开场： RIA30拆训练营
片段一
R
原文片段
【R·阅读原文片段】我们可以采用一些常用技巧来赢得时间。尽管我们不可能也不应该排除迅速产生的强烈感情，但我们能够控制这些情绪对自己的行为造成影向。在与人打交道时，只有等波动的情绪平静下来，自己能有所控制时，我们才能作出有利于大家的理性大策。下面是一些具体技巧： 稍稍休息一下。要减轻情绪波动所造成的负面影响，最单的办法就是暂停接触，稍作休息。当双方都怒气冲冲或不满情绪高涨时，适当地休息一下能防止双方关系全面恶化。双方都能利用这个机会平静一下，想一想继续交往下去可能会带来的好处并且琢磨出一个既能处理眼前问题，又不至于激怒对方的办法。借这个休息机会，我们还可以在手边的一些琐事上进行合作比如一块儿修咖啡机，打开窗户换换新鲜空气，从而改变一下气氛。在一场激烈的讨论中，置身局外冷静地思考很难。如果可能的话，不妨要求第三方来控制讨论的气氛，适当时候建议双方休息一下。从一数到十。我们都希望考虑周全了再行动。有时候，情绪上来得很快，还没等我们意识到就已然受其控制，不假思索地于出冒失事儿来。这种贸然举动又会激化对方的情绪；由此形成恶性循环，双方无法进行建设性的沟通。碰到这种情况，不妨从数到十，强迫自己想想究竟是什么原因促使对方说出那样的话，然后想办法使谈话更富成效。每次回应对方之前，都有必要问一问自己：此刻我的目标是什么？咨询请教。单独行动时，受感性而非理性因素支配的可能性会增大。总的来说，在涉及有关双方问题时，最好先同对方沟通一下。如果当时情绪剑拔弩张，或另有原因双方不能沟通，可以找一位朋友或同事咨询下。我的意见可行吗？不利的方面是什么？是否另有妙计?
I
拆书家讲解引导
【I】人在情绪不能正常控制时智商为零，要处理事情必须先调整好心情。情绪处理的方式可以采用稍稍休息一下、从一数到十、咨询请教方式。
A
学习者拆为己用
【A1】最近一周2个手机轮番接到中国电信10000号的电话，播报欠缴费用等语音，特别是在今天上午做方案时情绪有点失控，回拨10000号大声向客服投诉3月13日已充值300元，查看余额还有243.63元，一周前就已和客服投诉，处理问题效率太低等不大好听的话，客服还是很耐心和我沟通，同时回复已做登记尽快给我处理。我一般不会因为这点小事而导致情绪不太好，反思由于电话打断思维应及时调整心情，否则影响自己的工作效率。【A2】今天下午16:30左右，10000电话有来了，这几天一看到10000号电话就想发火，看到群里今天发的片段，先采用从一数到十的方法，先缓解自己即刻上来的情绪后，接听电话，这次不是语音而是温柔且有人情味的客服声音，再次让自己的情绪平复下来，耐心的听客服说明欠费原因是由于家庭原两个账户合并导致充值，以前账户不能正常扣费，需要到营业厅柜台交费，客服还同时对造成困恼说抱歉。在相比之下，上午客服在我的情绪失控下，还能继续保持良好的情绪继续和我沟通，更能让我反思遇事一定要控制情绪，可以采用稍稍休息一下和咨询请教等方法控制情绪。
片段二
R
原文片段
【R·阅读原文片段】习惯是怎么改变的呢？可惜，并没有一套对每个人都有效的方法。我们知道，习惯是不能被消除的，而只能被代替。当使用改变习惯的黄金法则时，习惯最具可塑性：如果我们保持一样的暗示和奖赏，就能植入一种新的惯常行为。但这还不够，为了保持这个习惯，人们还得相信改变是可能的。而大多数时候，只有在团体的助力下，才能形成信仰。如果你想戒烟，就应培养一种新的惯常行为，使它提供满足香烟在人身上产生的渴求感。然后，找一个可以提供帮助的团体，比如说一群戒烟的人，或者有助于你相信自己能远离尼古丁的团体。当你觉得自己要忍不住了，就去寻求他们的帮助。如果你想减肥，就应了解自己的习惯，看看为什么每天休息时，自己都会离开办公桌去吃点心？然后，每到休息时，就找朋友去散步，或到他们办公桌那里闲聊，而不是去咖啡厅，或者加入一个跟踪减肥过程的小组，还可以找一个跟你一样，想在手边放一些苹果而不是薯片的伙伴。事实一目了然：如果你想改变一个习惯，你必须找另一个惯常行为替代。而且当你和一个群体一起努力时，改变的成功性会大大提高。信仰也是必要的，而且它是在群体中培养出来的，即使群体只有两个人，结果也是一样。
I
拆书家讲解引导
【I】习惯是人的惯常行为模式，无意识状态的行为表现，我们大脑中都有两个小孩，习惯是一个小孩打赢了，另一个小孩睡着了。习惯是可以通过新的惯常模式改变的，团队影响成功性大大提高。
A
学习者拆为己用
【A1】我希望改掉时间掐点的习惯，这个坏习惯有可能会让我开会迟到、错过火车等。这个坏习惯给我带来的奖赏1.可以在家吃早餐；2.有时间在家忙自己手头的事；3.在家陪家人；4.不需要在候车室等。【A2】改掉时间掐点的习惯。从下周开始，开会或出差确定时间提前在APP365日历的“吴智才工作安排”中登记出门时间，同时共享给老婆作为我的监督人，到时间没出门一次发红包20元。从下次去火车站开始，比以前提前半小时出门，同时在365日历中设置时间提醒（同上），同时可以随身带一本书，提前到火车站可以在火车站候车室看书等。
片段三
R
原文片段
【R·阅读原文片段】B=MAT，是行为发生的一个公式。行为behaviour=动力motivation+能力ability+触发器trigger，要发生一个行为，需要三者同时满足。 流行的促进行为方法是提高动力，比如打鸡血，比如用更根本的方法激发出内在动力。但除了M之外，也可以从另外两个方面着手。 A能力，有没有相关的知识，有没有相关的技能，有没有时间，有没有钱去做这些事？一个方法是：降低难度和要求。比如：每天只花几分钟时间读一小段书，这样就保证了A是足够的。 T触发器，保证每天有个触发器，比如，在沙发上放一本书，书是敞开着的，而且就是打开到上次看到的地方的。这样，当躺到沙发上的时候，就很容易触发行动了。
I
拆书家讲解引导
【I】行为发生改变需要具备动力源motivation（奖赏或好处）+能力ability（知识、能力、技能、时间和资源等）+触发器trigger（物品、计时器等）。
A
学习者拆为己用
【A1】行为改变成功案例：几年前刚拿到驾照，每次等红绿灯经常被后面的车按喇叭催促，由于手动挡车等看到绿灯再挂挡已慢了半拍，有一次坐朋友的车，看到他在等红绿灯时，车停稳后及时踩离合挂档，绿灯亮时，松离合踩油门直接开动。能力是驾驶能力和熟练度，触发器是在等红灯及时挂挡等待。改变新行为固化为新习惯。【A2】结合B=MAT这个公式改变昨天时间掐点的坏习惯，动力是在外面出差可以按时到达目的地或回家，能力是时间管理能力及用手机在以前预设时间再提前30分钟的闹钟，触发器是用手机到时提醒。今天下午从上海回常州就采用这种方式提前半小时左右到虹桥火车站，可以在不赶时间享受美食晚餐。
片段四
R
原文片段
【R·阅读原文片段】要做一件事情的时候，通常会有两种思维方式。第一种思维方式，是要做XX事，那是不是A会不同意；要做XX事，B肯定不会帮忙。第二种思维方式，我要做XX事，那首先我要搞定A，其次要搞定B；接下来，看看如何搞定A，再如何说服B。 这两种思维方式，会导致不同的工作积极性，甚至会引发不同的工作方法，从而带来截然不同的效果。第一种思维方式，不是相信可能；第二种，才是相信可能。
I
拆书家讲解引导
