我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧：

稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。

从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？

咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?

[I]:虽然我们不太可能排除迅速产生的强烈感情，但是我们可以通过一些常用技巧来控制这些情绪带来的影响。比如：在情绪波动的时候，短暂的休息可以让我们平静下来；在做出贸然行动前，有意识的从一数到十，想一想，此刻自己的目标是什么；谈的话题或事件涉及到双方的问题时，事先和对方沟通下或者是向第三方咨询请教，这样会避免冲突和不愉快。

A1]:在避免情绪失控方面：
我的成功经验有：在遇到郁闷的事情的时候，深呼吸，让自己平静下来比如：2016年3月，当领导告诉我此次加薪没有我的时候，内心非常失望，但我没有表现出来，深呼了几口气，继续面带微笑的听完她的陈述。回到办公室，我自己回顾了2015年的工作情况，虽然很辛苦，但是真的没有突出的表现。然后调整了我2016年的部分工作计划，力争在新的一年里达成目标，在基层管理人员的能力提升方面做出成绩。
失败的经验：面对最亲的人，没能控制自己的不良情绪。
女儿初三了，正是学习任务繁重的时候，但是，她每天会花半小时的时间画漫画，虽然我想支持她的爱好，但是在2月份她开学前夕，我让她把这个爱好留在暑假实施，最近她的政治学习跟不上，画画却继续，周五（3月18日）接到老师的短信，说她最近的政治测验不过关，心里的火彻底爆发了，狠狠的批评了她，结果她回嘴，我们两人都气的够呛。冷静下来的时候想想，也许用一种温和的沟通方式，会好点。
[A2]:1.某部门高管，没有能够走流程，擅自组织培训，效果很差，参加培训的人很不开心，出现了消极情绪。下周（3月29-31日）我准备找她谈话，由于她比较倔强，我准备先征询上司的意见，看看用什么样的方式和她沟通效果最好；2.女儿不看书，画漫画时，我尽量在开口前从一数到十，控制下不良情绪，面带微笑对她说：“宝宝，你画的真好，能给我看看吗？”然后观察她的表情，如果她的反应很愉快，我就继续和她交流，力争能让她缩短或利用周末的时间画。如果，她的表情不是太愿意交流，我就走开，给她准备点水果或者别的，缓解一下气氛。

【R•阅读原文片段】

习惯是怎么改变的呢？

可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。

如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。

如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。

事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。

【I】1.习惯具有可塑性；2.改变旧习惯，植入新的习惯时可以借助团体的力量；3.分析自己旧习惯找出改变的方法；4.有了必要的信仰和群体的助力改变习惯一定成功。

【A1】
1.由于白天工作很忙，晚上饭后刷手机是我每天的必修课，时间总是不知不觉过去了，等放下手机时发现已经快到睡觉的时间了。希望从2016年3月26日开始改变只刷必要的内容：和工作有关的几个公众号及微信群，并请女儿予以监督。改变这个旧习惯给我带来的益处：1.有时间和女儿交流，可以增进我俩的感情；2.可以学做微课，提升个人能力。
【A2】1.三月不减肥，5月徒伤悲，由于喜欢吃零食，导致本人体重超重，2016年3月中旬下决心先瘦身10斤，为了能做到这点，和闺蜜约定好相互监督，5月份见面时，谁
先没瘦下来，吃饭就谁买单；2.改掉每天花大量时间刷手机的习惯后，我也可以每天晚上花半小时间做仰卧体坐，听听瑜伽音乐，从今天晚上就开始实施，同样请女儿监督，监督有效，给予红包奖励。

B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。

1.养成一个好的习惯需要：内在的动力+自身的能力（功力）+外在的诱因；
2.新行为简单易行的落地方法可以这样：定一个立马可实施的目标+显眼的地方贴提醒标签+立刻行动。

【A1】我的成功例子为：2016年1月4日—2016年1月25日的21天里读完《促动》这本书（方法是志同道合的几个人，组群相互监督，监督的方式是把每天完成的进度截屏后发在群里），我圆满的完成了。之所以选择21天读书行动，源于2015年10月份公司的一场培训,让我第一次感受到了促动技术的魅力，后来有幸参加的《高级促动师》5天4夜的培训，我深深的喜欢上了这门技术。做出21天读完《促动》这本书决定后，我把自己的时间梳理了一下，白天忙于公司的事情，晚上：8：00-10：00和早上6:30-7：30.这段时间我可以利用出来，哪一个时间段有空，我就选择哪段时间看这本书。然而，人都有惰性以及突发的事件，为了能坚持到底，我专门把餐桌开辟了一小块地方作为书桌，把要读的书放在那里并放了本笔记本，写上每天要完成的读书页数，当天做完就打勾，完成后，在心里说一句：萍，你真棒！
【A2】想要瘦身，最重要的是：管住嘴，迈开腿。既然已经下定决心，也开始运动，但合理的饮食安排是很必要的。1.调整饮食结构，早餐做的丰盛点，中午因为都是在公司吃所以不必考虑太多，晚餐以素菜为主，考虑到女儿正是长身体的时候，每天会安排一道荤菜，尽量安排鱼类；2.餐桌旁贴张窈窕淑女的图片，时刻提醒我自己；3.每周称体重一次。

