【片段来源】：选自脱不花《沟通的方法》，P188

【R：原文片段】

在沟通中，即便我们做出的实际动作是提意见，表达时也要隐把它处理为提建设。这不仅是措辞的调整，更是目标的调整-把解决眼前某个问题的目标，调整为发展双方“共同体关系”，做到“先发展关系，再解决问题”。站在盟友的立场上，提出有益于对方，也有益于我们自己的建议，对方更有可能接受，我们的沟通也更有价值。

在了解这一前提后，我们通过一个公式来看提意见的分解动作:

提意见=事前征求同意+定义双方关系+提供具体建议

步骤一：事前征求同意

步骤二：定义双方关系

步骤三：提供具体建议

【I便签】

我们刚刚读到的是《沟通的方法》中的原文片段；在职场、生活、亲密关系中，会不会说话，能不能有效地进行沟通，其实是能否解决问题的关键。比如，我们经常会遇到一些自己说了不算的情况，比如下属对领导、同事之间、在和甲方相处的时候。当没有管理职权的时候，我们也需要提供建设性的意见。

那么具体应该怎么做呢？

步骤一：事前征求同意

WHAT

事先征求同意意味着单独找机会，确定对方愿意听取我们的建议，我们才可以进行下一步。

WHY

有的人喜欢以“过来人”的身份向别人传授经验。这是出于好心，却很容易引起别人的反感。在提意见之前，我们需要事先取得同意。

征求同意时需要注意的是，不要说类似于“有句话我不知当讲不当讲”这样的话。这不是征求同意，而是在发免责声明。

WHERE

真诚地征求同意，需要了解事情的来龙去脉以后再发言，明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，是表现得客观理性，还是故意愤怒受伤，这些都可以提前要想清楚，对于这次沟通是否有必要，需要达成怎样的效果，心里也要有数。在提问前要抓住核心目标和主要矛盾，抓大放小，避免对方以为我们在挑毛病。

在准备好上述工作之后，就可以做征求同意的第二步了，真诚的提问：“我对这件事有个建议，你想听一下吗？”这个时候我们就要判断他到底想不想听，有个重要的判断依据就是，不要听他怎么说，而要看他怎么做。如果他真的有这个需要，他就会找机会当面沟通。如果他表现的闪烁其词：“当然可以啊，可是我现在没时间，你能不能写个微信给我？”或者升级沟通场合：“好啊，你把某某叫上，咱们一块儿说。”后面两个场景就说明对方不是很想继续听你的意见。这个时候就需要打住，我们没有义务，也没办法强制要求对方服从我们的意志，这也是在保护我们彼此的关系。

步骤二：定义双方关系

WHAT

提意见要先发展关系，再解决问题。所以，我们要证明自己是作为共同体的一分子来发言的，也充分考虑了共同体的利益，并不是随便指指点点。

WHY

当无法证明双方是共同体时，我们不该和他提意见，毕竟我们和对方没有什么关系，他凭什么要听我们的。

所以在一开始，我们就应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的。

WHERE

有这样几个场景：

第一，同事聚餐，去一家餐厅吃饭，发现服务质量特别差，这个时候，你要不要把餐厅老板叫过来提意见？

第二，你听说同事A特别受不了同事B的某个习惯，但你和两个人关系都很好，你想委婉地提醒下B同事，要不要提？

第三，开放办公环境下，同事每次打电话都开免提，影响了周围人办公，这个时候，要不要提醒他？

第四，你有一个关系特别好的朋友，但他的工作经常干得乱七八糟，你要不要跟他说说怎么改进？

第一个场景，不要提。这个时候最正确的决定就是赶紧结账，及时止损，记住下次不来了。但肯定有人会觉得自己利益受到侵害了，非要把经理叫过来，一开始就事论事，再往后就会演变成争吵，甚至冲突。但我们为什么要冒着被伤害的风险，去提这个与自己长期利益无关的意见呢？完全没必要。

第二个场景，听到同事对同事的吐槽，为了让他们俩更好，要不要给其中一位同事提醒呢？坚决不要，这会好心办坏事。如果我们觉得被吐槽的那位同事值得变得更好，应该把这个意见作为自己的建议来沟通。

