二、图书介绍

F: 今晚仍然拆这本让人望而却步的书——《金字塔原理》，这是被麦肯锡公司用了四十年的经典教材，相信各位不会太陌生。作者芭芭拉.明托，首位女性咨询师，而且是咨询师的教练。

A：这本书是构建结构化逻辑思维类书籍的鼻祖，现在好多畅销书都是源自于它，比如《结构化思维》《说话的逻辑》《战略思维》。

B：书中的原理可以指导写文章，也可以指导生活，比如当你激动的给别人讲了你特别高兴的事，对方却听的云里雾里的？这本书能让你的表达更清晰。也许你敬佩某个领导特别干练，一呼百应？他很可能经过金字塔思维的训练，这本书也能让你也成为那样的人。

三、阅读原书拆页1-2分钟

接下来请大家用1-2分钟时间阅读今天的拆页内容。读完后，可以将拆页扣过去示意。

四、【I】拆书家讲解引导

WHAT：这段拆页讲的是：用SCQ方法解决指示不清楚，很难推进工作的问题。比如，工作中，分派一些任务，要么需要寒暄套近乎，要么说半天才被理解，甚至要拿上级压着，才能把事情搞定。

WHY: 所谓屁股决定脑袋，每个人了解的背景信息不同，脑中浮现的问题，感知的重要程度都会相差巨大。我们经常因为交代不清重点，而无法让对方与自己同频。

还记得当我刚坐上经理位置的时候，突然接到任务，火急火燎跟下属说：有紧急任务，今晚全体加班！话音刚落，老吴请假接孩子，小魏请假看电影首映。我吃惊地想：这么紧急的任务，你怎么好意思以看电影为由请假呢？

这是因为：我没有表达清楚背景信息，下属无法同频到任务的紧急，也意识不到事情和自己的相关性，不配合再正常不过了。

HOW: 那么如何才能让下属积极的配合呢？我们就以刚才这个案例来学习一下如何发出得体的指令，接下来的步骤里对应表达：

1. 交代背景（Situation）：我们打算做X。比如先说，由于十月初有大假，需要把货提前到9月底发出；

2. 揭示冲突（Complication）：需要你们做Y。然后说，我们得把货运、交付、收款信息提前准备好；

3. 提出疑问（Question）：我们如何做Y。最后指示，大家看看怎么安排一下加班？

如果这样做了，相信大家会更主动的去担当和行动，如果不这么做，那么大家就会想偏，目标不能达成一致，继而让任务更难推进或者失败。

Where: 具体用在哪些场景呢？

工作中不只上下级间，部门间的协作可能也用得到，开会锁定会议主题，使用ChatGPT甚至普通的百度的时候，先用SCQ方法构思一下，也会提高答案的准确概率；当然，组织头脑风暴、畅所欲言、部门团建等需要充分交换思想，收集想法的活动，就不推荐这个方法去锁定目标问题了。抽象场景，大家可以在需要聚焦主题的场合用这个方法，但是不建议在需要发散思维、扩展思路的场合使用。

五、【A1】激活经验

工作中，主持开会或分派任务是一大挑战，有一天你开会快结束的时候，放下笔清了清嗓子说：辛苦大家了，开始行动吧！小张懵懵的看你一眼，仿佛再说“要我干啥？”；那边小李伸了伸腰，捂着嘴，趴在吴大姐耳边说了声悄悄话，估计在抱怨啥。

六、【A1+】反思加工经验

如果，这是你近期经历过，请想一下具体什么时候，什么事情，痛点在哪里，并用今天的SCQ结构设想一下假如再发生这样的事情，该如何表达？

请先思考，构思后用1~2分钟在小组内分享一下，组长请提醒一下大家的时间，保证每个人都有分享的机会。

七、总结

小组讨论，汤总特别感触公司内的一个项目总每次开会都会先吹牛半小时，引得大家都比较反感，然后对具体任务细节要求、关注度不足以开展行动。如果汤总来主持会议，或者作为这个项目总开会，那么她将如下表达：

1. S交待背景：月底房产项目交付了，需要各部门准备好交付资料和关闭遗留问题；

2. C提示冲突：因项目延迟，业主有意见，提出补偿要求。集中交房，财务部门、工程部门、营销部门的人手和准备工作量的问题怎么处理？

3. Q提出疑问：大家研究一下延迟交付的补偿方案，并且针对人手问题具体该如何解决？

通过如上讨论，大家觉得SCQ对工作会议有较强的指导意义。

另外，王工提出，工作中遇到客户或者领导不按照SCQ原则开会，怎么办？大家讨论的建议是：可以作为参与者，礼貌性的按照SCQ原则去请教：“领导，我不太理解当前S是什么，能帮忙先介绍一下吗？”“我们是不是有这样的C（冲突或者解决方案）？”“那么Q(提出问题)1,2,3,4？”，这样可有主意反客为主引导会议朝向积极一面进行。