要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。

这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。

选择做一件事情的时候会有两种考量：1.消极地觉得不太会成功，就失去了做事情的动力，不愿意为之付出行动；2.相信自己会成功，就会积极的想各种办法达成。

【A1】2015年会的策划及主持，由于15年年会提前了，我需要在一周内完成节目编排以及礼品年会当天的奖品安排，尽管时间仓促，因前年协助办理过，我觉得我可以完成，但我需要伙伴的协助。于是我和财务经理沟通，告诉她由于时间紧迫我需要她的支持，让她年会当天借给我3个人，一个保管抽奖的现金，一个负责搬运礼品，一个和我的助手颁发奖品，她同意了。财务的人手我借到了，于是我和我的助手商量，告知她办好年会对我们部门及公司的重要性，让她空出1-2天的时间，我们俩一起把年会的流程过一遍，奖品发放的顺序/节目表演的引导顺序由她负责，她很愉快的答应了，这样我就可以有时间把主持稿和年会流程做的更仔细了。在财务部和助手的大力支持下，年会很成功。
【A2】2016年，公司让我通过培训把一线主管的管理能力提升，基于对公司一线管理人员的了解，我相信，我能够做到。1.我和这些人员所在的部门的领导沟通，告知这个培训是公司高层亲自布置给我的任务，通过培训，一线管理人员的管理能力提升后，其工作效率和执行力大大提高，这样对部门的整个执行力的提升会有很大的促进；2.我召集这些主管，先肯定他们在2015年里的工作进步，再告知公司对他们的期望以及培训会给他们带来个人能力的提升这对以后个人的晋级有很多帮助；3.大家选择一个共同学习的时间段，通过组建微信群的方式，每周学习2次理论知识，我会定期提醒；4.每月半天，在公司培训室面对面沟通一次，交流学习心得。

喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。

喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。

感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。

感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。

宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。

宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。

在我们的工作生活中，我们常会有这样的心态，喜悦，感激和宁静。喜悦会激发我们内心的参与感，感激让我们产生回馈的冲动，宁静让我们把好的感觉、习惯融入到我们的工作生活总，并反复应用。

【A1】
本周六，当我漫步在公园里，满眼桃红柳绿的景色，让我觉得身心愉悦，周围的一切是那么的生机勃勃，让我有一种参与种植的冲动；周日，我邀请几个同事参加免费的《企业隐形成本》培训，培训的老师是会计业的资深人士，听着老师浑厚的嗓音、看着同事认真的听课神态，此刻我内心充满感激，感激老师的无私奉献以及同事放弃休息时间来学习，想着，回公司后要把所学的东西和其他同事一起分享；周日深夜，忙完工作，躺到床上，看着女儿熟睡的面庞，内心一片宁静，一个安宁的家、一盏明灯、一个可爱的孩子，是我和先生共同经营所得，而有此所得，正是因为我们有稳定的工作和默默支持我们的朋友及伙伴，所以我们更应该珍惜我们所拥有的并更好的投入工作和生活中去。
【A2】
喜悦：本周开始，中午饭后和同事一起在厂区散步，分享各自假期（刚过去的周六、周日）趣闻，欣赏厂区的花草树木，顺便倡导“不乱扔垃圾，从我做起”；感激：周二下午，召集相关人员，用1个小时的时候分享周日培训所悟，听听大家是不是还有更好的建议，一起为降低公司的成本贡献一份力量；宁静：调整自己的工作状态，用微笑的面容对待同事，用快乐的心情对待工作，有困难及时求助，快速解决，提升成就感。

非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。
听到不中听的话时，我们有四种选择。
第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。
第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。
第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。
第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”
通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自身。

与人沟通过程中，我们会产生以下四种感受：1.当觉得没有顾及别人的感受时觉得自责；2.与人争辩时会愤怒的指责；3.了解自己的内心需求；4.我们会从别人的角度反思自己。当我们了解自己内心的真实感受时，我们才能更好的与人沟通。

[A1]:自责与愤怒：2015年年终考勤盘点的时候，我把各部门统计中的错误发在了考勤讨论组里，品质部文员看到后立刻QQ上质问我：是不是可以把她的问题和她本人说比较好？当时我心里又委屈又气愤，之所以发在群里就是为了对事不对人。但，我冷静后想到，也许品质文员觉得我把她的错误之一放在讨论组里，是一种曝光的举动。后来我们通过QQ沟通，我也反思了自己的举动，的确可以通过先单独交流告知后再把问题发放到讨论组里，大家都可以：有则改之无则加勉，相通后，我快乐起来。这件事后，我们之间的关系也变的更近了。
[A2]:现在的社会竞争大，压力也大，在工作中，对待同事，我做的很好，但是面对自己亲人的时候，往往，一句话觉得不中听，就会发火生气。家和万事兴，1.从4月1日开始，和家人交流的时候，听到自己不爱听的，我会告诉他，听到这样的话，我内心会难受，能不能告诉我说这话的原因？2.当女儿和我分享学校的事情的时候，我很开心，觉得被她当作了朋友，但，有时候我因为疲倦想早点睡觉，表现的心不在焉，她很不满意，从明天开始，耐心的听她的分享，告诉她，听她说事，我很满足，同时给她一些关于和同学正确交往的建议。

无价值感源于你内心的自我批评。它是指一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“样不如人”、等等，它将绝望和自卑深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：
a.进行相关的训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并把它们记录下来；
b.找出这些思维扭曲的根源；
c.反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。

当我们内心陷入自我贬低的不良情绪时，我们需要训练：1.把闪过脑海的不良情绪记录下来；2.刨根究底找出不良情绪的原因所在；3.客观的评价自己，找到适合自己的评价体系。

[A]:2015年初，弟弟和我说，他要买第二套房子，想买价格偏高的上书房的房子，对于年收入不太多的弟弟一家来说，想买就必须贷款加和亲戚借款，我当场反对，我建议他买性价比较好的世纪华城的房子，同样的价格，可以多15平方的样子，结果弟弟很恼火，认为我不想借钱给他，自私、小气。当时我很难受，觉得自己一直宠着的弟弟怎会这样说我，难道在亲人的眼里我是小气鬼？我真的像他说的那么自私小气？过了几天，我仔细的想了下，自他结婚、买第一套房，有了孩子，我每次都送了大红包，为什么被他那么一说我还觉得自己似乎真的小气呢？原来，自小由于父母很忙，弟弟的生活基本上是我料理，工作也是我负责找的，点点滴滴养成了他有困难就找姐姐的习性。其实：1.我还是很大方的，只是现在我自己有家庭，不可能会向以前有求必应；2.他自己是成年人了，有自己解决问题的能力，不应该依赖我，而是应该自己的事自己扛。梳理这些后，我有一种如释重负的感觉。