【I】要做事情是会出现两种思维，一种是肯定相信可能找方法，另一种是否定不相信找理由。不同的思维会引发不同的积极性，用不同的工作方法及产生不同的效果。成事的前提是相信可能及突破难点。
A
学习者拆为己用
【A1】管理学界有一句名言“办法总比困难多”。以前任职集团人力资源总监时，管理人力资源和行政两个职能部门，当时在管理上出现员工已离职还在公司食堂用餐现象，经查原因是人事和行政用了两家公司的系统，且各自建员工管理信息及字段，解决方式是等次月从行政所用的系统中导出人员信息和人事系统中的人员信息检查才能改正，对于一个几千人的公司是个“顽疾”。召集人力资源、行政和信息部门经理开会及个别沟通，结论都是没办法解决。还好我是学计算机的，先搞定人力资源系统升级，再将行政简易考勤就餐系统更换升级为一卡通系统，把人力资源系统和一卡通集成（触发器和存储过程），由人事系统控制人员信息主信息，一卡通作为应用。不仅在一个公司应用，更是在集团6个公司内互联互通。【A2】移动互联网给我带来便捷的同时，同时自己没意识到已掉进“沟”里。相信自己改掉“低头族”的坏习惯。不知从何时起，我也成为“低头族”的生力军，有空大部分时间都在刷手机，看朋友圈和社群信息，忙得不亦乐乎，为此也付出了代价，甚至出现过手指抽筋等影响身体健康和有时被迫赶延误的工作。为了改变现状，自我约定尽量没事不上微信，可是在没有新习惯和触发器，改变时好时坏。直到3月26日看到刘云汉的微信回复“只有晚上9:30-10:30看微信内容“时，一语惊醒梦中人，第二天开始决定中午12:00前不看微信，已坚持两天，准备采取循序渐进方式逐步缩短看微信的时间。目标是每天不超过3小时。
片段五
R
原文片段
【R·阅读原文片段】喜悦。想象一些这种情况：你的周围是安全而熟悉的，一切都按照预定的方式发展——甚至比你期待的更好，目前的形式不要求你付出多大的努力。这些是引发喜悦的条件。喜悦的感觉既明亮又轻松，让周围的世界看起来更生动。你会脚步轻快，你的脸被微笑照亮，散发着内在的光芒。你会想要接纳一切。你会觉得社会活动非常有趣，想参与进去。感激。想象一下，你刚刚意识到，有人煞费苦心地为你做了一些好事。或者，给你带来巨大益处的，甚至不是一个具体的人。我们体验到感激，可以是因为呼吸到清新的空气，拥有健康的身体，或是拥有一个安全、舒适的住所，让我们在疲惫的时候可以休息。在任何情况下，当我们赞赏那些像可贵的礼物一样来到我们身边的事物时，感激就出现了。感激打开你的心灵，并带来回报的冲动——做一些好事作为回报，无论是对帮助过你的人还是对其他人。宁静。和喜悦一样，宁静是当你的周围安全而熟悉、自身不需要付出太多努力的时候出现的。但与喜悦不同的是，宁静要低调得多。宁静让你想要坐下来、沉浸到里面。这是一种聚精会神的状态，带着这样的一种冲动，去品味当前的感觉，并设法将它更彻底、更频繁地融入你的生活。当你告诉自己“我需要更经常这样做”时，那就是宁静。
I
拆书家讲解引导
【I】喜悦是开心的接纳一切与心想事成的一种呈现；感激是可贵的礼物和不求回报的付出；宁静是心灵休息温馨的港湾。
A
学习者拆为己用
【A1】两天假期是在学习和共享中度过的，周六是我们精进会研修的分享，各位业界老师从祖国的四面八方相聚在上海，有来自台湾、香港及国内的老师分不同的Topic进行专业分享，参与成员坦诚对话、深入交流、智慧连接，感激参与人员真知灼见的分享，每一次都收获满满踏上回程之旅。周日中午和家人一起吃午餐，对于儿子住校和有时出差的我，经常碰不到一起吃饭，一家人在一起吃饭其乐融融，又听到儿子月考成绩又有进步消息时，我们都为儿子的进步开心喜悦。周日的下午在书房静思，书房是一个放松和充满能量的地方，坐在沙发上闭眼15分钟，享受当下的感觉。【A2】周一安排去做车辆年检，感激爱车在这一年的形影相伴安全护航，有车就有了城市生活的”脚“，不仅提升了工作和生活的节奏，而且相伴着幸福。周三晚上又是我们伙伴们聚会的日子，想着我们第一次的植树节那天的筹备会，第二次筹备分舵开营，欢快的歌曲、真诚的沟通、积极的投入、开心的笑脸，我带着喜悦期待着周三的聚会。这一周是3月的最后一周和即将过去的3月，复盘3月的成功与收获、不足与改进，同时计划4月江苏第一批无锡促动师开班的准备工作等工作。
片段六
R
原文片段
【R·阅读原文片段】非暴力沟通强调，感受的根源在于我们自身。我们的需要和期待，以及对他人言行的看法，导致了我们的感受。听到不中听的话时，我们有四种选择。第一种是认为自己犯了错。例如，有人气愤地说：“我从没有见过你这么自私的人！”这时，我们可能会自责：“哦，我没有考虑别人的感受，真是太自私了。”这会导致我们内疚、惭愧、甚至厌恶自己。第二种是指责对方。这时，我们也许会驳斥对方：“你没有权利这么说！我一直都很在乎你的感受。你才自私！”在争吵时，我们一般会感到愤怒。第三种是了解我们的感受和需要。这时，我们可能会发现我们有些伤心，因为我们看重信任和接纳。第四种是用心体会他人的感受和需要。这时我们也许就会想：“他伤心可能是因为他需要体贴和支持。”通过了解我们的需要、愿望、期待以及想法，我们不再指责他人，而承认我们的感受源自自身。
I
拆书家讲解引导
【I】我是一切的根源，遇见未知的自己，用新的眼睛看世界。我们与周围人、事、物的关系，受自我的情绪做出不同的反应，听到不中听的话时我们有四种选择，第一种是认为自己犯了错；第二种是指责对方错了；第三种是了解我们的感受和需要；第四种是用心体会他人的感受和需要。
A
学习者拆为己用
【A1】今天上午和某个机构负责人沟通本周六某个客户做行动学习工作坊需求，反馈的需求表上解决的问题是“销售业绩如何增长”的问题，选择工作坊主题却选择“怎样留住优秀员工”，输出成果实“找出适合企业发展的方法-工作计划”。当我看到需求表时，差点没晕过去了，第一次收到这种文不对题的反馈表，开始怀疑是不是自己没讲清楚还是机构负责人没理解需求表；转念一想，别的机构都能理解客户需求并反馈，我开始指责机构负责人专业度不够与没有明确需求，机构负责人被我的一堆问题问的不知如何回答；其实我需要确认客户真实的需求，再去做能满足客户需求的工作坊结构与流程设计；为及时能明确客户需求，我需要站在机构负责人和客户的角度思考，必须给机构负责人说明“需求调研表”关键点提问方式及相互间的逻辑关系。当收到“需求调研表”及时从客户网站了解信息，及时和机构沟通反馈，有必要在和客户电话或见面确认需求。【A2】为及时解决客户问题，晚上已约机构负责人，明天下午一起去和客户见面沟通明确需求（通常是机构明确需求，部分客户做电话沟通，一般不安排见面沟通）。站在客户行业当前面临的经营和团队管理等问题，用心体会客户的感受和需求，同时结合自身的专业和行动学习方法工具，与客户建立信任关系和接纳客户迫切解决问题的心情，不能去指责机构负责人和客户需求不明确。这个月还有几个客户沟通，可以按不同机构负责人自身专业和项目运营经验，给予不同的支持与指导，保持良好的沟通模式，顺利促成项目合作及与客户共赢。
片段七
R
原文片段
【R·阅读原文片段】无价值感源于你内心的自我批评。它是一种自己贬低自己的声音，例如“我一点也不好”、“我就是一坨屎”、“我样样不如人”等等，它将绝望和自卑感深植于你的内心并让它不断增长。为了克服这种不良的思维习惯，你需要以下3个步骤：a. 进行相关训练，当自我批评的念头闪过脑海时，能识别它们并将它们记录下来；b. 找出这些思维扭曲的根源；c. 反驳它们，从而培养一种更客观的自我评估体系。
