【拆页】R:《这样读书就够了》 赵周 P90-P91 

我们都承认优秀的职场人应该是优秀的学习者，但若以此为前提，合理的推论是：优秀的管理者应该是优秀的学习促进者。

如果你是管理者，那么下属跟着你不仅是做一份工作，也不仅是掌握这份工作的技能，而是要提升自己的学习能力。而当下属来
请教问题、征求建议的时候，马上给出你的想法（很可能是比他的好得多的想法）并不利于他提升学习能力。

管理者可以在4个方面提升下属的学习能力：        

1.把希望下属掌握的知识加工为具体案例。

  2.激活下属的经验，反思自我。

3.促动下属去思考，即时演练。

  4.催促下属去应用，解决问题。

I【重述】:如何提升下属的学习能力 

       好，很高兴各位小伙伴都把这个片段都看完了，这样读书就够了我相信很多小伙伴都看过，我选择的这个片段其实不属于里 面的核心知识点，但他对我有用。这个片段只是用来佐证核心观点，也就是学习促进者是如何提问的。

       我们可以清楚的看到这个片段讲述了作为管理者帮助下属提升学习能力的四种方法。也就是不直接给出答案，而是通过四种途径来引导他们解决问题，从而帮助他们提升学习能力。

       用这四种方法来指导下属，对于下属来说可以培养他们独立思考，解决问题，反思的能力，并且让他们在实践中加深对知识的理解。同样对于我们管理者来说，用这四种方法指导下属也可以有效锻炼我们的关联能力，提问能力，从而帮助团队加速成长。有助于团队进步。

接下来我对片段里面的四种途径分别做个说明。：

         第一种：我叫他故事说明法。也就是把下属想知道的答案，方法等内容，编一个具体的故事出来，故事的主角可以是自己，也可以用别人。然后呢，我们把这个故事讲给手下听，让他自己把故事里面的方法内容悟出来。

         这个方法适用对象是脑子比较灵活，能听懂故事，爱琢磨，有一定想象力的人

         这个方法适用的问题类型是可以通过具体场景和故事情节来解决思路的问题，比如一些比较简单、直观的行为改进和思维启发类问题，还有就是涉及到情感理解、人际关系的相关问题，故事可以很好的传达信息，让下属有代入感。就像如何快速融入团队，如何处理拖延症等小问题。

         这里要注意的是：这方法不适用于复杂的，比较专业的技术型难题，而且故事里面的知识点也不要藏得太深，编故事的语言尽量通俗易懂一些，要给人以启发，不要当谜语人。

         第二种：我叫他经验反思法。也就是我们用提问的方法，让手下回想一下自己的过去经历，然后呢找到过去经历中和现在他遇到的这个问题类似或者相反的例子，让他说出来以前的经验，然后我们作为引导者，让他好好想一想一下以前那件事是怎么处理的，然后换到现在呢，让他从经验里面反思，自己找到答案。

        这个方法适用对象是有一定经验能力的下属，老员工，项目经理等

        这个方法适用的问题类型是，在以前出现过同样的或者类似的问题，比如售后维修，客户投诉等，问题可能多次出现过，下属之前也有过类似处理经验。

         这里面要注意：不适用于从未出现或者没有先例的问题。

         第三种：我叫他深入追问法。也就是通过一连串开放式的提问，来让我们的手下脑瓜子转起来，提问的时候注意引导他们思考目前这个问题的相关因素有哪些，分别怎么处理，让他们想出来可能的实现方法。