[A2]:工作中，工作方案递交上去，被退回修订时，我就会有一种挫折感，觉得自己好没用，有时会怀疑自己的能力。4月起开始，我要自我训练：当工作让我的内心感到不自信的时候，我把它写在小型笔记本上；2.逐条问自己为什么会有这样的感觉，是自己准备的不够充分还是没有理解上司的真实意图？3.列举我已经为这件事所做出的努力，比如查阅的资料、现场所作的调查、部门的询访，肯定自己为这些事所作的努力，告诉自己其实很用心尽责的去做了；4.积极和上司沟通，愉快的找出问题所在，进行方案的修改完善。

如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”
1. 我确实累了；
2. 我很懒；
3. 我情绪不是特别好，等等。
如 果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上 的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想 法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事 会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。

现实中，我们有很多拖延的习性：通常我们准备做一件事的时候，会用“但是”句给自己找各种拖延借口，我们想克服这种习性，就可以用“但是反驳”法来激励自己。方法如下：拿一个便签，把自己想做的一件事却因为找了但是这个借口没做的想法，写在但是栏，在但是辩驳栏内写下对这种想法的反驳，如此循环的写下去，直到找不到借口为止。

[A1]:2015年10月，我再次办了一张游泳卡（前年办的卡基本上是浪费了），一方面我想瘦身，一方面是为了陪女儿游泳，因为她要用游泳考试代替体育中考的50米，刚开始我每周都陪她游2次，11月底，她的游泳考试过关了。我也曾打算继续保持每周三/周日游泳2次的习惯，到了周三，哪怕早上上班时游泳包已经带在车上了，我也会想，今天上班好累啊，算了，等周日的时候定心的去游泳吧。到了周日，我午觉醒来，想到了游泳的事情，我又会告诉自己，难得的周日，好好的休息下，以后再去。。。结果，到目前，游泳就去过2次。
[A2]:2016年4月清明3天小长假来临了，是我启动游泳计划的好时机。在想着去游泳的时候，我又忍不住对自己说但是了，为了激励自己快速行动，我给自己列了便签，贴在客厅里新买的书架旁，书架是我每天必经之地。
但是栏 但是辩驳栏
我确实应该去游泳了，但是难得的假期，可以多睡会儿午觉。 午觉睡多了，晚上会失眠，失眠了对皮肤不好，我睡1小时足够了。
但是外面在下雨。 我可以开车去，开车去只要10多分钟。
但是，还是不想去。 我比较喜欢泳池碧波荡漾的水，温温的，游泳的时候，心静的感觉真好。
我可以度完假期再去游泳啊。 假期有3天的呀，我明天就去游泳，穿上漂亮的泳衣，再次体验心静的感觉，游泳完后还可以美美的冲个热水浴。

批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。
大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。
较好的应对批评的方法是：
第一步，询问具体内容。
第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。
1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。
2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。
3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。
4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。

当别人批评我们时，我们通常会：否认；为自己找借口；指责是对方的错。这些反应只会激化矛盾。面对他人批评，我们认真对待且可以用以下几种方法应对：第一步：仔细聆听，知悉具体的内容；第二步：认可对方的批评，
具体表现为：1.接受批评，说出后期的改进方法；2.对方的想法和意见，你同意，但告诉对方很抱歉，自己改变不了；3.先同意对方所说，再用事实证明对方的想法和建议太片面；4.即使认为对方胡闹，也要给对方话语权，然后发表自己的观点。

[A1]:没有规章不成方圆，由于考勤管理也是我主管的工作之一，所以我对自己部门人员的出勤守时方面自然严格要求，2016年的2月和3月陆续发现有1个后勤人员连续几次早退，当我把这个情况反馈给我直接领导的时候，他不以为然，当我提出要适当的扣款时，他居然批评我说：别的部门我就不管了，我们的部门还是网开一面吧。当时我很气愤，觉得领导怎么能这么做，太没有原则了，也没听他下面的话，转身回到自己的座位上去了。
[A2]:2016年，4月21日是我们月考勤结算日，到时我仔细差看本部门的出勤统计，再有人出勤不准时，我还是汇报给领导，他继续坚持对部门的人员网开一面的话，我就耐心地听他说完，问他这样做的原因，然后再告诉他，我坚持采取适当扣款的理由。

米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一 个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来 了。”

米吉犯了几个简单的错误：
第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。
第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。
最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。
我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果：
那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？

想进行有效沟通应该这样：1.避免宽泛的话题，应因具体化；2.选择彼此熟悉、有兴趣或是选择开放式的话题切入。

[A1]:女儿放学回家，一进门，我看见了就会习惯的问一声：今天怎么样啊?有时她会回答:不怎么样，有时干脆不理我。这时我会比较郁闷。

[A2]:2016年4月7日(明后天她考试)起：晚餐时，我可以问她学校里当天的伙食怎么样；抽空我也会了解下动漫的画画技巧，睡前可以和她聊这些话题。

在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。这两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译 的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解 是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控 之中。看看下面的对话哪里不妥：
威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。
也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。弗雷德：（平静下来）哦。

[I:]接受对方(伴侣）信息时，可以用复述对方的话让对方确信那是他真实意思的表达；同时也让对方了解我们是在意他的。

[A1]:3月8号下班后，先生说：我们今天晚上不出去吃饭了。结果我火冒三丈，批评了他。等我发火完毕，他告诉我，交通拥堵已经定好外卖。
[A2]:4月8日起和先生交流的时候：注意倾听，不急于回答，确认真正明白后，再回答；当不是太清楚对方意图的时候，重复他的话，确信无误再继续交流下去。

对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。

对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）

和别人沟通时，预估对方能接受，就直接说出观点；若对方持怀疑态度，就先列举事实再抛出观点。

[A1]:2016年3月份，和上司沟通《关于内部培训师管理办法》时，我先说出我的观点，她表示怀疑，后来我列举了事实—详细的方案后，她表示认可。
[A2]:2016年4月8日上午，述职时，我预估我的4月份培训计划方案，直接提出，领导会有疑义，我就把我做的这个月度培训的前因后果详细的介绍给她听，然后把我的方案给她看，她认可了。

