开场：
大家好，我是吕鹏，来自安徽郎溪，现定居常州，首先我用3个标签介绍下自己：
第1个标签：房地产工程师，本人深耕行业20年取得了高级工程师及监理工程师执业资格证书，成功管理过3个20万平方以上的小区，完美交付了5000户业主。
第2个标签：终身学习者，投资自己才是一种最好的投资，秉持着学习就能改变命运的一种信念，坚定不移的每日精进。
第3个标签：准教练学习者，8月底报名了国际教练认证课程，成为一名企业管理教练是人生职业生涯下半场的一个目标
“拆书”是一种学习方法论，适用于以提升能力、解决问题为目标的成人学习， 强调以学习者为中心而不是以知识为中心，要把知识关联学习者的经验、规划具体的运用。“拆书”分为个人学习的拆书法和组织学习的拆书法：个人学习的拆书法是RIA便签法，R便签指的是原文片段，I便签指用自己的语言转述R原文片段的知识，A便签分为A1和A2，A1对应的是过去的经验和反思，A2对应的是未来规划，“便签学习法”可以使学习者能够快速掌握书籍的精髓，并将其转化为实际应用能力。组织学习的应用是一位拆书家拿一本书加工出一场现场学习，引导和促进一群人把知识拆为己用。从学习者的学习效果来衡量的话，一位拆书家创造的价值不亚于一位培训师。
“拆书帮”是基于拆书法的学习爱好者社群，表现为各地的拆书帮分舵（也叫拆书帮俱乐部）拆书帮分舵是非营利性青年自组织。拆书帮使命：致力于培养拆书家，释放拆书家的能量，相互陪伴，助人达己。拆书帮愿景：帮助拆书家们升级学习力及促进他人学习的能力，影响身边的人，让世界变得更好一点。拆书帮价值观：陪伴赋能 拆为己用 反求诸己 持续精进 共同成长
那现在就由我来带领大家拆解一下今天的片段。来自《高效能人士的七个习惯》这本书，这本书在全球 70 个国家，以 28 种语言发行，总销量超过了 1 亿册，在美国成年人中极具影响力。作者：史蒂夫.柯维，他是美国学界的思想家，在美国乃至全世界，他的思想成就与卡耐基、德鲁克、杰克韦尔奇并肩比齐。这本书在很多领域都被奉为经典，不管是自我管理还是他人管理，这本书的内容都非常具有指导意义。
好了，关于我自己、拆书法和拆书帮的介绍就先到这里，接下来我开始今天的拆书分享。请大家用2分钟左右看下手中的拆页，如果有小伙伴看完了拆页，可以举手示意给予我回复。谢谢！
主题：高效能人士的七个习惯【140-141页】
责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。通过责任型 授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。
这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。
预期成果 双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以"结果"，而不是以"方法"为中心。要投入时间，耐心、详细的地描述最终的结果，明确具体的日程安排及截止期限。
指导方针 确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。不加约束的放任，其最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上："告诉我你想要我做什么，我照做就是了。"
可用资源 告诉他们可以使用哪些人力、财务、技术或者组织资源来取得所预期的成果。
责任归属 制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。
明确奖惩 明确地告诉他们评估可能导致的结果——好的和不好的——包括财物奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织使命的影响。
接下来我将按照我对这个片段的理解为大家进行讲解：
What：这个片段告诉我们责任型授权解决了授权不明确、被授权者缺乏自主性和责任感等问题，有助于提升团队整体的效能。