第三个场景，同事在办公环境开免提，影响大家办公可以提，但要讲究方式，因为它对对方并没有显而易见的好处，所以要把它处理成对双方都有好处的建议。你可以建议他打电活戴耳机，这样其他人发出的响动就不会影响他的通话环境，大家在办公室里互不干扰。

第四个场景，不要这么做。这道场景的表述最有混淆性。很多人认为，我们是好朋友，又不是外人，为什么不提？事实上，你们俩只是生活上的好朋友，而你提的意见关乎他的工作。在工作这件事上，你们并不是共同体，你就没有资格指手画脚。所以，一定要忍住。如果对方主动问你，你可以用帮助的方式，而不要用提意见的姿态来指导他。

总的来说，我们在提意见时的自我认知必须是一名利益相关者，我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听。

步骤三：提供具体建议

WHAT

提供具体建议就需要提供详细具体的、可以执行的、并能立刻展开行动的建议。

WHY

我们之所以强调“建议要具体”，是因为只有具体的建议才是可以执行的。如果对方听罢觉得有道理，就可以立即展开行动。

如果不是利益共同体，提的意见其实是批判性的，是在居高临下的教训人，因为没有躬身入局，自然也不会有具体的行动建议。

WHERE

有这样一个故事，华为的一个新员工针对公司的战略问题写了“万言书”递给任正非，结果任正非批复，这个人有神经病，建议送去医院治疗，如果没病，建议辞退。

这名员工才来两个月，都不是正式员工，不是利益相关体，对公司的情况也不了解，怎么会落实到具体的行动建议呢？

如果新员工针对某个具体的开会方式、某项具体的管理举措向公司提建议，只要足够具体，哪怕这件事很小，也能赢得他人的重视和尊重。但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感。

【A1便签】激活具体经验

在工作中我们都会遇到和其他部门沟通协调的时候，我们会需要其他部门来配合工作，比如我啊，我会发一些短视频到网络平台，经常会去监理老师所在的工地取景，监理老师在他们专业那一块是很专业的，可是在宣传推广上没有我这边有经验，在拍视频的时候他们经常用他们认为正确的话去讲解。当然，我也会跟他提建议：你这样讲可能观众会听不懂；有时候我会把我找到的资料给他看，然后他就会说你在网络找的资料根本就不能这么说。其实我这样做只是为了让自己的工作更好开展，可在落实到行动的时候给他的感受就是在挑他的毛病。

反思：

回想在提建议时我一没有事先征得他同意，让他感觉到被尊重，二则我们属于跨部门的关系，我没有让他感觉到双方是共同体，而是像领导一样的安排他们做些工作之外的事情，第三也没有具体的行动建议，他也不清楚怎样做是对的，怎么做是错的。

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【A2便签】规划应用

在日常中，我们的关系维护的还不错，可是在沟通细节上没有达到预期的效果，为了让对方更能接受，下一次跨部门的沟通协作，我准备做如下的步骤练习：

第一步，找个机会单独征求他的时间及同意，提前和他讲清楚，对我们的拍摄有个建议，问他愿不愿意听，如果他没时间，就等到以后再说；如果他愿意听就告诉他之前一直讲得挺好的，后面的拍摄他不仅可以讲到现场问题，还可以继续深挖一下这个问题的危害以及怎么去处理；

第二步，拉进彼此的关系，告诉他在专业上很厉害，把他之前讲的比较好的数据告诉他，告诉他观众都很喜欢他，我们一起共事那么久，我也一直都很认同他；我现在拍摄视频也是给他打造品牌的好时候，大家看到他在各个平台出现的越多，他讲的这么专业，业主就会点名要他，他的工资也会更高一些。

第三步，提前告诉他拍摄的时候，他可以放轻松一些，继续做自己的事，不用管我在旁边抓拍，只有最后总结的时候才会单独让他对着镜头讲，如果他在讲专业的问题时，有遗漏就及时提醒，如果他讲不出来就现场搜索，把网上的内容给他看，让他知道具体应该怎么去做更好。

良好的沟通是为了让双方达成共识，让事情更好的开展下去，给同事提供建议是为了让彼此的工作更有成效，公司的业绩越来越好。

我将在下周，再去拍摄视频的时候，遇到这种情况，我将会运用以上提建议的三个步骤，先征得他们同意，让双方处于共同体的关系，再给出具体的建议，让同事更好的配合我的工作。