Step4、【R】环节，让大家阅读你复印好的原书拆页。

【R阅读原文拆页】

书名：《可复制的领导力》第8章 及时反馈，让员工尊重你、信任你。  P233-P235

BIC负面反馈法

给予反馈的过程有很强的个人色彩，每个管理者都有自己的谈话风格，有金刚怒目，也有和风细雨。风格无所谓对错，但内容有其标准。在这里，我向各位管理者推荐一个给予反馈的标准化工具BIC。BIC是英文“Behavior Impact Consequence”的缩写，意指事实影响后果。这一工具在IBM等跨国企业中被普遍使用，是管理者向员工给予反馈的标准模式。通俗而言，就是将一件事的事实、产生的影响以及可能造成的后果一次性说给员工听，中间不停顿。我以某员工迟到为例，让大家对这个概念有更加清晰的了解。

事件：小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。谈话内容可以分为以下三部分。

第一部分：B(事实）

事实是指那些已经发生的行为，比如这周内小王每次会议迟到的时长、出席会议的人员名单等。事实真实存在，很容易被验证，因此在管理者说出事实时，人们一般不会产生抵触情绪。

为小王的迟到次数较多，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。在事实部分里，管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。

第二部分：I(影响）

影响是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。

第三部分：G(后果）

后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对小王的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关小王的切身利益，理应引起小王的重视。

管理者在给予员工反馈时将BIC一鼓作气说完，可以让员工比较客观地看到自身行为产生的负面效果，进而产生改进的愿望。日常管理中，一些管理者在谈话中习惯说一句话就问员工：“是不是这样？”这就给了员工反驳的时机和理由。此时询问，暗示意味和针对性较强，容易激化矛盾。

相比之下，一鼓作气将BIC都说出来，员工就会明白，管理者并不是在针对他个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。

Step5、【I】环节，约2分钟，要有举例，有体现出预防学习者可能的异议。

【过渡语】 好，我看到书友们都已经阅读完了，让我进入重述知识点的环节

【I重述知识点】

【what】我特别推荐“BIC负面反馈法”，一种通过实施Behavior、影响Impact、后果Consequence三个因素描述，向不恰当行为对象表达负面反馈时高效的工具，强调针对一件事一次性表达完整，避免中途停顿，以增加谈话对象责任性以及改进的意愿。

【why】在表达负面反馈时，如果不使用“BIC负面反馈法”，可能会用抱怨或者埋怨的口吻指责对方，给对方行为贴负面标签，让对方感受被批评或训斥，产生抵触情绪。同时不便于对方认识问题、改进问题，影响氛围。

【Where】BIC方法可以很好的适用于上司对下属，父母对孩子，夫妻之间等，不适用于大型会议发言。

【how】那么我们应该如何运行BIC呢?让我们来按照事实、影响、后果三个因素共同探究。

首先交代一个背景，本周同事小李2次发送会议邮件错误的背景下，我们如何运用BIC负面反馈法进行有效处理？

第一步，摆事实——B（事实）是指那些已经发生的行为。我们应该描述客观事实，避免观点表述。什么是事实和观点，我们可以通过一组词语了解。

可以说“小李本周第2次会议通知错误”的事实，不要说“观点小李会议通知又出错了”的观点。

第二步，讲影响——I（影响）是指已发生的事实对周围的人和事产生的作用，对自身的作用。比如：

对周边影响：影响工作安排，错误参会。

对汇报者：需要撤回邮件，重新核对后再次发送，并一一电话通知确认。

第三步，明后果——C（后果）后果是指在影响的基础上,强调长期持续会引发的负面效果。

对周边后果：未能准时参会，对小李的印象变坏，认为做事马虎。

对汇报者：通知出现错误，工作绩效受影响。

为了帮助大家更好的理解，再举第二个案例：

装配工小张漏装车辆轮胎螺栓

1、事实：小张本月第2次出现轮胎螺栓漏紧； 观点：小李怎么又漏紧了。

2、轮胎螺栓漏紧产生的影响

对周边影响：检验人员再次检验，确保轮胎螺栓紧固到位，产品合格。

对装配者：轮胎螺栓漏紧，需要到更远的工序补装，并对批次进行追溯整改。

3、轮胎螺栓漏紧产生的后果

对周边后果：检验员增加工作量，认为小张质量意识差。

对汇报者：轮胎螺栓漏紧，质量实名计分，接收质量考核，无法参加评优。

我们强调内外结合、利益挂钩、一鼓作气，避免中途征求同事意见，造成反驳回怼和反驳的机会。

★【I】环节提到了学习者可能产生的异议，并给与了预防性的讲解。

【预防性讲解】

大家可能会产生如下异议：

对于“摆事实”步骤，会觉得没时间收集准确的数据信息，感觉凭借印象直接说比较方便、快捷。这样的反馈，更多的是评价而不是事实，会造成对方的抵触和不耐烦，你一遍一遍的说，对方同样的错误不停的犯，反而适得其反。何不提前做功课，事半功倍。