I
拆书家讲解引导
【I】无价值感是把绝望和自卑感深值内心的不良思维习惯，改变需要从识别和记录自我批评的念头+找出思维扭曲的根源+反驳并培养更客观的自我评估体系。
A
学习者拆为己用
【A1】2015年初从公司HRD辞职开始“下海”做职业培训师+咨询师，刚开始开发《HR用数据来说话》课程，记得第一次在常州HR俱乐部做半天的沙龙分享，现场有些伙伴反馈听不懂或者学不会，接连在附近城市做了几次分享也得到基本相同的反馈。当时的直觉是这门课程对于HR没有什么价值，开始怀疑自己的判断。为了开发好课程开始自我批评，对参加学员的职位等级和掌握的技能分析，找出让自己质疑的根源，并从不同维度思考，把《HR用数据来说话》2天课程分成《HR数据管理技能实战》1天和《HR数据管理应用实战》1天两个课程。初期在上海和广州做《HR数据管理技能实战》1天公开课，培训效果反馈非常好，开班限定30人的报名60多人。【A2】做为益策（中国）2016年10大人力资源推荐新讲师，《HR数据管理技能实战》课程虽在市场站住脚，希望找出课程提供给适合客户的最大价值，不再自我批评转而继续不断做课程迭代，准备在4月底前优化适合HR的《HR用数据来说话》和适合企业内训的《管理用数据来导航》课程，完成后准备申请课程版权。
片段八
R
原文片段
【R·阅读原文片段】不再拖延，从去掉“但是”开始《伯恩斯新情绪疗法》如何避开你的“但是”想法——但是辩驳。你的但是或许代表了你有效行为的最大障碍。在你想要做一些非常有效的工作时，你会用但是句的形式给自己寻找很多借口。比如说：“我今天可以出去跑步，但是......”1. 我确实累了；2. 我很懒；3. 我情绪不是特别好，等等。如 果你确实想激励你自己，你就必须学会回避掉“但是”句。一种办法就是运用“但是辩驳法”。假定是周六，你决定去草坪剪草。这件事你已经拖了三周了，草坪上 的草已经长的乱七八糟了。你对自己说：“我确实应该来剪草，但是我刚好没情绪。”把这种想法记入”但是“栏里。现在回头在“但是辩驳”栏里写下你对这种想 法的反驳：“一旦我开始做，我就会很喜欢做这件事情。一旦我做完了，我就会感觉很爽。”你的下一个冲动或许会是为自己再编织一个新的借口：“但是做这件事 会花去我很长时间。”现在，再用一个新的辩驳来反来反击这个想法，如下表所示，一直这么做下去，直到你没有借口可找为止。
I
拆书家讲解引导
【I】但是或许代表了有效行为的最大障碍，但是句的形式会给做有效工作寻找很多借口，为了确实激励自己，必须学会回避掉“但是”句，运用“但是辩驳法”写下对“但是”想法的反驳，一直做到没有借口可找为止。
A
学习者拆为己用
【A1】去年一直打算迭代《HR用数据来说话》课程，每次想去做时，总会给自己找很多借口：我没时间去做；我没法分身去做课程迭代；课程迭代的符合性？【A2】从4月3日开始做《HR用数据来说话》课程迭代，在便签上写“数据课程优化”并贴在书桌旁的书柜侧边，抬头可见触发自己的动力。但是栏，但是辩驳栏。我没时间做，但是辩驳：可以按课程迭代一级课程大纲、二级逻辑、三级工具/方法列出时间安排；我没办法分身去做，但是辩驳：按迭代计划每天做一部分；课程迭代的适合性，但是辩驳：可以在微信群或在线课堂分享，收集学员的反馈信息。课程迭代计划在4月30日前完成。
片段九
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原文片段
【R·阅读原文片段】如何恰当应对批评《谈话的力量》批评你的人通常最想得到的是你倾听他的意见和想法，并认真地对待。如果你不愿听对方的批评，问题就会积累起来无法解决，反而让矛盾日益激化。大部分人当遇到批评时常见的三种反应都不妥当：要么完全否认；要么找借口；要么指责对方更过分。较好的应对批评的方法是：第一步，询问具体内容。第二步，同意对方的批评，具体有四种情况。1．如果你完全接受：先同意对方说的事实，然后说出你将有什么新的做法。2．如果你确实无法改变：先同意对方说的事实，承认给对方带来的不便，说明自己无法改变。3．如果你认为对方以偏概全：先同意对方说的事实，然后列举其他的事实。4．如果你认为对方无理取闹：先同意对方有发表意见的权利，然后表达自己。
I
拆书家讲解引导
【I】认真地对待批评你的人，倾听对方的意见和想法，若不听对方的批评，问题会积累到无法解决反而让矛盾激化。在面对批评时，不要完全否认、找借口、指责对方更过分，应对批评较好的方法是询问具体内容（事实）与同意对方的批评，可以分完全接受对方、确实无法改变、认为对方以偏概全、认为对方无理取闹四种情况具体应对。
A
学习者拆为己用
【A1】想起3年前任职某集团HRD，在一次年底销售回款专题会议上，董事长召集总经理、各职能部门总监和项目总监等人参加，一下午的时间大家讨论激烈，就是没结果，工程项目回款找不到责任人时，董事长转向我说：吴总，你要落实公司执行力的培训，把责任人定出来。我回复说：责任人开会都没定下来，我怎么定。董事长说这是人力资源部的职责。回想在公司任职不到一个月，已经参加好几次这样类似会议了，开会每一次都没结果，怎么能押给我来处理，当时完全否认批评，没有倾听对方的意见和想法。【A2】今天下午老婆又一次抱怨我不怎么管儿子，中午看到今天拆的原文。心想可以尝试用，先询问老婆抱怨我不怎么管儿子的具体内容，她说儿子昨天在他姑姑家一下午打电子游戏和看电视，不专心学习我也不管。沟通时我先同意她说的事实，同时说昨天下午带儿子去恭祝乔迁之喜没安排做作业，今天上午儿子也做了部份数学作业再出去吃午餐，吃完后我们也马上回来让儿子做作业，等他做完作业再出去吃饭，况且玩也也是劳逸结合，只要不迷就好。
片段十
R
原文片段
【R·阅读原文片段】如何通过提问促进互动《谈话的力量》 米吉是一位大学行政人员的妻子，最近在纽约的一次课堂上，她说自己对生活感到厌烦。为什么呢？“因为一整天，陪伴我的就只有两个孩子：一个三岁，另一 个还是婴儿。因此梅尔一回来，我就问：‘今天怎么样？’我真的是想得到他的回答。但是他说什么呢？‘没什么，就跟平常一样。’然后他就打开电视看起来 了。” 米吉犯了几个简单的错误： 第一，她的询问范围太广。提问题就像开水龙头一样，范围放得越开，得到的回应就越多--直至最后的极限。米吉这样宽泛的问题（像“有什么新的消息？”“最近忙些什么？”“说说你自己的情况！”）往往需要很多的精力和时间来回答，所以多数人都会选择放弃。 第二，“今天怎么样？”这样的问题听起来更像是一句套话，随口说说而已，而不是真想了解什么情况。回答往往也是套话，例如“很好！”或者“还行”。 最后，米吉每天都问同样的问题。这不仅让对方更认准为套话，而且每天都要回答这样毫无创意的问题，很可能也会让她的丈夫感到厌烦。 我建议米吉每天读学校和当地的报纸，然后在让她的丈夫休息片刻之后，就他比较熟悉的话题提出一些具体的开放式问题。以下就是她的成果： 那天晚上，我告诉梅尔我听说学校要重新设定对文科学生的外语要求。我问他对此有什么看法。接着我们就开始讨论学习外语是否有助于学生更好地去了解别的 民族。我们还谈论了各自学外语的经历。结果俩人开始用中学时学的蹩脚法语交谈，开心得不行。最后，我们都谈得很累了，但是很开心，他吻了我一下，小声对我 说：“亲爱的，你太棒了！”这不是一次非常成功的尝试吗？
