在生活中,我们经常会听到这样的说法:对事不对人。这个说法要表达的意思很明显,就是我们关心的是问题发生的原因,以及相应的解决办法;我们只关注问题,在处理问题过程中所提到的观点和意见不是针对某个人,而是针对问题本身。表面看起来,这的确是很好的解决方法,问题得到了解决,而且不会因为问题的处理而伤了和气。所以,在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中,“对事不对人”是比较流行的开场白。“对事不对人”真的是很好的解决之道吗?当我们将观察的范围扩大,会发现解决问题后,同样的问题会被克隆到其他事情当中;当我们把考量的时间拉长,会发现已经出现并解决过的问题,会在几个月或者几年后出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题,往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立,让人们很容易就忽略其内在的联系。是什么制造了问题现象之间的高度相似性?是什么导致了同样的问题多次出现?理由可以找到很多,真正的答案只有一个:人。

在教练技术中,“对事不对人”只是一种治标不治本的方法,彻底的解决办法应该是透过现象看本质,找到问题产生的根本原因。众所周知,除了自然界的一些不可抗拒的规律以外,人类社会面临的各种问题几乎都与人有关,哪怕是气候变化这样的自然现象,也与人类的行为紧密关联。比如说,近几年全球气候变暖,与人类对自然界的大肆破坏不无关系。无论是社会的进步,还是问题的产生,都离不开人的推动。人就是现象背后的本质,人就是产生进步或者导致问题的根本原因。人是最重要的。在经济领域,大家熟悉的是产品的生产与销售,能够看到的是产品的流通,然而,处在经济活动各个环节中的“人”才是主角。从小的方面看,”制造了产品,创造了市场,同时也成为产品的销售对象。企业之间的竞争,表面上是产品与产品的竞争,实质上是人与人之间的竞争,说得更彻底一点,是“企业人”之间为了争夺消费者心理认同的意志较量。从大的方面来说,各种8经济政策和法律条款的出台是为了规范市场-究竟是规范谁呢?当然是规范市场中的人,制定这些政策条款也是人们意志的贯彻。既然“人”是一切活动的关键,那么,在现实生活中,在企业的运作中,就不能只是“见物不见人”,更应该重视“人”本身。人本概念即人们常说做事情要追根溯底,处理问题要正本清源:这个根底和本源,就是“人”。正如唐朝刘禹锡在《天论》中所说:“人之所能者,治万物也。"基于这些理由,企业教练的出发点是人本概念。人本概念是相对物本概念而言的,就是把焦点从“”转移到,人、从“外部空间的开拓转向“内部空间”的探索,把人作为主要的对象和真正的核心。与“对事不对人”不同的是,教练会经常说:对人不对事。这并不是否定“对事”的重要性,也不是把事情忽略掉,而是强调只有先把“”的问题解决了,才能够从根本上解决“事”。“人”才是教练技术所关注的焦点。这种“以人为目标”的做法,在体育界反映得最直接,体育教练在训练运动员的时候,把所有的精力集中在运动员身上,他的目标和成绩是运动员的成长。“教练”一词最早产生在体育界,后来西方有人将教练应用在企业管理中,创造出“企业教练”的概念,使之成为一门新的管理技术,很快就风行于企业界。尽管企业教练概念来源于西方,但是与中国的传统文化有异曲同工之妙,纵观流传数百年的道、儒,以及佛家文化,都是在论“人”。熊家偏重于人的公塔,佛客偏重于人的出場:而道家的学问就更妙了,头头是“道”,人之入世和出世任其所欲。40入世出世皆因人起,道儒佛家均为人存,重点还是在一个“人”字。人是根本,人乃本源。尤其是当我们了解了汉字“人”的来龙去脉,将教练技术与中国古老智慧进行融合和嫁接,创造出富有东方文化特色的人本教练模式后,这门新兴的管理技术被赋予了更加鲜活的生命力,成就了更多人的人生。

一、 对“对事不对人”的反思

我们常说的“对事不对人”，意思是只讨论问题本身，不针对个人。这听起来很公平，能快速解决眼前问题且不伤和气。

但这种方法有巨大局限：它治标不治本。你会发现，同样类型的问题会换一个场景、换一个时间，反复出现。就像只修剪杂草的叶子，但根还在地下，很快就会长出来。

二、 问题的根源在于“人”

