【R原文片段】2-3分钟

人类拥有独特的从更高层次俯视的能力，这不仅适用于理解现实和现实背后的因果关系，也适用于俯视自身和周围的人。我把这种超越自己和其他人的处境并客观地俯视处境的能力，称为“更高层次的思考”。更高层次的思考能让你学习和影响生活中的各种因果关系，利用这些因果关系得到你想要的结果。

a. 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。你有你的目标。你用来实现目标的方式，我称为你的机器。它包括设计（必须做的事）和人（由谁来做这些必须做的事）。人包括你和帮助你的人。例如，想象你的目标是军事目标：从敌人手中夺过一个山头。你设计的机器可能包含两名侦察兵、两名狙击手、四名步兵，等等。尽管合理的设计必不可少，但这只是战斗的一半。同样重要的是让合适的人来执行这些任务。为了完成各自的任务，他们需要不同的特性：侦察兵必须跑得快，狙击手必须射得准。这样这部机器才能创造出你追求的结果。

b．通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。这一评估和改进的过程，与我之前描述的进化过程一模一样。这意味着要看看如何改进或改变设计或人员，以实现你的目标。用图形来展示，这个过程就是一个反馈循环，参见下页图。

c．区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。对人来说最难做的事情之一是客观地在自身所处环境（即机器）中看待自身，从而成为机器的设计者和管理者。大多数人一直都把自己看作机器中的工作者。如果你能够看到这两种角色之间的区别，并且看到成为自身生活的良好设计者与管理者要比成为机器中的工作者重要得多，你就走到了正确的道路上。想要取得成功，作为设计者和管理者的你必须客观看待作为工作者的你，不高看自己，也不让自己承担不应该承担的任务。大多数人都是凭情感行动，只看眼前，而没有从上述战略性的视角出发。他们的生活中充满了没有方向性的情感体验，随波逐流。

【I重述知识点】6分钟

What/Why：这个片段的核心就是这张图，我把它称之为“机器模型”。这个机器内部的核心要素是①目标；②实现目标的方式，③设计和人。这个模型包含了两个极为重要的思想:

第一，更高层次的思考。也有其他拆书家把它称为“上帝视角”。而在我看来，这是一种：“回到……本身”的整体性思维方式。除了要探究事实全貌，还要进一步追问“……本身”的本质是什么。在面对不确定性的新问题、新挑战，或面对团队管理或跨部门合作不顺利的时候，如果不这么做，我们可能没办法看清现实，诊断问题，得不到我们想要的结果。

第二，区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。我的理解，这叫：从工具人转向目的人，回归主体性。“作为机器设计者的你”体现的是创造性和意义性，而“作为机器中工作者的你”体现的是一种工具理性。如果不回归主体性，人往往被物化、工具化而不自知,丧失了自我价值感。

#不这么做有什么坏处
## 大家通常的做法

面对工作和生活中的难题，一般我们的处理方式是：

①反应式处理：仅对表面现象做出反应，而不是深入探究问题的根源。

②头痛医头脚痛医脚：只关注问题的一个方面或一个部分，难以看到问题全貌。

③短期解决：寻找快速解决方案以缓解即时压力，而不是从根本上解决问题。

④避免责任：将问题归咎于外部因素或他人，而不是反思自身的行为或系统设计。

这些常见做法的坏处和可能导致的糟糕结果包括：

①重复犯错：不深入了解问题的根本原因，导致同样的错误反复发生。

②资源浪费：在处理问题的表面现象上投入过多资源，而没有有效地利用这些资源解决问题的根本。

③机会成本：忽视了通过系统性改进可能带来的更大收益。

④信任损失：缺乏深入问题解决可能导致信任和合作的破裂。

比如我一个同事，前两天跟我抱怨说，公司人力资源数据报表管理总是出问题。我问她：“你觉得这个问题的原因是什么？”她东拉西扯，一直在抱怨子公司相关人员不配合、态度不好、还有自己的小九九等。听了好久，我才明白她把主要原因归咎于下面的人态度有问题。我突然意识到她对问题的分析不太对，可能陷入到了反应式处理、头痛医头脚痛医脚、避免责任等错误中。