I
拆书家讲解引导
【I】提出具体的开放式问题是良好沟通的开始，提问应避免提出的问题范围太广或问套话，还需在恰当的时间提出。
A
学习者拆为己用
【A1】记得去年回家碰到老同学，问老同学“好久不见，最近怎样？”老同学回答“还行，老样子”。【A2】沟通前应准备与沟通对象相关的具体开放性问题，可以通过平时的了解或其他信息渠道获取信息。这周四和某公司吴总沟通，可以提问“分析一季度销售业绩，为达成二季度目标有哪些销售策略？”
片段11
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原文片段
【R阅读原文片段】Day11通过复述正确理解对方《亲密关系》在接受别人的信息时，我们有两个重要的任务。其一是准确地理解伴侣的意思，其二是将关注和理解表达给伴侣，使他们能够知道我们对他们的话是在意的。这 两个任务可以通过将信息进行意译（paraphrasing）来完成。用自己的话重复一次，给机会让发出信息的人来肯定那就是他想要说的。人们在使用意译 的方法时，他们不会再假设自己理解了对方而急于马上做出一个回复。相反，他们停顿一下，用自己的话再说一遍该信息，并向对方重复一次，从而检查自己的理解 是否正确。这听起来别扭，但它确实是一个可以避免争执和冲突的好方法，否则会引起误解和错误。无论什么时候谈话开始变得过热，意译的方法可以使其仍在掌控 之中。看看下面的对话哪里不妥： 威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。 弗雷德：（发怒）我妈怎么了？你总是拿她说事儿，你真是薄情寡义。也许在弗雷德生气之前，他做一些意译可能会有所帮助。 威尔玛：（叹气）我很高兴你妈妈决定下周不来我们家住了。 弗雷德：（发怒）你是说你不喜欢她来咱们家？ 威尔玛：（惊奇）不，她总是受欢迎的。只是我关系课的论文要交了，下周我没有什么时间。 弗雷德：（平静下来）哦。
I
拆书家讲解引导
【I】沟通分为表达和接受对方的信息，倾听准确地理解对方的意思，并用自己的语言再向对方表达就是他想要说的，避免产生误会和误解。
A
学习者拆为己用
【A1】前几天和WFA促动师协会Jimmy沟通无锡初中连读促动师开班招生简章时，电话沟通主办单位、协办单位和承办方分别是三个单位，由于没做确认，按上海STA开班信息通知无锡咨询公司发互动吧，今天看到微促动官方微信版本，再次电话确认以微促动官方微信版本为准。【A2】下周去苏州去和客户沟通工作坊需求，可以对客户提出的需求的关键部分（工作坊解决的问题，主题和期望输出的成果）采用意译的方式表达，确保正确理解客户需求促成合约。
片段12
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原文片段
【R·阅读原文片段】Day12先说事实还是先说观点《博韦商务沟通》对持接受态度的受众，当你估计你的受众会表示赞同时，采用能够把重心放在结论和对策建议上的结构（直接方式）。对持怀疑态度的受众，当你估计你的受众不同意你的看法甚至有敌意时，采用能够把重心放在支撑你的结论和对策建议的理论依据的结构上。（间接方式）
I
拆书家讲解引导
【I】对持接受表示赞同的受众，可以采用直接方式表达观点建议。对持怀疑不同意看法的受众，先采用间接方式说明理据事实。
A
学习者拆为己用
【A1】去年和一位公司总经理沟通，在没有明确她的需求，我直接给她建议如何做项目，最后结果是项目未达成签约。【A2】昨天上午和人才服务公司HRD沟通工作坊需求，她提出因部门负责人不用心不要他们参加工作坊，直接找梯队成员参与，希望通过工作坊找到解决方案换掉部门负责人。我提出古语”不教而杀谓之虐“，她一下子认可我的说法。
片段13
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原文片段
【R·阅读原文片段】Day13总是举例子《如何听如何说》举例时应该精挑细选，目的是把你的概括性陈述说得更生动、更易懂一些。许多人感到对概括性的话很难理解，尤其是那种高度抽象的概括。通过一个具体的例子，能够把抽象的叙述形象地描绘出来，使得他们更容易被人理解。假如你听不明白别人在说些什么，就应该而且有必要请对方给你举个例子。如果他们举不出令你满意的例子，那么就很可以怀疑，是不是他们也搞不清自己话中的意思呢？
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拆书家讲解引导
【I】沟通是一个发出（表达）和接收信息（倾听）的同频双向过程。对于向对方表达很难理解和高度抽象的概括时，应该用适合的例子形象地描绘出来让对方理解；反之，在接受对方信息时，如果没听明白对方的表达意图，也可以请对方用形象的例子说明。
A
学习者拆为己用
【A1】这周三有个客户向我电话反馈他们公司团队沟通有问题，当时我没听明白团队到底有什么问题，所以我提出请他举例说明“工程部门和采购部门，因距离、沟通问题，采购货物不能按期到达现场，采购部门说你给的采购时间不够，工程部门说你发货不及时、经常还漏掉零件，现场没法安装”。【A2】我会在下周二沙龙中运用以下这个故事来讲解概括抽象的“范式打破”概念，让别人更容易理解。故事原文：“煎鱼为何要去头去尾”，有位媳妇，每次煎鱼都把头尾剁掉，婆婆看在眼里，憋在心里。终于有一天，婆婆实在憋不住了，假装不经意地问：“煎鱼为何要去头去尾？”。媳妇毫不迟疑答到：我娘家都是这么做的，可能是传统吧。婆婆只好笑道：你下次回娘家，问问你妈妈，看她知不知道原因。媳妇心想婆婆急着要答案，便打电话回娘家，一问之下，连她自己都不好意思。原来，早期因为锅子小，鱼如果不去头、去尾，锅子容不下；想不到换了大锅子以后，却忘了当初的原因，而把旧习惯沿袭下来。
片段14
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原文片段
【R·阅读原文片段】Day14分析受众利益《魏斯曼演讲圣经1：说的艺术》引起听众共鸣的关键，就是不断回答一个核心问题：你能从中得到什么。这样才能使你在演讲时紧紧抓住听众利益，而不是仅仅把焦点放在产品特色上。他来自于一 个非常普遍的问题：“我能从中得到什么？”但是，我特意将“我”换成“你”以转移焦点。在这里，听众才是焦点。这种改变强调了所有参与交流的人都必须对外 关注听众的需求，而不是在乎自己的需要。这就是引起听众共鸣的本质要求。在说服别人时不断寻找对方利益的切入点，就可以确保演讲围绕着最紧要的问题进行，也就是从一开始就引领听众走向设定好的目标。因为你给了他们一个跟着你走的好理由。触发听众利益的六大问题：这对您很重要，因为……（补充听众的利益）这对您意味着什么呢？……（紧接着从听众的立场解释）为什么我和您说这些？……（紧接着从听众的立场解释）谁在乎呢？（“您应该在乎，因为……”）那有怎样？（说出结果）还有就是……（说出听众的利益）
I
拆书家讲解引导