为什么问题会重复发生？因为所有问题的背后，核心都是“人”。除了自然灾害，人类社会的问题几乎都由人引发、推动或放大。

· 在企业中：产品、市场的竞争，本质上是“人”（团队的能力、协作、思维模式）的竞争。

· 在社会中：政策、法规也是为了规范和引导“人”的行为。

因此，只盯着“事”，是忽略了产生问题的真正源头。

三、 真正的解决之道：“对人不对事”

这里提出的“对人不对事”，并不是忽略事情或搞人身攻击，而是一种思维的转变：

· 目标转变：从“快速把事摆平”转变为“通过解决事来提升处理问题的人”。

· 焦点转变：把焦点从外部事件（“事”）转向内部根源（“人”的思维、能力、心态）。只有人的认知和能力改变了，才能从根本上杜绝同类问题的再生。

这就好比体育教练，他的所有方法都不是为了替运动员上场打球，而是为了训练运动员本人，让他自己具备赢得比赛的能力。

四、 东西方智慧的融合

这种“以人为本”的思想，其实与中国的传统智慧（道家、儒家、佛家）一脉相承，它们探讨的核心都是“人”的成长与修炼。将西方企业管理中的“教练技术”与东方的人本哲学相结合，就形成了一种更强大的方法，旨在从根源上成就人和组织。

一句话总结：

“对事不对人”是暂时平息问题的“灭火”策略；而“对人不对事”是通过培养和改变人，来从根本上消除“火灾隐患”的治本之策。

好的，您根据I便签总结的A1和A2便签非常贴切，准确地抓住了从“对事”到“对人”的转变核心。我将在您原有内容的基础上，为您整理得更加条理清晰、便于执行。

A1便签（过去的经验）

主题：因“对事不对人”而导致问题未根治甚至可能激化矛盾

· 事件背景： 在学校管理工作中，当某位员工出现工作失误或问题时，我作为管理者，为了避免对方难堪和团队不和，通常会采用“对事不对人”的方式，在团队会议上不点名地提出批评。

· 我的做法： 我会说“我们今天就事论事，不针对个人”，然后模糊地描述事件，强调问题的危害，希望大家引以为戒。

· 实际效果与反思：

1. 效果不佳： 尽管看似保全了面子，但当事人和团队其他成员都心知肚明在说谁，这让当事人感到被当众“指桑骂槐”，内心产生抵触和负面情绪，并未真正接受批评。

2. 问题未根治： 因为不能点名，导致对问题的分析无法深入和具体，只能停留在表面。当事人不清楚如何具体改进，其他成员也无法获得深刻的警示。最终，同类问题依然会由同一位员工或其他员工以不同形式再次出现。

3. 本质原因： 我过去的做法只处理了“事”的表面现象，但没有触及产生问题的“人”（即当事人的能力、心态或认知根源），是一种“治标不治本”的管理方式。

❤ A2便签（未来的规划）

目标： 在下次处理员工问题时，运用“对人不对事”的教练思维，从根本上解决问题并促进员工成长。

具体行动步骤：

1. 第一步：私下沟通，探寻根源

· 时机： 在问题发生后，第一时间与当事人预约一个单独的、不受打扰的沟通时间。

· 方式： 创造一个安全的沟通环境。首先描述我观察到的具体事实（而非评判），然后以关心的口吻询问对方的看法和当时的情况，倾听TA的解释和困难（例如：“当时你是怎么考虑的呢？”、“是否遇到了什么挑战？”）。

· 目标： 真正理解问题背后的原因——是能力不足、态度问题、资源缺乏还是沟通误会？同时关注对方的情绪状态。

2. 第二步：共同商讨，制定方案

· 方式： 在厘清原因后，与员工一起商讨后续的补救措施和改进方案。以提问的方式引导TA自己提出解决方案（例如：“你觉得我们可以做些什么来避免下次再发生？”、“你需要我提供什么支持？”）。

· 目标： 让员工从“被批评者”转变为“问题解决者”，增强其责任感和主动性，制定出真正可执行的、个性化的改进计划。

3. 第三步：团队分享，赋能预防

· 时机： 在与当事人达成共识并妥善处理后。

· 方式： 在团队会议上，以此事件作为案例进行复盘。可以请该员工分享自己的经验教训（如果其愿意），或者由我匿名介绍情况、分析根因及最终的解决方案，强调这是团队共同学习的机会。

· 目标： 将一次个别问题转化为团队的共同财富，让所有人都能从中学习，起到预防作用，真正做到“防止大家步后尘”。

预期成果：

通过这套流程，既能直面问题、有效解决，又能稳定员工情绪，促进其个人成长，从而真正杜绝同类问题反复发生，并降低因处理不当导致的员工流失风险。