开场：
大家好，首先欢迎大家来到今天的拆书现场。有熟悉的朋友也有不熟悉的朋友，下面做一个自我介绍，我叫丁继彪，希望通过三个标签让大家更加了解我和认识我：第一个标签-从事12年培训行业的一名培训师（从10年接触和从事培训到现在一直走在培训的道路上）；第二个标签-专注和致力于于沙盘培训领域（近三年开始聚焦和专注于沙盘形式的体验和研究）；第三个标签-拆书练级的学习者（从16年开始接触拆书到现在真正加入拆书帮很开心）。
我不确定大家第一次听到“拆书”两个字的时候是如何理解的？我很清楚的记得，第一次听说“拆书”两个字的时候，有人告诉我“拆书”就是把书撕开拆成好几份，分给大家一起来读，读完之后一起来分享。后来慢慢了解到，真正的“拆书”是用RIA拆书法对致用类书籍进行读书学习的一种方式，真正的拆书提倡知行合一、拆为已用，也就是说将知识拆为自己的能力。
RIA拆书法是由赵周老师开创的一种读书方法，R是Reading-阅读拆页，I是Interpretation，-讲解引导，A是Appropriation-拆为己用。RIA拆书法提倡知行合一、拆为已用，也就是说将知识拆为自己的能力，工具是三张便签，适用于致用类的书籍。拆书法目的在于“学以致用”。拆书法主要是针对目前很多人阅读书籍——没时间、没精力、看不懂、记不住、看不下去等情况提出的一种阅读方法。拆书法注重在精不在多，不强制要求读完全书，而是强调自我导向，以学习者为中心；拆书法致力于知识的内化和应用，旨在实现能力提升和行为改变，而不仅仅在于对知识的理解和记忆。
关于拆书帮，是基于拆书法学习爱好者的社群，是一种自学习型组织。拆书帮分舵分布各个省市，拆书帮的目的是为了帮助更多学习者学以致用，同时也帮助更多拆书爱好者成长为拆书家。
《可复制的领导力》片段：
给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格、有金刚怒目,也有和风雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。
BIC是英文”Behavior Impact Consequence“的缩写，意指事实、影响、后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。
我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。
事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。
第一部分：B（事实）
事实是指那些已经发生的行为。比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。
因为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：”小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈,否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
第二部分：I（影响）
影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如,小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。
第三部分：C（后果）
后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。
管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。
日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。
相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。
在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。
请大家想想一个场景，如果你是一位管理者，当你的下属完成一项任务的时候你会如何给他一个反馈？你是不是突然不知道如何进行反馈呢？如果有一种标准化的反馈逻辑你愿不愿意学习呢？这个标准化工具就是反馈BIC法，该工具可以让我们更好的给予下属的工作表现进行有效的反馈，从而提高你这方面的管理技能。
做为管理者，在对下属进行反馈时往往不能保持一个客观的态度，特别容易表达自己的观点，有时会让我们的反馈引起不必要的冲突。我们通过这个标准化的反馈BIC法，可以让我们在反馈时能够稳定下属的情绪，又能产生信服感。
这里的BIC是三个英文的缩写，分别是：
1、B即Behavior，是事实的意思，只讲那些实际发生的具体行为，也就是说我们在反馈的时候应该说事实发生具体行为，而不是管理者通过这些行为加工后做出的个人评价、判断和感受。比如“你这一个星期已经迟到三次了”，这是事实，是客观发生的行为；“你最近怎么老是迟到”，这个就是一个观点；“你最近总是迟到，工作积极性太差了”，这个就是一个评价；带有观点和评价的容易引起员工的冲突。
2、I即Impact，是影响的意思，指的是当我们表达完事实之后，要紧跟这个事实产生后所产生的影响有哪些。比如“这周你迟到了三次，根据制度会影响到我们部门的总体绩效。”
3、C即Consequence，是后果的意思，指的是在反馈的时候要让对方清楚这个影响产生之后，如果这个行为还继续发生，时间长了会导致什么结果产生。比如“如果下周还是迟到，可能会影响团队对你的认可”。后果事关个人切身利益，容易引起员工的重视和改变的意愿。
回想2019年3月中旬，公司委派我组织新培训师为期1个月的集中“课程打磨”项目。参与课程打磨的成员一共6人，在正式磨课前我将这次课程迭代的结构和内容做了梳理和讲解。并规划出了课程打磨的阶段性任务。我们约定好他们两人一组互相打磨，当其中一人进行授课演练时，另一个人负责全程录像，同时在其试讲结束后给出点评。前两次的推进还是很顺利的，大家也了解了彼此的授课风格。没想到，在第三次磨课进行时，其中一个负责录像和点评的培训师接听了两次电话，且每次时间都在10分钟以上。（由于我们全程都是摄像的状态，所以很明显可以看到）。
当试讲的伙伴结束后，我不由分说的直接对负责录像点评的这位老师说：你怎么中途老是去接听电话？你这样的投入状态太差了？没想到，我此言一出，对方直接反驳道，我们磨课也不是正式授课，即使正式授课我接个电话怎么了？至于这么严格么？就在对话出现情绪较量时，其他培训师赶紧出来打圆场解了围。事后反思，其实我的出发点是好的，希望营造一种好的学习氛围。但没想到弄巧成拙了。
在假期后上班第一天的学习团队沟通会上，当再次出现有伙伴再次发牢骚说客户提出的都是奇葩要求时，我会用BIC反馈发进行反馈。
我会这样反馈：
（B事实）这已经是今天会议上大家第3次提到客户提出的要求不清晰，我们无法做出有效的回应。
（I影响）你们有注意到没有，每一次说出这个问题时，大家的情绪是一次比一次低落，大家注意到了吗？
（C结果）如果我们不能以积极的态度和语言来描述发生的事情，只是一味的说“我不能”“我不行”“我办不到”这样的话，每一件事情都不会得到正向解决方案的。