举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？

[I]:在交流时，通过举例子（精选）能便于相互理解我们的概述性陈述。

[A1]:上月去参加由资深会计师的培训，他问企业的隐形成本有哪些？我和伙伴们都很困惑，只知道企业成本，真不知道什么是隐形成本。后来老师举例子说：会议的时间成本：会前无准备，会中无主题，会后无执行，与会无必要，时间无控制，发言无边际。这些会议中存在的现象就是企业的隐形成本。这时，我们才理解。
[A2]: 4月10日上午和女儿谈到想要坚持每天练英语口语习惯，我说可以利用触发器，她不理解什么叫触发器，我就举例给她听:贴在客厅餐桌旁的图片，就是提醒妈妈坚持晚餐素食的减肥触发器。

引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外 关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。
在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。
触发听众利益的六大问题：
这对您很重要，因为……（补充听众的利益）
这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）
为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）
谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）
那有怎样？（说出结果）
还有就是……（说出听众的利益）

[I]:一场演讲或谈话，要想引发听众共鸣，就必须让他们觉得:这场演讲或谈话中，受益方是他们，他们可以得到他们所需要的。我们可以通过6大表达方式引起听众的共鸣。就能达到培训的预期效果。

[A1]:2015年3月给公司中高层做礼仪培训时，前期的PPT制作的内容和现场讲解的时候忽视了以听众的关注点为主，只想着如何让我自己讲的精彩，以致于有的中层听的时候打瞌睡。
[A2]:4月下旬我要组织一场一线员工的岗位技能培训，在这次做培训宣导的时候，我将通过以下表达方式让他们觉得这场培训的受益方是他们自己：1.这场培训对你们来说，非常重要，为什么呢?（因为，参加培训才能通过公司的技能考试）；2.通过技能考试对您意味着什么？（意味着下一轮的技能工资会上调，具体的上调标准根据你们自己的考试成绩和日后岗位实践来综合评定）；3.为什么和你们是说这些呢？（因为参加培训后，也有利于你们日后的晋升）。

一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。

[I]:在做宣传的时候，针对专业人群，我们把事物的正反面都说清楚，让他们放心；针对非专业人群，我们着重介绍事物的正面，事物的反面一带而过，让他们定心。

[A1]:今年初，表姐向我推销莲之养，向我介绍了好多它的保健功效，听了她的介绍我很动心，加之平时比较注重保健，于是购买了一套。[A2]:这周，公司要招聘专业人才，在和猎头公司面谈时我会详细介绍我们公司为人才所提供的优势：良好的职业晋升通道、丰厚的福利待遇、未来的股权激励。当然，我也会告知，由于公司目前处于发展时期，月薪和同行业的大公司相比，有些许差距。

明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：
焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？
可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？
团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？

聚焦主题的过程有：团队共创需要回答什么问题、想要得到什么样的可视化成果、需要一起体验什么。

[A1]:3月底，部门召开会议的时候，领导想要总结3月份部门工作的进步和不足，结果大家七嘴八舌的讨论起别的部门的不足，没能很好的就本部门的不足和进步展开讨论。
[A2]:四月底再次召开部门会议的时候，就部门的进步我将建议这样操作：1.本部门此次开会想要回答什么方面的问题？（想展现本部门4月开源节流方面的进步如食堂的伙食费用，办公室的办公用品费用，公司的水电费和上月比的一个降低）；2.希望得到什么样的可视化成果？（用明确的数据比对表显示）；3.本次会议大家有什么感受？（用数据比对非常直观）。

通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。量多原则：数量越多越好。记录原则：所有的想法都需要记录下来。借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。平等原则：参与人员一律平等。

头脑风暴通过以下5大原则可以搜集所有的参与者的想法并引发思考：1.三不原则；2.量多原则；3.记录原则；4.借力原则；5.平等原则。

[A1]:2015年11月底召开公司劳动竞赛筹备会，议题是如何在装配一班举行组装DL-5EB产品的竞赛。当时有10个人，每个人口述了自己的意见，由于没有及时记录，等整理的时候当时比较好的建议有点模糊了。
[A2]:4月17日，将举行针对焊接工序的岗位技能培训，与会人员有技术员/工艺员/班长/焊接工序老员工，这个会议上大家都是平等的；鼓励大家畅所欲言；也会请大家把自己的见解或者听了别人的意见后触发的新的想法用便签记录下来，便签的总数不低于40个。

一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。
以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
为什么前后两次反应差别如此巨大呢？这是因为前者的出发点只是为了惠普公司自己，不熟悉情况的人很难提供意见；而
后者希望为世界贡献一个一流的工业实验室，从而激发起有能力、有热情的参与者们想要贡献自己的智慧，这个问题本身已终经打破了公司的界限，唤起了人们内心深处的一种奉献与与责任感。这就是一种有能量的、耐人寻味的问题。英特尔在早年一次“世界咖啡”研讨会中，向与会者提出这样一个问题—20年后人们会有怎样的行为习惯？与会者中有人类学家、心理学家、行为学家、公司管理者，IT技术专家、未来学者等。此次会议的具体讨论内容已经不得而知。然而，此次会议的成果之一是英特尔研发出了无线上网技术。参与者跨界的背景是一个关键，但毋庸置疑的是英特尔提出的是一个引发发无限思考的问题。

一次“世界咖啡”可以探讨一个问题，也可以探讨几个问题，但这问题设置须能唤起人们参与激情，就会收获答案，引发内心深处的思考。

[A1]:4月13日，在公司qq发布了建议征集:“怎样丰富员工文化生活”，结果到了4月15下班前也没有收到几条建议。
[A2]:经过部门几个组织者商讨，下周将把征询的问题改成:如何安排员工的工间一刻钟(上午10:00-10:15,跳操，羽毛球，跳绳，自由活动)。