Why：明确预期成果可以让被授权者有具体的目标去努力，避免工作方向的模糊。
确定指导方针为被授权者提供行动的框架，确保不偏离大方向。
明确可用资源能让被授权者更好地规划工作，提高资源利用效率。
界定责任归属可以在出现问题时迅速找到责任人并解决，增强责任感。
建立奖惩制度能够激励被授权者积极工作，同时约束不良行为。。
How：做好责任型授权要求授权者与执行者共同达成 5 个共识
（1）定成果——制定最终目标，双方都要明确并且完全理解最终想要的结果；
（2）定方针——制定执行方案，只有共同制定的执行方案才是双方认同且最具执行性的；
（3）定资源——提供达成目标所需要调用的资源；
（4） 定责任——制定评估成果的标准；
（5）定奖惩——明确评估可能导致的结果以及对应的奖励和惩罚。
例如：今年5月初我授权下属去处理一起客厅地面石材色差的客诉，按照今天学习的授权5步法，我是这么做的：
定成果——目标是一个月内客户签字收房
定方针——起草一个维修方案并与客户确认没有问题后按方案执行；
定资源——由原责任单位实施，三天内不响应直接上第三方；
定责任——一个月内达成客户满意的需求，每周二例会反馈项目的动态进展；
定奖惩——达成目标部门例会通报表扬，未达成月度绩效考核会上做个人述职报告
Where：这里需要注意的是，使用责任型授权的时候，在给予指导的时候要避免陷入指令型授权的陷阱；安排比较紧急的事
情，不太适用于这种类型的授权。着力于培养能力，需要一段时间成长等方面，可以多运用此类授权。
记得2019年8月我负责的新城樾府项目即将迎来交付，那时正值政府扬尘管控的高峰期，外场施工晴天尘土飞扬，雨天泥泞不堪，最终城管科在监控探头的抓拍下向我们发出了停工一周整改的处罚，期间各种繁杂的琐事搞得我焦头烂额，疲于本命，这就是我在过程管理中没有充分运用责任型授权导致的后果，在这样的情况下员工遇到突发事件就不能主动承担责任，只能把皮球踢给我。在这个经历中，我没有做到责任型授权主要有以下原因：
一、成果不明确，在新城樾府项目交付过程中，没有明确地向员工传达关于外场施工在扬尘管控方面的具体目标。比如，没有清晰说明晴天时要将尘土控制在何种程度，雨天时如何确保场地不泥泞不堪等。缺乏明确的目标会让员工在执行任务时缺乏方向感，难以主动承担责任去达到特定的标准。
二、指导方针及奖惩不清晰，对于整个项目交付在扬尘管控方面应达成的最终结果没有清晰地告知员工。员工可能不清楚如果做好扬尘管控会带来什么样的积极结果，如顺利交付项目获得奖励等；也不明白如果做不好会有哪些负面后果，如城管科处罚后对项目进度和团队的影响等。没有明确的结果预期，员工就难以有足够的动力去主动承担责任解决问题。
三、可用资源未明确，在面对扬尘管控问题时，可能没有向员工明确他们可以利用的资源。例如，是否有特定的设备、资金或人力可以用于改善施工环境，以满足政府的扬尘管控要求。没有明确资源，员工在遇到问题时可能会感到无从下手，只能将问题推给上级。
四、责任不清晰，没有明确各个岗位在扬尘管控中的具体责任。可能出现多人负责但实际无人负责的情况，当城管科发出处罚时，员工不清楚自己具体应该承担哪些责任去解决问题，从而选择将“皮球”踢给我。
在未来的工作中，当进行授权时，严格按照责任型授权的要求进行。首先，与被授权者共同确定预期成果，确保双方理解一致。然后，明确指导方针，让被授权者知道行动的边界。接着，告知可用资源，方便其规划工作。同时，清晰界定责任归属，并建立合理的奖惩制度。例如，在安排一个项目时，明确在一个月内完成项目交付，制定项目执行的规范和流程作为指导方针，告知有一定的预算和人力支持，确定各个环节的负责人，完成后给予奖励，未按时完成则进行相应惩罚。
好了，我们来回顾下，责任型授权需要做的五个步骤：一、确认目标 二、给予指导 三、可用资源 四、厘清责任 五、明确奖惩。应用责任型授权可以使你有更多的时间安排处理更加重要的事情，希望我的分享对大家有所帮组，谢谢您的聆听，我的分享到此结束。