【I】引起听众共鸣的关键和本质就是不断寻找对方利益的切入点，关注听众和参与者的需求，确保演讲或主题围绕着最紧要的问题进行，引导参与者拿到设定好的结果。
A
学习者拆为己用
【A1】去年和客户沟通培训课程时，通常都是从课程内容和特色介绍，更多的是我要推荐给客户，关注客户的需求比较少，导致培训课程现场满意度还可以，陷入“培训激动，想想感动，回去不会动”魔咒中。【A2】明天去苏州和客户沟通工作坊需求，提前与客户沟通以下几个问题：本次促动工作坊想要解决的问题是什么？为什么这个问题对公司（您）很重要？ 什么主题是您最希望与大家探讨的？您认为输出什么成果认为本次工作坊是成功的？为什么想引入促动工作坊？哪些关键人员需要参与进来？等关键问题作为工作坊需求在进行工作坊需求输入再进行流程和结构设计。
片段15
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原文片段
【R·阅读原文片段】D15 正反两方面说，还是只一面说《社会性动物》一个见多识广的人更希望了解一些相反的观点。宣传者如果不提这些观点，那么接收者中那些见多识广的人，就可能会认为宣传者不公正，或者认为他不能反驳这些观点。反之，一个见识不多的人则不太容易了解相反观点的存在。如果不谈相反的观点，那些见识不多的接受者能够被说服；如果涉及了相反的观点，则可能引起他们的困惑。
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【I】为了让对方在沟通时更好的接受，对见多识广的人需要从正反两方面沟通说明，对于见识不多的人仅需从正向观点沟通说明即可以免引起困惑。
A
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【A1】去年底在和无锡一个中外合资企业总经理沟通行动学习工作坊需求时，当总经理提出沙盘模拟和教练模式等观点，我没有给予过多的反馈，从而导致对方产生了更多的疑惑，导致没达成合作。【A2】今天下午和苏州一个公司总经理沟通群策群力工作坊时，先分析对方对沟通内容的了解程度，由于对方不太了解行动学习和工作坊方式，开始请她说明企业基本信息，并反馈需求表和她当即提出的质疑；只是简单说明工作坊以参与者和需要解决的问题为中心，培训是以培训师的内容讲授为中心。原本预估1个半小时的沟通，今天用了半个多小时就搞定了。
片段16
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原文片段
Day16:聚焦主题《促动》P35明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？
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Day16:聚焦主题《促动》P35明确本次团队共识之旅需要回答的问题是什么，以及这个问题为什么那么重要。聚焦主题的过程包含以下内容：焦点问题——此次团队共创要回答什么问题？可视化成果——这次团队共创希望得到的可视化成果有哪些？团队体验——在本次团队共创中团队成员需要一起体验什么？
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【A1】当学了促动以后，才找到以前开会会而不议，议而不决的原因了，因为会议主题不明确，参与人员泛泛而谈。【A2】今天下午做团队共创时，我的PPT对于聚焦主题的提示：真实、紧急而重要、让更多人参与的问题。有一个小组开始写“如何建立人才激励机制？”。全场分享被参与者提问发现范围太宽泛，后改为“如何让销售更好的完成销售计划？”，有经过一轮提问，最后确认“如何让门店更好完成月计划？”
片段17
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原文片段
通过头脑风暴收集参与者所有的想法，并对各自所提的想法进行思考。在这个环节，促动师需要给大家一定的时间，各自进行头脑风暴，将想法写在卡片上。促动师要鼓励参与者将想法都写下来，不要顾虑是否会出错，想法个数一般为20-40个。三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。量多原则：数量越多越好。记录原则：所有的想法都需要记录下来。借力原则：可以在其他人想法的基础上继续提出新的想法。平等原则：参与人员一律平等。
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【I】头脑风暴通过对某一个主题进行集思广益收集好方法和好建议，开始前先说明五大原则，通常分2轮进行，第一轮自己头脑风暴（自己写5张左右），第二轮小组头脑风暴，数量是30-40张/组数。
A
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【A1】以前做头脑风暴是在做鱼骨图分析运用，没有真正理解借力原则，导致有时分析点子质量不好而且点多宽泛不聚焦，最后逐条用投票方式选出关键点，耗时费力。【A2】今天下午团队共创，头脑风暴分3轮进行，第一轮请参与者每人在便签纸写上解决问题的3个好建议，第二轮请伙伴们在组内分享，伙伴们可以借助其他伙伴们的分享修改已写的好建议（借力），第三轮有每个小组共识并用A5纸写10张卡片（30张/3组）。
片段18
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原文片段
Day18:设置问题9《促动》P49 一次“世界咖啡”的对话可以集中精力探索一个问题，也可以针对多个问题从不同角度寻找答案。好问题会有好答案，有积极能量、引发思考、耐人寻味的问题将会开启“世界咖啡”对话的魔力。以惠普公司为例。有一次，在“世界咖啡”研讨会之前，公司向与会者表达了这样一个主题一一＂惠普如何打造一个世界一流工业实验室”。结果，应者寥寥。在经过一次团队的头脑风暴后，主题修改为“惠普如何为世界打造一个一流的工业实验室”结果，人们想要参与的热情远远超出想象，甚至一些公司以外的专家、其他公司的技术高手知道后，都致电他们，希望能够参与到研讨会中来。
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【I】一次“世界咖啡”主题可以集中精力探索一个问题或多个问题从不同角度寻找答案。是积极能量、引发思考、耐人寻味的好问题、激发人们想参与的热情。
A
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【A1】2015年11月在无锡做沙龙时，参与者以HR和企业中层管理者为主，当时选定主题是“HR如何提升价值和话语权？”，这个主题导致HR参与度高，中层管理者参与意愿不高。【A2】下周四在苏州工作坊，可以在开场环节用世界咖啡对第三季度业绩完成好的分享及不足原因分析，可以选多个主题从不同角度寻找答案。
片段19
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原文片段