对于“讲影响”步骤，会觉得对方应该都知道的常识，为什么要自己再啰啰嗦嗦，会不会多此一举，其实对方的理解和我们的会存在差异，“讲影响”既阐述我们的需求，也帮助对方换位思考的过程。

对于“明后果”步骤，会觉得是夸大其词，将问题严重化。其实对于后果的明示，可以帮助我们预防坏的结果出现，既引起对方的重视与思考，也是帮助对方进行成长规划，体现出关怀。

A拆为己用

Step6、【A2】环节，7-9分钟，使用分步催化的方法，让学习者更容易联想到特定情境，从而加工和规划出自己的具体运用。并请大家在小组内分享。

1、催化1

★【A2】分步催化中，提问中包括情境或场景，有学习者受启发联系到自己的具体应用场景。

我的BIC反馈法，分享完毕。接下来，我们设想一下，下一周工作生活中刚好你最近遇到太多事需要负面反馈了，使得我们想起了今天学的BIC反馈法，比如：下周当你迈进办公室，发现你安排下属完成工作汇报并一再嘱咐必要出现上次的问题，但交上来的材料语句不通、多处明显错别字场景；或者下周当你迈进家门，辅导孩子作业，发现昨天订正的错题，今天仍然“涛声依旧”，有过则不及……等等，你想像一下，下一周你工作生活中有哪个场景可以用来实践BIC反馈法了？(PPT提示词展示）

大家用1分半钟分组讨论一下，想想一下下周可能发生的场景，现在可以开始了。

（分组讨论中……）

好，我看到大家都讨论地差不多了，我想请一位朋友分享下你联想到的具体场景是什么了？

【学习者分享】

华姐分享：联想下周，如果孩子在宿舍卡牌被老师逮到来，我被老师叫过去后，对孩子进行负面反馈的情景。（引导设定场景）

2、催化2

★【A2】分步催化中指令清晰，有学习者根据指令，规划出了以后可以如何做的具体计划。

现在小组就下周的设定场景再讨论2分钟，你用BIC反馈法，这3步你会如何做了？然后请书友分享。

（分组讨论中……）

2分钟讨论时间到，大家讨论的比较激烈，也产生了共鸣，我想请一位小组成员代表跟我们分享一下具体场景中，你如何使用BIC反馈法反馈的。

【学习者分享】

华姐分享：如果下周在设定场景，我会说：“1）老师说你打牌这件事是不是事实，你有没有做？；2）会带来什么影响，对老师、对同学、对自己？；3）有什么大的后果，你自己继续保持，还是改变？”让他自己去思考。

引导：“节奏是把握了，一定不能问“是不是这样的？”，要一鼓作气把三步都说完，以免打断步骤。看另外一组是不是有补充的？”

蓓蓓分享：如果下周在设定场景，孩子还没开口的时候，我会先说：“1）你在学校打牌被老师请家长；2）在宿舍打牌影响你自己学习，而且一帮人打牌也影响其他人学习；3）如果继续发生对你老说可能会有警告或处分，以后有好的机会不会优先考虑你，同学对你有些看法，带坏班级风气，如果真得想娱乐一下是不是可以换一种方式。”

回复：“分享的非常好，不愧是学心理学的书友。”

【结束语】

今天我们拆解了《可复制的领导力》“BIC负面反馈法”，基于学习目标我们回顾一下三个步骤：

第一步，摆事实

第二步，讲影响

第三步，明后果

内外结合，与利益挂钩，一鼓作气，不要征询意见，避免打断。今天当事人和书友的分享特别的好，希望在未来的生活中大家可以运用起来，遇到需要负面反馈的事情，先静下来，思考一下三个步骤，再反馈，以使得我们的工作生活更加的美满，我今天的拆页分享结束了，非常感谢大家的聆听，谢谢。