如何才能“对事不对人”地给予反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：
S:Situation,实际情况—提供一个容易识别的“时间地点”。
正面发馈POSITIVE FEED BACK 建设性反馈CONTRUCTIVE FEED BACK
在上星期的员工会议中。。。。。 在星期四下午。。。。
HA:How it was Approached,怎样观察到的—描述观察到的确切行为。
你同意跟进关于新员工入职培训的相关问题，并及时向人力资源经理提供情况汇报 财务部苏红说她花了10天的时间才获得回应，而且这是她在发了3封电子邮件和留了2个语音短信以后才得到的。
R:Resuit,结果—描述行为的重要性，它所作出的贡献或造成的损失。
你的工作使我们能够为这个项目提供有书面记录的反馈。 苏红现在不愿意在未来项目中再与我们合作了。
E:Expectation，对将来的期望—被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
我非常欣赏你的工作及你对本项目的投入。这确实帮助了我们大家。 我期望你主动与苏红做一次沟通，以达成基本共识，确保项目能按时完成。
反馈者的语气、态度、时机，被反馈者的个性类型、过去的职业经历都会影响反馈效果。然而，一般人们在接收到建设性反馈，即别人坦诚地告诉他做得不太好、需要改善的地方时，通常有以下四个反应，即吃惊、气愤、理性化和接受，也就是“SARA”反应。

我们可以通过运用“SHARE模型”，做到让我们的反馈：对事不对人。具体操作为：1.说实际情况；2.表述观察到的实际行为；3.说出结果的重要性；4.表述对将来的期望。

[A1]:16年3月底部门会议后，找负责安全检查的前台谈话：“3月12日公司体系检查小组检查四楼消防器材时，发现消防箱上贴的检查日期写的是3月15日。这导致了我们部门被开了一个不符合项，希望你下月检查后填写实际的检查日期”。前台当场接受了我的反馈。
[A2]:下周五部门内务会上我将和和部门考勤员面谈：“3月18日，你申请了加班做指纹考勤记录整理，但正式上班2个工作日后（3月22日下班前）才给出记录，公司的规定是每月的21日下班前给出。这样导致公司的薪资制作人员晚上回家加班才能及时在工资发放日（3月25日）发放工资。该薪资制作员已经书面反馈这个件事情。知道你工作比较认真，但是希望你在做四月份的指纹考勤记录整理时加快速度，确保及时把记录送达到薪资制作员手中”。

体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。
例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？
提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。

体验层面：是指人们对所接收到的信息而产生出来的情感、感受的反应、想象或对事实情况所产生的联想。

[A1]:今天找本部门新员工谈话，想听他对上周五（4月15日）迎新会的看法：1.迎新会上什么吸引了你？他回答:自画像环节。 2.用你自己的话表述下对迎新会的理解？他想了下没能回答。
[A2]:下周一（4月25日）做培训回顾时会问学员：听了上周三（4月20）的焊接培训后，你的感受如何？2.联系日常工作，你回忆起什么相关经验?3.你最喜欢讲师课件中的哪些片段？

:如何使用欣赏式探询解决任职评定类型的问题？《促动》
很多企业在面对员工士气低落、团队凝聚力不高等状况时，通常会选择“修正错误，弥补不足”的思路。这种解决问题的思路常需要我们在痛苦中回顾问题的症结所在，很难产生新的愿景，也很容易令大家产生习惯性防卫心理。这时，企业的管理者们就需要换一种全新的思路。欣赏式探询（Appreciate Inquiry）就是其中最重要的一种。
戴维.库柏里德于1980年在美国克利夫医学中心研究组织发展课题时提出欣赏式探询这一方法。欣赏式探询是基于积极心理学的原理而产生的一种方法。戴维.库柏里德曾与他同事用“欣赏式探询”帮助一家摇摇欲坠的一星级酒店实现了业绩提升。他们不是采用传统的“发现问题一分析问题—解决问题”的方式，而是带领这家酒店的所有成员住进了一家五星级酒店，并要求所有人在一个星期里都要完成一个任务：询问“欣赏式探询”的问题并详尽记录。
“是什么让你在这家酒店里如此有成就？你能告诉我一个真实的经历吗？”
“你整天面带微笑服务客人的动力源来自何处呢？”
“如果给你一支仙女棒，赐给你的饭店三个机会，你会希望是哪三个？”

当企业存在员工士气低落、团队凝聚力不高等的情形时我们可以通过询问“欣赏式探询”的问题去解决。

[A1]:一线主管的理论培训已经开展3周了，上周4（4月21日）给他们做阶段回顾时针对现在管理模块我问：目前公司现场管理存在什么样的问题?有2个主管相互间眼神交流，不愿意回答这个问题。
[A2]:周五（4月22日）新班长任职评审会上，我问：1.是什么样的力量，让你在短短一个半月的时间把新带的班组工作安排的如此井井有条？ 2.是什么让你短期内学会使用ERP?能和我们分享下你的秘诀吗？

如何通过“数据层面”的提问避免“沟通跑偏”？《促动》
数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意?数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。

看到的资料、认为的事实、观察的外部客观现实都是数据层面的问题，团队注重数据层面的共享就能避免事倍功半和跑偏的窘境。

[A1]:4月20日焊接培训时，放了产品内元器件焊接顺序的视频，当场问了员工几个问题：1.视频中电容引脚焊接顺序是？员工积极发言；2.请说出实际工作中遇到的焊接问题？有的员工回答，没有看到标准作业指导书，有的员工说焊接是顺序和视频展示的不一样。。。。。。
[A2]:下周（4月26）给2个白班的门卫做岗位职责划分，到时我会各他们看各自的工作职责说明书并问些问题：1.你还记得你的工作职责说明书上你的工作职责有哪些？2. 工作职责说明书上规定月度消防检查的具体内容是？

如何运用“决定层面”的提问来帮助人们对未来做出决定？《促动》
决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。
比如我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？
聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心里过程，它是一个“感知信息—内在反应—判断思考—作出决定”的自然而然的过程。