Day19:如何才能“对事不对人”《促动》P64-65如何才能“对事不对人”地给与反馈呢？我们可以应用“SHARE模型”四步反馈过程，具体如下：S：Situation，实际情况---提供一个容易识别的“时间地点”HA：How is was Approached，怎样观察到的---描述观察到的确切行为R：Result，结果---描述行为的重要性，它所做出的贡献或造成的损失E：Expectation，对将来的期望---被反馈者需要巩固或改正什么样的行为。
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【I】“SHARE模型”是基于事实和行为的四步反馈过程，分为实际情况、怎样观察到的、结果和对将来的期望。
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【A1】去年7月在学授权授课促动师点评试讲环节时，我向试讲人说：我感觉你的试讲不太顺畅经常卡壳。导师当即反馈给我让我按“SHARE模型”重新说明，刚学不能很好应用。【A2】今天下午沙龙结束，我给主持人小小反馈说：刚才的主持环节中，下午开场时与参与者的互动既是氛围的营造又是打消了伙伴们的困意，请继续保持！
片段20
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原文片段
Day20:体验层面《促动》P20体验层面是指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题，有时是情感或感受上的反应，有时是隐藏的想象或对事实产生的联想。这一层面关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。例如，项目进展过程中，大家感觉最高兴的一件事情是什么？团队过去半年中有什么事情让你感到非常郁闷？这件事情让你回忆起过去的什么经历？提出体验层面的问题是为了让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。这种反应会直接影响会议参与者的状态。对此，有些人会选择忽略，有些人则会将自己的情绪直接暴露出来。管理者如果单纯地认为开会就是解决实际问题，讨论大家情绪上的感受是浪费时间，那么这些被“积压”的情绪就会时时在会议内外作怪，或者直接或间接地影响团队成员的工作状态。因此，了解并接纳团队成员的情绪感受，是管理者在促动会过程中需要面对的一个巨大挑战。
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【I】体验层面是ORID聚焦式会话法“感知信息-内在反应-判断思考-做出决定”的中的内在反应，关注的是人的情绪、情感、记忆或联想。处理事情前要先调整好心情。
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【A1】以前我在公司开人力资源专题月会时，对于有些问题通常是直接向当事人提出：“请在这个月底前把销售部人员招聘到位？反馈者有时很被动或答非所问。【A2】下周四在苏州做群策群力工作坊，已在流程中设计下午开场和总结都会用体验层面了解参与者的情绪。例：你在上午工作坊中最开心的一件事是什么？你在今天工作坊中哪个环节最投入？
片段21
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原文片段
Day21:如何问客观性事实（数据层面）的问题？《促动》P19数据层面是指那些关于事实和外部现实的问题。这些问题一般是从感官获得的，包括我们看到的资料、认为的事实和观察到的外部客观现实。例如，过去一年中，团队发生了哪些重大的事情？这份月度计划中，哪些数据引起了你的注意?数据层面的共享，是为了保证大家能够从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”，并确保与会者都是在谈论同一件事情。而以往对这方面工作的忽视，常常会到最后才明白大家讨论的根本不是同一个主题，从而令团队成员陷入事倍功半、“跑偏”的窘境。
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【I】数据层面是ORID聚焦式会话法“感知信息-内在反应-判断思考-做出决定”的中的感知信息，是通过眼睛看到的、耳朵听到的、鼻子问到的等感官获得的资料、事实或现实。
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【A1】去年在做完数据类培训的Q&A环节，自己更多扮演着专家的角色回答学员的问题，这样不知道学员对知识的掌握程度。【A2】下周四在结束无锡团队共创沙龙时，可以问学员：“在今天下午的沙龙中你还记得哪些关键词和句子？”、“在今天下午的沙龙中对你印象深刻的画面有哪些？”
片段22
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原文片段
Day22：如何问诠释性理解层面的问题？《促动》P20理解层面是指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。这个层面的问题是建立在数据资料及来自体验层面的感情和联想基础上，提炼出对事件的理解和价值。例如解决这个问题对我们有什么意义？我们遭遇到眼下的困境的关键原因是什么?我们有哪些创新的做法可以解决这个问题？理解层面问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思。我们可以这样理解：对于管理者来说，面对面会议的目的就是要共享团都成员内在的深层次思考。许多重要问题的解决与创新的想法，一般到了这个层面的讨论时才会浮现出来。这是因为，深层思考需要一定时间的积累才会慢慢产生，如果一坐下来就要去拿出方案，得到的往往是敷衍了事。
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【I】数据层面是ORID聚焦式会话法“感知信息-内在反应-判断思考-做出决定”的中的内在反应，是指挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。
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【A1】去年在做完数据类培训的Q&A环节，自己更多扮演着专家的角色回答学员的问题，这样不知道学员对知识的掌握程度。【A2】下周四在结束无锡团队共创沙龙时，可以问学员：“在今天下午的沙龙对你有哪些启发？”、“在今天下午的沙龙引发你哪些思考？”、“在今天下午的沙龙哪些环节影响了你“。
片段23
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原文片段
Day23：如何问决定性行动决定层面的问题？《促动》P21决定层面是让人们能够对未来作出决定的问题。这个层面重点要讨论的是新的发展方向。通常，与会者在这个层面提出几种解决方案，以供抉择。比如我们今天的工作重点是什么？如何开展下一步的关键行动？谁愿意负责，我们何时开始？聚焦式会话法四个层面的提问遵循了人类思考的自然心里过程，它是一个“感知信息—内在反应—判断思考—作出决定”的自然而然的过程。
