的流程是请世界上著名咨询公司做的，我所涉及到的流程是非常不错的。这样的回答使得面试官后面准备的跟进问题无法继续使用，对应聘者创新意识的了解陷入了僵局。
为了防止这这种情况的出现，在面试过程中可以应用以下技巧，将提问方式进行转变：
你认为存在完美的、不再需求提高的工作流程吗？显然是肯定的，接下来继续问：那请告诉我们在你去去的工作中，你认为哪些流程设计的不合理？为什么？你是如何调整的？这样就可以避免上述的问题出现。

[I]为了避免被测试者面试时回答与考察点无关的内容，在面试时我们要将被试者可能出现的回答提前封住。如创新思路通常会问：请告诉我，你在过去的工作中有没有做得不好的地方？可能他会说没有，为了避免出现这样的问题就需要将问题改为：你认为存在完美的不再需要提高的工作流程吗？回答显然是肯定的，然后再问其在工作中发现了哪些不合理的流程并做了哪些改变？

[A1]我们公司也非常关注创新，上周2我在面试采购员的创新能力时，问题是：在你以往的工作中有发现哪些工作存在问题吗？发现问题后是怎么做的呢？有时应聘者就会回答没有发现什么问题。
[A2]面试者工作中的缺点有时会严重影响工作效果，下周5之前面试技术员时，可以按以下提问：你觉得工作中存在不出错的情况吗？那你在工作中出现的最大的一次错误是什么？或你出现错误次数最多的是什么？你觉得你出现这个错误的原因是什么？避免其说我工作中没出现过什么问题。

隐蔽式提问法《聘之有道》
是面试过程中通过一些与要考察点没有关系的提问，来获取真实考察内容的提问方法。
假设要考察面试者学习能力时问面试者：你有什么样的兴趣爱好，比如说是打篮球，这时可以问他在活动中担当什么角色，顺便问问他活动的频率，此时应聘者关注重点已被放在了活动本身，他一心想通过介绍自己兴趣以充分证明自己的优势。在对应聘者业余时间有充分了解后，再直接问：你什么时间安排学习啊？好像境不多了？这时有了前面的铺垫，应聘者再想说自己花了很多时间看学习，显然就是不真实了。

[I] 通过向被测试者提问一些与要考察点没有关系的提问，来获取真实要考察的内容就叫做隐蔽式提问，例如要了解面试者学习能力：你有什么样的兴趣爱好，比如说打篮球，然后再提问其善于业余爱好相关的问题，接下来再问他什么时候学习就可以了解其花在学习上的时间是多少了？

[A1]4月初在面试应届生时，对于他们学习力的问题我问的是：你平时喜欢学习吗？都看些什么书？有考取哪些证书?等方法来提问，指向性非常强。
[A2]5月份招采购员，学习力是关注的一个重点，我将用以下的问题来了解他们的学习力。你业余时间的爱好是什么？比如说是唱歌，你都和哪些人去唱歌啊?你是组织者吗？让其觉得我是在问他组织方面的能力，然后再问他你们多长时间去喝一次歌啊？如果是经常去，那自然是没什么时间学习了。