类似这样的错误还有：比如一个团队项目未能按时完成，项目负责人没有深入分析项目管理流程、资源分配、团队协作等方面的问题，而是仅仅增加了工作时间，要求团队成员加班加点。这可能导致员工疲劳和士气下降，长期来看可能影响团队的生产力和健康，而不是提高项目完成的效率和质量。

那么如何站在更高纬度看待问题？我们看原文片段作者对于机器模型如何使用的方法：

How：这个“机器模型”怎么用？我归纳为三个步骤：

①“回到……本身”，从更高的层次思考。暂时悬置判断，给它“加括号”，坚持极度求真、极度开放，去拥抱事实、查明真相。

②审视系统中的目标、设计和人，探究因果机制。

③转向主体性价值，及其实现路径。思考在这个系统中，作为主体性的“我”的意义和价值是什么，客观看待“我”的作用和价值，然后再想办法如何实现，最终找到问题解决之道。

这种思维方式适用范围特别广，尤其特别适用于诊断问题的情境。

回到刚才的例子：我尝试用“机器模型”帮助同事诊断问题。

01.回到……本身，从更高层次思考。回到人力资源数据报表管理工作本身，经过交流得知，这件事情的真实情况和来龙去脉是：上级公司要求上报各种人力资源数据，需要我们汇总各子公司的数据，但是这个数据要么不准确、不及时，要么要不到；信息化系统不能用，还得手工统计；下面的人怨声载道。

02. 审视系统中的目标、设计和人，探究因果机制。经过分析，我们初步认为，主要是因为目标管理不明确、数据管理的流程和架构有问题、责任没有落到人、缺乏考核激励机制等。根本原因不在人，而是出在设计上。

03.转向主体性价值。经过讨论，我们认为，要重视相关“人”的主体性价值问题，并且应努力体现在确保数据的信度，以及定期出具分析报告上。

经过跟她这么一轮分析后，她表示深受启发，心理上也不在焦虑了。

我举这个例子，主要想说的是，如果没有采用这个机器模型来诊断问题，人们往往容易陷入到“只见树木不见森林”、“头痛医头脚痛医脚”、“反应式处理”等错误中，或者容易受到情绪的影响，没法理性分析问题。

【A1激活经验+反思加工】7分钟

那么，下面进入小组讨论环节。

请大家回顾一下自己过去遇到的令你感到焦虑、抓狂、困惑的问题是什么？把它写在便签纸上，然后以小组为单位，选出一个需要诊断的问题。时间2分钟。

比如说，在生活中，面对孩子学习成绩下降、不按时完成作业、青春期叛逆不听话让人抓狂，婆媳关系不和导致家里鸡飞狗跳，工作与生活没法平衡，不良生活习惯很难改善，等等……

或者在工作中，面对因为工作太多，难度较高难以准时保质完成感到焦虑，下属不给力、跨部门合作不顺畅、跟同事有冲突，或者领导把业务创新、管理变革等一些极具挑战而又十分重要的工作交给自己、但是却不知道如何下手，等等……

请大家回顾一下自己过去遇到的类似问题，把它写在便签纸上，然后以小组为单位，选出一个需要诊断的问题。时间2分钟。

我看到两个小组都选择好了问题。下面，请大家以小组为单位，按照“机器模型”诊断问题的三步法，一起对所选择的问题进行分析诊断，时间2分钟。

①从更高层次思考，回到……本身，这是个什么事？事情的本质是什么？

②审视系统内部的因素，问题出在目标上？设计上？还是人身上？

③“我”的主体性价值要如何体现？

最后，请完成讨论的小组，推荐一名代表站起来分享问题诊断分析成果！

谢谢张译丰的分享，他用这个机器模型诊断了目前自己失业问题的原因，回到了主体性目标价值的追问上，同时分析了“设计”（职业发展规划）的合理性，以及“人”等三方面的因素，做得很好。

【结束语】1分钟

好的，我今天的分享就到此结束了，回顾一下今天的学习目标：如何用“机器模型”来诊断我们所遇到的棘手的、抓狂的问题，并找到解决之道，让我们不再焦虑。

最后，分享一点我的学习收获：

世间难题令人恼，

悬置执念终有解。

设计察人辨目标，

回归本心御万物！

希望我今天的分享能够给大家带来一些启发。谢谢！