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【I】数据层面是ORID聚焦式会话法“感知信息-内在反应-判断思考-做出决定”的中的做出决定，是指让人们对未来做出决定的问题。
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【A1】去年在做完数据类培训的Q&A环节，自己更多扮演着专家的角色回答学员的问题，这样不知道学员的下一步行动计划。【A2】下周四在结束无锡团队共创沙龙时，可以问学员：“在今天下午的沙龙中对你最有帮助的5点是哪些？”、“在今天下午的沙龙最有帮助5点中哪3点可以在工作和生活中实践？”、“在今天下午的沙龙的3点实践哪一项可以在明天实施？”。
片段24
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原文片段
Day24：如何明确会议背景？《促动》P161-162会议背景的明确涉及以下问题：为什么要召开此次会议？比如，由于市场业绩下滑，需要相关部门参与研讨。估计谁需要参加？比如，需要市场部、销售部、产品部的经理与主管参与本次研讨会。初步希望多长时间？比如：半天初步预设会议主题是什么？比如：下半年业绩市场提升促动会管理者要学会在组织中建立一种“促动会”的氛围，即，一听到是促动会这种形式，大家就放心大胆地来了，因为知道既不会被批评指责，也不会被无端扣帽子，而是大家一起来促动，寻找解决问题的方法，共识行动计划。
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【I】开会须明确会议背景，包括为什么召开此次会议？有哪些人参与？会议预估的时间？会议讨论的主题是什么？
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【A1】上个周日去和一个公司总经理开会，由于比较熟悉，没有提前确认明确为什么开会？参与者、开会时间和开会具体主题。一开会才发现有些关键信息在其他几个部门经理那里，谈了几个话题都没有结果。【A2】明天下午去一个公司沟通工作坊会议需求，按照明确会议背景的内容逐项明确。为什么要召开此次会议？此次会议的主题是什么？此次会议预估的时间？此次会议需要哪些人参与？
片段25
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原文片段
Day25：如何明确会议成果？《促动》P163会议成果是指，管理者在召开促动会前，需要先展望下，这次会议如果达成了自己的期望，那么需要在结束时获得哪些成果？不同的成果期望，会产生不同的促动过程选择和之后的议程建立。比如，成果期望是：我希望大家就业绩下滑一起来寻找问题，达成共识即可。本次不需要出详细的行动计划可以作为下次会议的导入。那么，“团队共创”即可。如果期望的成果是，本次会议的成功衡量标准是产出一个详细的行动计划，那估计就需要“群策群力”的流程了。管理者如果在会议前没有建立明确的成果预期，最容易出现的现象是，会议开到哪儿算哪儿，开不完继续开，导致没完没了的会海，严重降低效率。
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【I】会议成果确认可以采用以终为始的方式，不同的成果期望会选择不同的促动技术和流程设计。共识用团队共创，共行用群策群力。
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【A1】两年前在开销售专题会议讨论销售业绩的相关内容，从来没有明确会议成果，都是东扯扯西扯扯，2个小时的会基本都要拖到半天，有时半天都开不完，更重要的是开会没有结果。【A2】明天下午去一个公司沟通工作坊会议需求。按照明确成果问以下几个问题：您认为输出什么成果认为本次工作坊是成功的？本次工作坊你对学员有什么期待？为了确保项目期望，您会做哪些投入？
片段26
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原文片段
Day26：怎样有效地表达直接的称赞？《谈话的力量》P14-15最常见的赞扬方法就是表达直接的称赞。这种赞扬直接告诉对方你对他们的行为、外表和气质的哪些方面表示赞赏。每次在课堂上讲到这个技巧，我总是以让学生们对我或其他人说一些赞扬的话开始的。以下是有一次我记录下来的几种赞扬：行为：“你是一位好老师。”外表：”你的头发很漂亮。“衣着：“我很喜欢你的鞋。”1.具体以下。如果你毫无保留地告诉对方你的喜好，让他们相信你的话只适合用于他一个人，而不是任何一个人，那么你的话就会更加有力，令人信服。例如：行为：“我喜欢你在我们练习的时候，亲自给每个人做辅导。“外表：”我觉得这个新发型让你的眼睛更加漂亮了。“衣着：”那双棕褐色的路夫鞋很配你的卡其裤。“2.称呼对方的名字。人们认为，自从柏拉图和苏格拉底以来多数人都觉得自己的名字是世界上最动听的声音，会对包含其名字的话语给与更多的注意。此外，称呼对方的名字也可以让对方觉得你的赞扬是专门针对他的。例如：行为：“艾伦，我喜欢你在我们练习的时候，亲自给每个人做辅导。“外表：”艾伦，我觉得这个新发型让你的眼睛更加漂亮了。“衣着：”艾伦，那双棕褐色的路夫鞋很配你的卡其裤。“
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【I】赞扬就是表达直接的称赞，直接告诉对方你对他们的行为、外表、衣着和气质等方面表示赞赏。可以通过具体一些和称呼对方的名字进行赞赏。
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【A1】上个月参加精进会活动，又见到刚认识不久的章老师，直接称赞说：“你气质不错。”【A2】下次再见到章老师可以看他的行为、外表、衣着或气质给他直接的称赞。说：”章老师，我喜欢你在分享时，用促动的方式带着我们学习。”、“章老师，我觉得你的发型让你显得更有气质。”、“章老师，你的领带很配你的西服。”
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原文片段
Day27：对费语言信息的积极“倾听”《谈话的力量》P32-33非语言信息常常比语言信息更加难以正确理解，因为同一个信息（比如微笑或者交叉手臂）可能传达着完全不同的几种意思。因此，最好通过下面三个步骤来检验你的理解是否正确：1.告诉对方你所看到和听到的、借以得到自己结论的内容。2.试探性地告诉对方你对其动作的理解。3.问对方你的结论是否正确。例如：1.“我问你是否愿意一起去学习结花边的课堂，你只是轻轻地说：‘听起来好像很有意思。’然后就转移了话题。我觉得你不是真的想去，对吗？”2.‘你刚才说喜欢你的职业，可是又皱了皱眉头。是不是有什么令你不太满意？“3.”你不停地打哈欠，我觉得你是不是想回家了？“如果你没有做出任何结论，你也可以把你所看到的作一下陈述，请求对方给出解释。例如：”自从上个月认识你以来，你只想和我吃午饭---从来没有一起吃过晚饭或看演出。我想知道这是为什么？“”我刚才提到去佛蒙特州滑雪的时候，你咧嘴笑了笑。我想知道你在想什么？“
