片段来源《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克（著）P87-88

一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。否则，当一个职务需要某人来承担时，就没办法对他做出正确的评价。因此，有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：

（1） 哪方面的工作他确实做得很好？

(2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？

（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？

a如果愿意，理由是什么？

b如果不愿意，理由是什么？

这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始

便签I:

what:片段阐述了以当事人长处和能做什么为主的一套很棒的考评方式，通过过去和现在，实际与期望的对照，以检讨四个方面的问题来达到对当事人选择某个职务的考评。清晰明了准确的去对当事人以理性的方式做出评估和考量。

why:

我们在一个职务需要某人去承担时往往以感觉和喜好去判断，无法做出客观和正确的评价。而用一套以个人长处为重心且前后对照的价值贡献为基础，检讨四个牵引问题能够帮助我们客观的考评一个能否承担某职务的当事人。

how:

通过前后价值对比后，检讨的包含四个问题

1.本身做的好的工作

2.哪方面还可以做得更好

3.为发挥长处需要再次补充精进学习的部分是什么

4.如果我的子女在他的指导下工作的话，我们自己愿意吗？理由分别是什么！

Where:

这种考评方式在评价一个职务需要某人来承担或者是晋升，亦或在做任务分配和岗位调整时的职场非常适用。在非正式的交谈和聚会闲聊时可能并不适用。

A1联系具体经验】1-2分钟

今年1月份我在给一家企业做顾问时，在开2024年战略规划会议时有一项组织架构调整的议题。需要对三位管理层人员在总经理、生产经理、营销经理的岗位做明确分工，起初他们各自对自己能否做好的信心都不是很充足，对岗位胜任力也显得比较迷茫。而我通过多年的顾问经验，适用了类似四个检讨问题的前三个，分别说了他们三位各自的优势部分，可提升的部分，为能更好的胜任需要学习补充的部分。当给三位分析完之后，三位管理人员对自己的岗位胜任力充满信心，值得高兴的是他们还主动的为自己的成长规划做了更多的补充。

回顾片段中的考评方式，让我看到了以人的优势及能做什么为出发点对一个管理者来说，不仅能对当事人做出评价，还能够激发当事人挑战优秀和卓越。有效的管理者不能仅靠直觉和感觉，更具科学性的评价和促进能大大提高管理效能。

同时，片段中的第四个问题也让我意识到，如果能够感同身受的举出自己的孩子愿不愿意在对方的领导下工作，并说出理由，则会更贴切，更具感染力。

【A2具体应用】3分钟

计划5月13日与门店新晋店长做一次考评并使用片段中所检讨的四个问题。

第一步:5.11日确定当事人在5.13号上午11点面谈时间。

第二步:5月11日下午15:00-17:00在办公室罗列四个问题的内容。

第三步:根据片段中的how的部分，将内容设定为1.他在洗护技术和客户维护方面做得非常好表示肯定。2.因此，在店面层面的质量保证和客勤关系方面一定会做得更棒。3.为了充分发挥其长处，还应该学习一些店面运营和线上运营的知识，以加强对店面管理的有效性。4.会告诉他，如果是我的孩子，我会非常愿意在他的领导下工作，因为他的责任心和上进心都是可以带给人进步和成长的。

第四步:5.13日上午11点用40分钟时间与店长面谈。

第五步:考评面谈结束后，听取当事人的反馈并做记录。

第六步:形成书面文字记录并存档。