通过运用：1.今天的工作重点是啥？2.如何开展下一步的关键行动？何时开始？谁愿意负责？等 “决定层面”的提问可以帮助人们对未来做出决定。

[A1]:还有50多天，女儿将参加中考，上周五晚上，与她详谈，想知道在未来2个月里她的复习计划，我问：1.你知不知道以后的努力方向？答：知道。2.你何时开始？怎么做?答：下周开始,按照计划做。3.计划是什么样?可以告诉我么?她一脸抗拒，不愿意说。
[A2]:本周日晚上再次和女儿谈话时，先和她沟通她的新课结束的成绩:1.你记得你新课考试的各科成绩么？2.成绩让你觉得满意吗？3.有没有找找原因？最后谈她的未来打算过程中采用以下的提问方式：1.晚上的复习重点是什么？2.如何开展下面的课本复习计划？何时开始？

如何通过“理解层面”的提问方式引发深层次的反思？《促动》
理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。
例如解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么?我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？
理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团对成员内在的深层次思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要去拿出方案，得到的往往是敷衍了事。

通过以下几种“理解层面”的提问方式：1.解决某问题对我们有什么意义？2.遭遇困境的关键原因？3.解决这个问题有哪些创新方法？引起团队成员的深层次反思。

[A1]:周六（4月23日）邻居家6岁女儿来串门，要求我放《小蝌蚪找妈妈》碟片给她看，和她一起看的时候，一集看完后我问她：1.还记得刚刚的碟片里有谁呀?婷婷说：有好多小蝌蚪，还有大乌龟。2.什么地方让你觉得很好玩？答：小蝌蚪喊大鲤鱼妈妈。3.你觉得小蝌蚪有哪些优点啊？答：小蝌蚪好可爱呀，找错了妈妈也不害怕，一直找，最后找到啦！
[A2]:下周2（4月29）上午组织各部门领导看公司的库存现场(库存产品过多)，下午开“去库存”研讨会时，我将在会议中穿插如下问题：1.”去库存”对公司有什么意义？2.解决“去库存”这个问题各位有哪些创新的方法？

如何在促动会中建立讨论规则，确保有效互动？《促动》
为什么在促动会的过程中，建立讨论规则如此重要？为什么没有讨论规则的会议，往往是“议而不决，决而不议”？
我们知道，每个人都有自己的思维偏好，有些人喜欢思考，有些人希望快速行动；有些人还在情绪中，有些人却开始提建议；有些人一直在分析数据，希望用数据说话，有些人已经凭直觉判断做或者不做。因此，当一群人尤其是一群牛人在一起开会时，那个场面，真心无法控制。因此，管理者要开好一次会，尤其是无法施加权威来获得成果的会议，除了要做好促动会的设计，也要学会在会议中建立讨论规则，并及时维护这些规则。
在讨论开始前，就可以先和大家明确互动规则，确保每个人都承诺遵守。比如可以指定以下规则:
1.所有人想法均有效。2.关键信息写在白纸上。3.互相聆听对方所有的观点。4.遵守时间限定。5.探寻共识和行动。6.承认差异和问题，坦诚表达内心想法。

确保促动会有效，必须在讨论开始前定好互动规则。比如下列规则;1.所有人想法均有效。2.关键信息写在白纸上。3.互相聆听对方所有的观点。4.遵守时间限定。5.探寻共识和行动。6.承认差异和问题，坦诚表达内心想法。

[A1]:4月26日上午，质量部召集会议，就3-4月份的质量问题，召集各部门经理集思广益，想要大家
贡献自己的智慧，结果，刚把问题抛出一会儿，大家就七嘴八舌把应该是讨论质量的会议，发散到加班和工时的话题去了，还把原定的2小时会议变成了3个多小时的会议。
[A2]:4月29下午参与公司的工艺改进会议，届时我将准备好彩色便签、计时器。人员到齐后，告诉大家今天开会前，我们大家要遵循以下规则:1.将想法写在便签纸上；2.别人发言时，大家仔细聆听，不要打断；3.尊重别人的想法，承认差异和问题；4.遵守时间，每一轮个人发言的时间限定在3分钟之内。

:如何通过转换沟通方式化战争为玉帛？《三分靠本事七分靠沟通》
丈夫在公司加班到很晚才回家，电话也打不通。作为妻子，不要丈夫一进门就嚷：“你还知道回来啊？我看你是不想要这个家了！”这么一嚷，丈夫肯定会迎战：“你就知道唠叨！没有我外面辛苦工作，你靠什么生活得这样舒服啊？”一场“战争”可能由此而发。
夫妻之间发生“战争”其实并不是不相爱，而是沟通交流不够，互相之间欣赏的成分太少。
不妨换一种沟通方式。妻子说：“你怎么才回来啊！我都担心死了，你知道吗？我打电话没有联系到你，我担心极了。。。。。。以为你出什么事情了呢！”
丈夫有点内疚地说：“我怎么会有问题呢？因为有些事情我需要处理。”
妻子：“你以后不要这样了，我一个人在家很孤单，总是担心你有什么事情。。。。。”
丈夫走过了来抱着妻子：“知道了—”
一场“战争”化解了，换来的是如沐春风般的温馨。

夫妻双方的“战争”往往是由于沟通不够而引发的，当换一种方式去沟通，沟通中穿插着欣赏的语句，必定会化战争为玉帛。

[A1]:先生每月都要出差很多天，4月25日又出差了，4月27日很晚到家，我对他说:“明天女儿体育中考，你就不关心一下？”他回答：“她考，我关心有什么用啊，要她自己努力的。”我一下子火冒三丈:“一点都不关心孩子，不知道这爸爸是怎么当的！”
[A2]:5月2日，要他送女儿去弹琴，到时我会提前说：“下午丫头有琴课，麻烦你抽空送她去，顺便路上和女儿聊聊天，你出差的时候，女儿一直想着你的。”