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【I】对于非语言信息可以用三个步骤检验正确与否，先通过告诉对方所看到和听到得出自己的结论，再试探性告诉对方你的理解，然后问对方结论是否正确。
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【A1】上周日中午叫儿子一起出去吃饭，叫了几遍他都没有回应，到书房看到他在打游戏，马上叫他关掉出去吃饭，他满脸不开心很不情愿关掉游戏。【A2】今天上午和儿子沟通下午参加学校组织的疯狂英语讲座时，他没回应只是皱了皱眉头。我说：”你一直在新东方学英语，而且学过新概念了，觉得没必要参加下午的英语讲座了，对吗？。
片段28
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原文片段
Day28：如何从双重视角发出可能被接受的邀请《谈话的力量》P54-55大多数社会交往上很成功的人都积极地把别人拉入自己的生活中。他们经常采用的作重要的两种方式：主动与希望认识的人交谈；向希望作进一步了解的人主动发出邀请。不同的人有不同的兴趣。如果你能在考虑自己兴趣的同时，也照顾到对方的喜好，那么你的邀请就更可能被接受，而对方也会感到很高兴。也许你喜欢玩牌、摔跤及20世纪40年代的浪漫电影，但是这不能说明对方也一定有同样的爱好。要做到双重视角其实很简单：只要问问对方喜欢什么活动，然后选择一项你也喜欢的，邀请她参加。如果你计划活动的时候不考虑到双方的想法，那你很可能会遭到拒绝。而且即便对方点头同意，你也会后悔的。几年前，我邀请邻居马里奥去钓鱼。我当时非常想带他一块去，所以对他说的小时候晕船的事没放在心上，也没注意到他希望去打网球的暗示。钓到第一条鱼后，马里奥开始脸色发白，觉得有些头晕。呕吐之后他稍微好受了一些，但是在这之前，他已经溜到船底，趴在那条乱蹦乱跳的鱼旁边，呻吟着对我说：“我说过了我晕船。”这就是没有采用双重视角的后果。
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【I】用双重视角思维考虑到双方的兴趣与照顾对方的喜好，向对方发出邀请被接受的可能性和预期效果会更好。
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学习者拆为己用
【A1】上个月有个周末我约朋友喝茶，我一直和他沟通我在促动和数据方面的兴趣，没有注意到他希望和我沟通如何理财的暗示，导致他在沟通过程中不怎么投入而且我们早早结束了沟通。【A2】下周约苏州老朋友沟通，提前和他电话沟通他近期感兴趣或关注的话题，同时结合自己的兴趣点，到时一起沟通可以围绕我们共同关注的主题探讨交流。
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Day29：如何拒绝别人的操纵”《谈话的力量》P75亲人、朋友，甚至陌生人有时都会让你做一些你不愿做的事情，一遍又一遍地跟你提起，给你一大堆有吸引力的理由，对你的拒绝却加以谴责。他们以为只要不断努力，时间一长，总会把你说服的。如果你屈从了他们，你可能会对他们感到愤怒，对自己也感到厌恶。幸好有一条简单易学的技巧，有热夫旺德拉（Zev Wandeerer）博士创制的技巧，让你能够从容地应对哪怕最难缠的要求。这种技巧叫做破唱片，因为它需要你像破唱片一样，一遍又一遍地重复同样的话。在使用该技巧是，可以先使用应对批评的那三招。首先，如果不明白对方的话，询问具体内容。第二，一旦清楚了之后，同意对方说的事实或者同意对方有发表意见的权利。第三，通过自我透露，表明不愿意按对方说的去做，可以加上你的理由。在这之后，如果对方仍然坚持，则使用破唱片的技巧，他说什么都表示同意，但始终用同样的话拒绝他的要求。没有人能够和破唱片争论，所以对方最后将不得不放弃。
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【I】可以用应对批评和使用破唱片的技巧从对应对最难缠的要求，应对批评的的三种方式：1.不明白对方的话先询问具体内容；2.清楚后同意对方说的事实或者同意对方发表意见的权利；3.通过自我透露加上理由向对方表明不愿意按对方说的去做。破唱片的技巧是同意对方所说，但始终用同样的话拒绝对方的要求。
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【A1】4月有个周末有位公司总经理约我沟通行动学习工作坊需求，他已经电话和我几次说需要做工作坊具体谈了再定，也一直未提供“行动学习工作坊需求表“，去了以后，他和我沟通公司战略定位和商业模式等，最终也没有确定工作坊的主题。【A2】下周去无锡客户沟通，提前请他提出“行动学习工作坊需求表“，对于不发需求表的客户，先用应对批评的三种方式，不行再用破唱片的技巧拒绝对方的现场沟通的邀请，浪费时间又没有结果。
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原文片段
Day30：如何用预先演练减轻紧张情绪《谈话的力量》P122-123有两条附加的技巧能够帮助你在实现每星期的目标是减轻你的紧张情绪：第一，找出并消除关于目标的不理性的想法。第二，预先演练，新的技巧在使用于实际生活之前预先在心理演练一下。如果可能的话，在预先演练之前，找一个行为与你的目标接近的人。榜样能过让你有一个模仿的对象，也可以刺激你达到与别人不同的目标。然后，开始在心理演练，形象地想象自己按照希望的那样去做，并且得到积极的回应。像你的榜样那样做事，透过他的眼睛去看世界，而不要像观看电视剧那样旁观别人的生活。想象自己看到色彩、嗅到气味、听到声音，仿佛置身于真实的生活一样。想象别人按你设想的那样回应，你也恰到好处地行动，做出回应。演练的地点不受限制，可以是躺在床上，也可以是在浴室洗澡，或者是坐在办公桌前。在什么地方并不重要，重要的是坚持去做。每天演练哪怕五分钟，其好处都是非常大的。行为心理学家们通常推崇这种行为，许多研究也表明这样的演练有助于人们更加放松熟练的从事社会交往活动。（顺带提一下，研究也表明以默想的方式对击剑、滑雪、网球、摔跤和篮球罚球进行练习能够极大地提高实际的能力。）
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【I】通过找出并消除目标的不理性想法和预先演练减轻你的紧张情绪，预先演练可以找模仿的榜样在心理演练。
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学习者拆为己用
【A1】以前在公司董事会汇报前，多少还是会出现紧张情绪，缓解紧张情绪用深呼吸和转移注意力方式，对减轻紧张情绪效果不太好。【A2】5月某公司行动学习群策群力定制化工作坊，可以按结构化流程设计并找原GE克劳顿企业大学姜老师作为榜样模仿做预先演练，来预判工作坊设计合理性与减轻紧张情绪。
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