《关键对话》原书第3版【P39-40】

分清问题的层面

面对问题的时候，你可能需要在三个层面上分析问题。第四个层面与对话的流程有关，我们稍后会做详细的论述。找到正确层面的入手方法是逐层对这些问题进行梳理，从而看清问题处于哪个层面。你可以用英文首字母CPR（内容、模式、关系）来记住这三个层面。

内容（content）。问题第一次出现时，你可以讨论内容，也就是近在咫尺的令你烦恼的事情。如果行为本身或其直接后果就是问题所在那么你的问题就处在内容这一层面。例如，你为上司写一份报告，但同事迟迟没有给你所需要的市场分析数据。你的报告交晚了，这让你的处境非常不妙。或者你正在团队会议上发言，但有位同事老是打断你，试图说服你。如果这些事情是第一次发生，那他们就是内容层面的问题。”

模式（Pattern）。同样的问题再一次出现时，就要考虑是不是模式的问题。现在需要关注的不是这个问题已经发生过一次了，而是一个模式正在形成，或者已经形成。例如。最近三次你都遇到你特别感兴趣的项目，你跟经理说你想做这些项目，但经理每次都把他们分给了团队里的其他人，这已经不是任务分配的问题了，而是一个初见端倪的模式问题。

确定一个问题是否到了模式层面可能不那么容易。如果问题才第二次发生就觉得这是一个模式问题，你难免觉得这个结论不够谨慎。但是你又想在模式变得根深蒂固之前，尽早坦诚地讨论它们。你可以这样想：事情第一次发生是意外，第二次发生可能是巧合，但第三次发生就是模式。

关系（Relationship）。最后，随着问题的继续发展，它可能开始影响到关系。关系问题涉及深层次的信任、能力和尊重。例如，我们可能开始怀疑某个人的能力，或者质疑自己能否信任他人会履行承诺，或者发生数次同样的事情后，我们坑你认定某个人不尊重我们的职位或贡献。这些疑问和质疑在我们头脑中先入为主，使我们与这些人的关系发生了或微妙或明显的变化。有时候，事情第一次发生就会直接造成关系问题，例如你看到同事把敏感文件拷贝到U盘里并带回家，你立刻就会对他产生信任问题。

在你的身边是否经常会有这样的情形，一通混乱吵杂的会议中吵了一个多小时没有任何结果。这时会有一个人说：我觉得真正的问题是在于两个部门之间合作方法，一针见血的之处问题所在，将话题回归到正轨上来，快速的解决了问题。这个人是怎么做到的呢？是因为这个人能分清问题的层次，正确的选择了话题。

【What】

这个片段讲的是什么呢？

这个片段告诉问题的三个层面，看清问题的实质，用对正确对话的模式进行对话，才更有利于问题的解决。

【Why】

那么我们为什么要了解分清问题的层次？我们在日常生活和工作中，不断的遇到问题和挑战，有些问题是突发的、一次性的，有的是一直存在的。比如你在逛街这时候有人来问浙北大厦怎么走啊？这明显是个内容性的问题，只要告诉对方怎么走就可以了。如果你这时觉得这个人来问我，别人又来问我，我男朋友还在边上会不会生气影响我们的关系？怎么样，就把简单的问题复杂化了！所以我们需要分清问题的层次。

【HOW】

怎样分清问题的三个层面呢？

内容：问题第一次出现的时候，可以讨论内容。比如：半夜12点起床上厕所，突然发现孩子房间的灯亮着，她在玩手机。这个时候是在内容层面，我们需要立刻让她放下手机睡觉。

模式：同样的问题再一次出现是，就要考虑是不是模式的问题。比如过了一个月，看孩子手机使用记录，发现每个礼拜至少三天使用时间都在13个小时以上。这个时候半夜玩手机上升到模式层面

关系：这个问题在这一个多月持续发生，开始影响到关系。对孩子的责备，对手机的管控，影响了亲子关系，两人之间的信任度也逐步下降，关系开始紧张。

通过上面的解释大家对问题的三个层面有所了解了吗？简单的来说就记住三个字母CPR，一次、两次、很多次，是否影响关系。

A1激活经验：

我2019年调入到公司的战略客户部，当时负责做部门报表的同事因为要生小孩，领导就让我去接手处理报表的事务，等同事回来之后再将这部分的业务移交给她。后来这位同事离职了，领导就让我直接接手这块业务，结果就导致我工作和生活失衡，大量的时间花在了工作上经常加班，还经常把工作带回家里做，对家人的陪伴非常的少，在陪伴的时候也会想着工作方面的事情，非常的疲惫。

反思整个过程：

维持在内容层面：同事生小孩，只有四个月的时间，接手报表这块业务对我来说是一次性的问题，只要等她回来上班就可以重新移交给她。

上升到模式层面：但同事突然离职，这份工作变成我的常规业务，增加这部分的工作成为我工作的新模式。

讨论关系层面：因为增加的这部分数据工作，需要多个部门配合，得到的数据比较晚，会导致我经常加班，让我感觉非常焦虑，对领导的这种安排非常的不满。

针对上述分析，我们可以看到如果问题只是在内容层面的，那是没有纠结的，坚持完成一下即可。当变成模式影响自己内在的情绪，进而影响与同事及领导的关系，就应该同领导展开了一次对话，要求分担报表的工作内容，如不能则要求减少部分原先工作的内容。

A2催化应用

未来打算怎么运用呢？

目标：部门同事小费的报价任务非标时，经常以自己跟别的部门人不熟为由，请我帮忙于别的部门同事沟通，我要拒绝这件事

行动：

这已不是内容层面的事情，已经逐步形成模式，因为遇到这样的事她首先是躲在后面不愿意沟通，影响了我对她的看法，怀疑她的能力，进而影响了我们之间的关系。意识到这件事我要与她展开一次对话，告诉她我不会代替她去沟通，但是愿意带着她先去结识一下非标部门的同事，帮助她更好的开展工作。

【结束语】1分钟

好，现在我们复盘一下今天所学内容，我们学会了“用CPR的方法看清问题的三个层次”，问题是处于内容层面，还是已经上升到模式层面，是否已经到达影响关系的层面了。同时通过几个案例分享让我们更深层次的了解问题的层次。

我今天的分享就到此结束了，希望通过这个片段的学习对各位小伙伴在处理问题时有所帮助，谢谢大家。