父母如何化解和孩子的伪沟通？《三分靠本事七分靠沟通》
谈及沟通，做父母的也很乐观，都认为自己与孩子的沟通很顺畅，不存在沟通障碍，因为他们每天都会询问孩子学习和日常生活情况，孩子们呢，也都会一一回答。
事实果真如此吗？我们来看一组数据和事实。一份名为“上海市高中生与父母沟通状况研究“的调查显示，69%的学生认为自己与家长的沟通“存在障碍”，50%的学生感觉“父母不太了解自己”。
学生小王已经十多天没主动和妈妈说过话了。旁人问及原因，小王说：“没什么好说的，她想听的无非就是我的学习成绩怎么样，能不能保证成绩不掉队。”
父母乐观是盲目的。社会研究学者却指出，学生家庭中存在很大“为沟通”现象，这一现象集中体现在父母与孩子只停留在对生活琐事的了解，不触及子女内心，也未关注到孩子成长过程能产生的性格和心理健康问题，缺乏真正的思想交流。
根治“伪沟通”，做父母的要学会切换好自己的角色。工作和生活节奏再快、再忙，为了孩子也要慢下来。周末到底是陪孩子还是客户？这个问题也不要再犹豫不决。同时，从爱孩子的角度出发，换位思考，真正尊重孩子的想法，就能为有效沟通建立桥梁。比如，人社会性动物，青少年也不例外，青少年的天性决定他们喜欢的群体生活，特别是和年龄相同或相仿的孩子一起活动、玩耍，因为共同的语言、兴趣和心理特点，可以得到精神上的欢愉。这时家长就不要再非让孩子学习，或者以不要和差生玩之类的要求来管理孩子。再比如，家有喜欢流行歌曲的孩子，作为家长，要放下身段，收集流行音乐，和孩子一起听，一起唱。。。。。这样的父母，孩子才愿意真心沟通。

和孩子沟通的时候，单纯的问学习和日常生活的情况并不能真正走进孩子的内心，只有通过陪伴、尊重他们的想法、培养一些和孩子的共同爱好，才能让孩子打开心门，杜绝伪沟通。

[A1]:孩子上初中后，由于工作节奏越来越快，每天回到家很累，和她的交流局限于问:“今天学校的伙食怎么样？”答：“一般般。”“学习跟的上吗？”答:“还行。”然后，到考试成绩出来的时候，才发现，和我期望的相差很多。想和她好好的谈谈，也是被毫不留情的拒绝。
[A2]:初三下学期，再忙，我也每天陪伴她至少2小时，4月30日到5月2日期间我更是推掉所有活动，全天候陪伴。女儿喜欢画漫画听动漫的歌曲，我准备在画促动技术的图画时问她：“宝贝，妈妈这里有几幅图画不好，你能帮忙画一下吗？”“昨天晚上你听的歌曲很好听，能唱一段给我听吗？我也想学会唱。”

如何在沟通中做到心理情绪同步？《三分靠本事七分靠沟通》
何为心里情绪同步？
用苏芮的一句歌词来概括，“就是快乐着你快乐，幸福着你的幸福，悲伤着你的悲伤，追逐着你的追逐。。。。。。”沟通时和对方保持同样的心理和情绪，对方快乐你也高兴，对方悲伤你
也要难过，这样才能更好地获得他的认同和好感，产生好的沟通效果。
如何做到心理情绪同步，有两个通用技巧：一是换位思考，揣摩对方的心理感受；二是说出这种感受，并与对方积极探讨，比如有人跟你说:”我家的小狗死了。”她的心情怎样，难过？悲伤？还是什么？在未知对方心理情绪之前，可以试探性地用非常低沉的语气说：“我想你一定很难过吧。。。。。。”这就是同理心得表现。
再来看下面的小练习，不妨经常自查自纠，以快速提高与他人心理情绪同步的能力：
现象 心理情绪同步 你日常中表现是怎样的
看见有人哭泣 也洒上几滴眼泪：“我理解你的感觉。。。。。。你受伤，我很难过。”
注意到别人受到伤害 走上前去慰问：“那也曾经发生在我的身上，我为你感到难过。”

沟通时，想要与对方心理情绪同步，需要这样做：1.揣摩对方心理，想他所想；2.说出感受和他一起探讨。

[A1]:4月29日下午，找测试班的班长准备布置她下周的任务，说完任务后，顺口问了句：最近班组人员相处的还好吗？她一听，眼圈红了。看样子，估计最近出了些状况我连忙问：“怎么了，我也做过班长，知道做好班长不容易，能告诉我发生什么事了吗？”于是，她向我述说了最近的困境。我一边听一边拍拍她的手背，等她倾诉完后，发现她的心情明显的好起来了，便说:“我非常理解你的感受，你做的非常好，只是，以后面对员工闹情绪的时候，你要克制自己的不快，面带微笑先听她们说，这样会更好。”然后，我抱了抱她，让她回工作岗位去了。
[A2]:下周二，准备找一位被部门经理投诉的员工面谈，面谈前，我要收集员工的相关资料:2015年下半年至今的工作评价，入职期限，岗位职责，退休年月等。
面谈时我准备这样沟通：
1.“感谢你对公司的多年奉献，对部门的工作有什么好的想法和建议，能和我分享吗?”
2.“看了你的每月绩效评分，都在85分以上，说明你的工作表现一直很好，是新进同事学习的榜样，最近，工作上有什么困或吗？”
3.“还有2年你就要光荣退休了，未来的2年里，你对你的本职工作有什么打算？”

