片段一：

P71　　有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。他们知道，一位红得发紫的女明星能有票房，让她发发脾气又有什么关系呢。剧团经理知道，如果女明星常发脾气而有助于票房，也许他之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够教学有效。所以即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

　　有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

　　识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。

　　当然，世上确有多才多艺的人，这就是通常所谓的“全才”。但真正能在多方面都有杰出造诣的人，至今还没有出现。达·芬奇总算多才多艺了，但他最突出的成就只是在绘画上。歌德的诗如果没有流传下来，那我们今天认识的歌德，虽然知道他对光学和哲学有研究，但恐怕不见得能在百科全书上找到他的赫赫大名。几位世人皆知的伟人尚且如此，更何况我们这些凡人。因此，位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。

片段二：

P73　　有效的管理者并不是不知道人有缺点。他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥其税务会计的才干，而不斤斤计较他不善于与人打交道。因此，他不会贸然指派这个人出任经理的职位。要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。所以，这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。

　　这层道理谁都清楚。可是，为什么做起来又是另一回事呢？为什么世间的管理者很多，而真能发挥他人长处者却不多？以林肯为例，为什么他要在指派了三位总司令之后，才能学会用人所长的道理？

　　原因很简单。主要是因为管理者往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一个职位，再物色人选来出任该职位。这样的步骤，往往引人走入歧途，物色的对象，往往只是一位“最不至于出差错”的人选一也就是仅合乎最低要求”的人选。其结果，自然难免都是平平庸底的人选了。

　　要避免出现这一错误，最常见的解决办法是“因人设事”。然而这哪是什么解决办法，这也许比原有的错误还糟，除非是规模极小、事务极简的组织可能例外。要知道职位应该是根据客观需要而设定的，应由任务而定，而不应因人而定。

　　为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位都是相互联系、相互依存的，牵一发而动全身。我们不能为了替某人安插某一个职位，而使组织中的每一个人都受到牵连。因人设事的结果，是为了安插某一个人，一大群人都受到连累。

片段一：

    拆页用了4个例子告诉我们，没有人是完美的，一个有长处之人必定有其短处。我们认识一个人需要从不同侧面进行了解。

    我原来就犯过一个错，我总是让能力强的孩子担任我所教的数学科代表，他们每天整理收作业的能力确实很强，但是他们的成绩却不是最好。我还由此批评责备他们不用功学习。搞得孩子们非常气馁，更提不起学习兴趣。

通过拆页学习，现在我委任科代表前会问自己几个问题：

1、他贡献了什么？

2、他能做些什么？

    然后根据科代表一职的工作需求确定谁能担任。

所以我会在平时用心观察每个学生，同时将原来唯一的科代表分拆成为不同的大法师：积极主动帮忙做事的孩子是整理大法师、思维好学科能力强的孩子是学霸大法师。

    这样的有效管理，不仅能够用于工作，家庭分工里也非常实用。

片段二：

   看完了吗？有没有觉得每个字都认识但是合起来看不懂？我看第一遍是就特别晕，但觉得应该是很重要的部分，这段拆页我反复看了5遍。它意思是说人和事都同等重要，同时我们需要因事用人，如果两者不能兼得则根据当下的情境两害取其轻。

WHY

    我和老公创业的翰智达培训，我们两有明确分工：我负责课程、他负责所有外联。但2年下来，我们发现对外机构的连接并不理想。

根据拆页的学习，我们做了以下调整：

1、设置一个岗位（事）

2、讨论他贡献了什么？

    3、他能做些什么？

    4、最后只用这个人的长处，忽略其短处。

    所以我和老公明确对于翰智达来说外联的重要性；然后讨论了彼此这段时间来为翰智达的贡献；再分别理出自己能够做的外联事宜；最后我们决定联系中的机构外联他继续跟进，教育系统外联我来跟进。然后大家如果有关注我朋友圈，能够看到我3个月来在家庭教育指导中心的系列讲座。