         他的适用对象：有一定逻辑思维和问题分析能力，爱思考的人，比如做策划类，决策类工，战略企划等工作的下属。

         他适用的问题类型是：解决复杂的系统性问题，比如企业战略规划，大型项目的资源调配，流程改善等复杂问题

         注意：这里面的提问要有逻辑，有具体指向，不要东问西问，问题的核心要聚焦在当前问题的影响因素上。

         最后一种指导实践法。这个方法比较简单粗暴，也就是直接给出比较好的解决思路之后，然后让他马上按照思路想出具体方法，接下来要怎么做，然后催促他们马上用起来解决问题。

         他适用的对象一般是有一定执行力，有一定理解能力和学习能力的实干派，可以快速理解新方法并上手的人

         适用于解决的问题类型：适用于紧急，需马上处理的问题。也适用于有明确的标准化流程或者方法的问题

          注意：使用这个方法其实依旧不是帮他直接解决问题，而是给出方法论，让他依照方法论，想出解决问题的具体步骤。这个方法还是需要他自己理解后才会用。

【how】好，我刚刚讲了这四种方法是什么，接下来给大家分享一下怎么用，很简单，只需要以下四步：

         第一步：判断问题类型，选择合适的方法

      第二步：按照方法，引导下属想出答案；

         第三步：让下属复述答案，管理者评估

          第四步：方案若可行，让他立刻执行；如果方案不行，那么就回到第一步

这样，循环往复，直到想出正确合理的方案。

       这里要注意：我们作为管理者，指导过程中一定要保持情绪稳定，要有耐心，对下属表现出足够的同理心，过程中不要使用有明确答案的指向性问题，尽量开放式提问，少出现是否，有没有等词汇。多使用，有哪些，怎么样，如何等等。我们要对他们有足够的包容心态，然后对于下属想出的方案，视工作要紧程度无需刻意选择最优结果。

A1：案例与反思 4min

       其实仔细想想，我作为管理者，给人指点迷津的频次还是比较高的，但常常遇到过就是给x手下直接给出解决方法后，结果不是很圆满的情况。就像今年10月份，国庆假期结束后第一个礼拜，我给下属安排任务时就遇到了这样一件事情。

        前段时间，国庆假期后，为了完善工厂厂务管理体系。我给下属安排了一个任务，就是给我们新建工厂所有的基础设备，也就是水电暖气这些基础设施设备，编写一套管理流程文件，也就是设备巡检，操作和保养SOP。       那是 国庆节后第二天。我在例会上公布了这个任务。那天没有详细解释，只是把这个工作大概是要做什么的，要怎么做，给他们大概描述了一下，并和他们确认是否可以完成，给了他们一个10天的预计完成时间。然后在会议结束前我特地说了一句话：“你们在写这套文件的过程中如果遇到任何困难一定要记得及时和我讲。“        然后第二天一早，我的下属就来找我了。他说”哥，这个文件要怎么写呀，我也没写过。”然后我当时正在忙，也没多想，就直接在电脑上翻了一下移动硬盘，然后把我以前自己写的空压机操作和保养SOP文件给了他，然后说：“我这边现在有点事，这样，这是我以前写的类似的文件，你先研究研究，然后照着改一下。”然后就让他回去继续写文件了，之后几天，我也没有刻意关注，结果就是到了下周例会，也就是10月19号，我会上特意问了一下这个文件的编写进度，只得到了支支吾吾的还没完成，刻意检查了一下他们的过程文件，果不其然，也一团乱麻，既没按照我给到的参考模版写，写的内容也很简陋，我当时还有点生气。

         现在想来，我那一周发放任务的方式，还有就是在收到他们询问的时候，其实没想到，被我安排工作的只是一个实习生，他也没有工作经历，我给他提供的资源其实也可能确实没有起到什么作用，也就是说我当时的回答其实并没有起到促进的作用。指引的不到位，给到的具体方法也没有和他确认是否满足他的要求，可以说是一次失败的指导。如果我当时在他问我，这个文件要怎么写的时候，采取了编故事让他自己想出解决方法，通过提问促使他反思等方法，我想最起码他给出的作业是经过他思考的，也会相对来说比较成熟。这是我下一步要提升的地方。

A2：为了好好应用这个知识片段，我接下来准备这么做，在此也给大家分享一下。 1-2min

明天如果再有人向我咨询建议或者请教问题的时候，我会挑选合适的方法来帮助他们主动思考并解决问题，而不是直接给出答案。

具体的执行步骤预想按照以下四步来进行：

第一步：根据他提的问题类型，选择合适的回复方法

比如如果是经验丰富的下属来问我建议，我可能会优先选择经验反思法。

第二步：按照我选择的方法，通过提问，引导他想出答案；

第三步：鼓励他说出他想出来的答案，我来评估能不能满足要求

第四步：如果答案还可以，也能解决问题，就让他立刻执行；如果不行，重回第一步，让他再想想。