沟通中如何运用引导式提问达成预期目标？《三分靠本事七分靠沟通》
什么叫引导式提问？苏格拉底说过这样一句话：“这个世界上所有的答案都在问题中。”
我曾经在给一家企业做咨询时，他们的老板跑过来说他们公司的扯皮现象特别多。举个例子，工程部要招一个工程师，于是通知人力资源部说：“我要找一个工程师。”人力资源部的人很自然地就问了一句：“你要找个什么样的工程师？”
这是一个很开放的问题，他们通常只会看着你，不知道如何回答，也有可能鳖了半天说句这样的话：“找个什么样的人，你问我，这是你们人力资源部的事情。”人力资源部经理听他这么一说，不爽了，于是说:“你这个人怎么这样说话，当然要问你，不问你问谁？”两个人开始扯皮，到下班都无法解决到底要招聘什么样的人。
工程部的人一直在做技术，和人打交道的机会相对而言较少，他们往往是精于行而讷于言，所以，作为人力资源部的经理，最好的提问方法是引导。比如可以这样问——
“请问你要找的工程师，和你们部门的人比，跟谁最像？”
这样问，从抽像变成具体了，工程部的人呢脑海当中就出现某某某的图像，于是会告诉你说：“跟某某差不多吧。”
接下来再问他第二个问题—
“你要找的工程师，岗位的要求之类你能不能给我5个关键词？比如是否要求适应经常出差，再比如对技术有什么要求，等等。”
5个关键词对做技术的人/逻辑分析能力强的人来说并不难，所以，他能很快回答你。
这一问结束后，再让他确认一下，没有问题了，制作好招聘启事，打印出来再让他确认，一次跨部门间的沟通完美达到预期目标。

沟通过程中，通过运用引导式提问既可以达到我们的预期目标又可以避免相互扯皮。

[A1]:今年4月份，领导对我说:“你联系下猎头公司，要招一位资深设计员。”我问：“岗位职责，个人能力方面有具体要吗？”她回答：“你去技术部问问。”呃。。。好吧。我去问技术总监，她很奇怪的问：“这个还要我们部门写？”
[A2]:5月上旬，和装配班长商议制作标准化焊接培训教材的时候，这样说：
1.大家都参加了4月20日的焊接培训，对DL—系列的插片焊接方法还有没有印象？
2.结合生产线上的员工实际焊接方法说出培训教材里的1-2个优点或缺陷。
3.接下来我们再看看培训教材中，DL—系列滤波器的芯子里接地电容的焊接步骤和员工实际焊接过程中的的不同点与相同之处？
。。。。。。

如何在沟通中运用“说的艺术”？《三分靠本事七分靠沟通》
说话是一门艺术。克林顿的首席谈判顾问罗杰.道森说：“世界上只有两种人，一种人会谈判，一种人不会谈判。”在沟通上，同样也是这样：一种人会说话，一种人不会说话。
说话的艺术，首先必须将复杂的事情简单化，3分钟说清楚想说的事情。
公司交给你一项产品研发的任务，并要求6个月完成。研发工期将要结束时，你的上司把你叫过去问话:”新产品研发的怎么样了？”
你怎么回答？有人是这么回答的—
“刚才质检部门送来一份报告，说有一些零部件不太合格，经过产品部一番检查，没有发现什么大问题，可能设计上的缺陷吧。后来向设计公司咨询，对方主持我们这个产品设计的员工正在休假，我们已经要求设计公司尽快召回此员工。。。。。。”
说了这么。一大堆，上司却皱着眉头，一脸迷茫。这样的回答，肯定不是好的回答。好的回答应该先说结论，开头第一句不是“质检部”，而应该是“设计公司”‘比如—
“看来是设计上出了点问题。”
接着再报告—
“设计公司的主管正在调查，今天下班前会查出原因。“
上司的时间是宝贵的，浪费上司的时间，在任何公司都是可耻的行为。好的沟通，应该把“什么人”“什么事”“什么时间”以及“解决方案”这些信息传达给上级，而且要求3分钟内条理清楚地把话说完，而不是废话连篇，说的越多越糊涂。麦肯锡公司有一个著名的电梯理论，它来源于一次沉痛的教训。该公司曾，为一个大客户做咨询。咨询结束，麦肯锡的项目负责人在电梯里遇见了对方的董事长，该董事长问他：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到一层的3分钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一客户。从此，麦肯锡要求员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。这就是如今在商界广为流传的“电梯演讲”。
把复杂的事情简单化，将简单的问题条理化，简洁地表达出来，才能将人的这种说法服能力推向极致。如果能长期地进行这种自我培训，不仅沟通技巧能有很大的提升，人的智慧也会有很大的增长。
其次，说话必须有层次感，必须清晰。
事例：月底表彰大会上，上司要你去买一些日记班，上司说：“钱公司出，表现好的员工每人送一个日记本。你愿意去买吗？”
问题:这句话是模糊的还是清晰的？
在日记本买回来之前，谁都不知道上司满意不满意，所以模糊的还是清晰的无从谈起。只有买回来后，看上司给你的反馈才知道。通常会发生两种情况：满意和不满意。满意当然
无话可说了—不满意呢？
—怎么买这种样式的？
—怎么买这种颜色的？难看！
—怎么能买这种价位的呢？档次太低了（或者:太贵了！）
在我们的工作当中，经常会有这种问题出现，承担责任时你怨我没有说清楚，我怨你没听清楚，互相扯皮。其实解决办法很简单。
如果你面对的是你的上司，那么沟通过程中一定要边听边记，对方说完后，还要按照自己的理解将重点复述一遍，并且问他这样理解对吗？还有没交代清楚或者是我没能理解清楚的地方吗？
如果你面对的是你的下级，那么你要让他记完以后按照他理解的复述一遍。如此，双方才会最大限度地避免信息的不对称，这叫清晰化。

沟通中，讲究说话的艺术可以这样做：1.复杂的话简单说，在3分钟内说清楚一件事情；
2.说话条理清晰，层次分明。

[A1]:上周一（4月25日），文员汇报夏季工作服制作统计的情况:“车间共报来90人，仓库7人。”“各科室人员还没最后定。”“工作服尺寸就车间里统计了” 。。。。。。。说了很久我也没听到我想要的，比如：全公司最新人员总数是多少，工作服的各尺码(大号/中号/小号)相对应的人数。
[A2]:下周二，安排文员核对全员指纹号，我这样说:“XXX，这里有一份公司的最新员工名单，在周五(5月6日)11:30前，把公司全体员工的指纹考勤号码和目前公司考勤机内的员工指纹考勤号根据这份名单核对一遍，确保全员都有指纹考勤号码。核对无误后把全员的考勤号码电子档发给我备份”；
“请你复述一遍”。