    这样的有效促进工作的管理者方法，适用于家庭、同样适用于工作。

片段一：

A1

大家听我说下面这些话，你觉得哪几句是你熟悉的，甚至是你近期在家庭里说过的：

这个月水电煤气费还没交吧？你怎么还在看电视，吃饭了不用来帮忙吗？这周的衣服怎么又是我来洗！每次全家人出游都是我前前后后做安排！

我们来八卦一下，你最近一次说过类似这些话语，是什么时候？大概什么样的情景？

丹：我每天都在给老公或孩子说这样的话：你怎么还在玩手机？！你怎么还在和孩子玩手机？这句话每天都在重复说！

兰：我老公脾气不好，一大早就会开始吼人。我冒火就会说：你怎么这么不耐烦，能不能有点耐心啊？

琴：我们家经常说这样的话。我是全职妈妈，家里水电煤气费是我在交，我老公经常会这样问我。每一次我们出游，所有具体的事都是我在忙前忙后。

A2

     设想一下，这周您们全家要一起出游，你要远离那些曾经让你感到生气或愤怒的情绪。运用今天的拆页，哪些安排上可以有不同的做法，怎样做能把每个家庭成员的优势发挥得更好？请大家分享。

丹：我一直都主导所有安排计划，好像形成习惯。但是现在发现我老公其实有很多贡献，对我脾气的忍让，对我的尊重，他在我成长过程中也教会我成熟的处理事情等等……我以后不会有这么多的抱怨啦，会从其他方面去更多的肯定他。

宋：我不会再全部包办，现在想想可以让我的父母准备一些出游食物，安排出游路线。这样我自己也轻松很多。

兰：我们家出去玩，我基本不操心，都我老公安排。现在看到老公能做的东西很多，对家庭有很多贡献。

琴：我可以让4年级的儿子参与到旅行计划中来，这样儿子能够在这次出游中得到最大的成长。也增加家庭凝聚力，让每个人都能够享受这一次旅行。

片段二：

A3

刚刚我们学习了，通过以上4条，我们在一个岗位上寻找合适的人，由此让我们办事效率提高。寻找我们一起做一个演练。请大家认真听要演练的场景：下周三我们要做拆书帮分享会，在这个分享会上，需要有主持人、分享者和摄影大侠。

现在，请每5人一组，进行演练。一个人扮演负责人，其他人扮演想要认领这些任务的自荐者。

演练时间5分钟，5分钟后请大家来分享你们组的最后人选。现在开始。

琴：给我的提示是，每设置一个岗位后，我们可以来衡量自身的优点。然后进行对比，确定人选。

兰：当我们把问题转向直接能贡献什么，到原来这事和我没关系，从这样两种角色来讨论工作时。用“贡献”这样的词语会让彼此间讨论氛围好很多。如果讨论谁负责，那是被强迫的。讨论贡献，感觉是主动、积极的。心里序位会不一样，从被动到主动的转化，让人觉得心里感觉“我愿意”。

宋：有些人可能自己知道自己有某方面长处，但是基于害羞会失去这些机会。

A2

    设想一下，你是单位领导，通过今天的学习，怎样能让你的下属 各司其职、各尽其责。通过今天的学习，你想在家庭或单位中如何运用？请大家都来分享分享。

丹：给我做施工的师傅，我会对他各方面都有要求。通过今天学习，我觉得看到他长处，可以忽略他的不足。只要他做好了岗位上的事，其他事我可以自己有所改变。

兰：用人之所长。我的工作中正好遇到这样的问题。我现在开始考虑，先给员工设置一个具体岗位，这个员工对公司贡献很多，他在培训上有很多经验，能够贡献 他的专业知识以及对公司的忠诚。他能够很好的为公司其他员工做培训课程设计。他最近在工作中因为一层层领导工作关系，目前情绪低落。如果我想发挥他在培训行业的长处，那我可以忽略他目前的情绪状态。

宋：能力也是可以培养的。设置一个岗位（一份工作），激发员工的潜能。

琴：我会把给儿子检查作业这个岗位让给更能胜任的爸爸，发挥爸爸的特长，让孩子得到更专业的帮助。今天回家我就和爸爸沟通，也希望爸爸和儿子能有更好的连接。