选择书籍：《高效能人士的七个习惯》

别让琐事牵着鼻子走 【P127-128】

使用下面这张图可以详细阐释第四代管理方法的重点。从本质上看，我们对时间的使用方式不外乎以下四种。（见表5-1）

这张表告诉我们，紧急意味着必须立即处理，比如电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。一般说来，接电话总要优先于私人工作。

他们不会让电话那头的人苦等，但却会让办公室里的人干坐着直等到他们打完一通长长的电话。

紧急之事通常都显而易见，推拖不得；也可能较讨好、有趣，却不一定很重要。

重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主动精神，急所当急。

好的，我看所有的小伙伴都读完了，那我就来继续今天的分享。

互动提问

首先我想跟大家提几个小问题。

1、上面那张表里使用了哪两个维度对事务进行划分呢？

答：重要和紧急。

2、上面那张表里将事务分为几类呢？

答：四类。

WHAT

好，我们按照逆时针的方向，具体来看看每个象限对应着哪些事务。

第一象限：这个象限里的事务既紧急又重要，需要立即处理，通常被称为“危机”或者“问题”，比如说你突然接到老师电话说孩子在学校闯祸了，让你赶紧去一趟。再比如这两天上海车展上宝马冰淇淋事件，这件事对宝马公司来说就是即重要又紧急，必须马上处理。对某些人来说，这类事务会消耗掉大部分的时间和精力，因为他们整天都在处理危机，应付各种紧急任务，这些人就是我们俗称的“救火队员”。

第三象限：这个象限的事务紧急但不重要，有时甚至还比较轻松和有趣，比如说你正在处理电子邮件，突然有位老客户来访，于是你们俩就在办公室里喝茶聊天。有些人将大部分时间花在第三象限事务上，却自以为在致力于第一象限事务，他们整天忙于应付一些自以为十分重要的紧急事件，殊不知紧急是对别人而言，对自己就不一定了。

第四象限：这个象限的事务既不紧急也不重要。大家肯定会想即不紧急又不重要的事怎么会有人去做呢？我告诉大家，不仅有人做，而且我们很乐意做。大家每天都在应付各种各样的问题，疲于奔命，因此只能借助第四象限既不重要也不紧急的事务来逃避现实，稍微放松一下。比如说在结束了一天紧张繁忙的工作后，很多人躺在床上玩手机要玩到一两点才睡。

第二象限：这个象限里的事务重要但不紧急，包括健身、建立人际关系、规划长期目标等等。人人都知道这些事很重要，却因为尚未迫在眉睫，反而避重就轻。比如说我们每次收到体检报告后就会很关注自己的身体健康，饮食开始变得清淡，报名上私教课，但是时间一长就把这件事抛在脑后，恢复原有的生活方式。

互动提问

3、大家认为这四个象限中哪一个是我们在日程安排中应该列在第一位的呢？

答：万敏说是第二象限，春春说是第一象限。我特别能够理解说第一象限的同学，因为这件事都已经火烧眉毛了，不排在第一位怎么办呢？但是请大家想想，如果我们每天放在第一位处理的事情永远是第一象限事务的话，那我们就只能当一辈子救火队员了。我们只有像万敏一样把第二象限重要而不紧急的事务排在第一位，我们才能减少第一象限事务的数量。所有紧急的事务都是从不紧急变成紧急的，第二象限的事务如果不优先处理就会慢慢转移到第一象限。所以对于一个合格的时间管理者来说，我们排在第一位应该是第二象限的事务。

WHY

听到这里，有的小伙伴可能会说，你说的很有道理，我也希望优先处理第二象限的事务，但是看花容易绣花难，我也不知道生活中哪些事务属于第二象限，而且很多时候我想做也做不了啊，一堆事情都火烧眉毛了不做不行，等把这些事情处理完也该上床睡觉了。是的，就是你说的这种情况，如果我们无法找出真正的要事，不分轻重缓急，对所有的事情都一视同仁，那么永远都只能当个救火队员，而无法做自己真正想做的，重要而不紧急的事情。所以我们要学习将这种方法运用到生活中，找出我们的要事，通过合理的时间分配，创造更高的价值。

HOW

下面我就给大家介绍一下“要事三步法”。

第一步，列清单：以一周作为一个时间维度，列出你在下周内打算做的事情。

第二步，明重要：重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。

第三步，辨紧急：分辨这件事在时间上是否紧迫，是否需要立即处理，如果答案是就说明这件事不是要事。

通过以上三个步骤，我们能够轻松找出每周的要事，合理安排自己的时间和精力，提高我们的工作和生活效率。

案例分享

下面我尝试使用“要事三步法”来找出下周的要事。

第一步，列清单：1、购买家具；2、每天走一万步；3、房屋出租。

第二步，明重要：1、购买家具-重要；2、每天走一万步-重要；3、房屋出租-重要。

第三步，辨紧急：1、购买家具-紧急；2、每天走一万步-不紧急；3、房屋出租-紧急。

结论：要事-每天走一万步

预防异议

有的小伙伴可能会说，每周的事情不就那么几件，还用得着专门花时间研究哪些是要事吗？有那个功夫我刷刷手机不香么？这位小伙伴，首先我要恭喜你，事情不多说明你的生活很简单，着实令人羡慕呀！但是随着年龄的增长，不管是工作上也好，还是生活中也罢，你会发现事情会日积月累，越来越多，如果我们能提前学会一个有效管理时间的方法不是件好事吗？

WHERE

使用“要事三步法”的前提是目标清晰。当你有了明确的目标，却因为手头事情太多，不知道如何分配自己的时间和精力，不知道如何提高做事效率的时候，“要事三步法”可以帮你找出自己的要事并且进行优先处理；如果你的目标还不清晰，无法判断事务的重要性，那我建议你先梳理清楚自己的工作和生活目标，再来学习这个方法。

拆书帮有句口号是“拆为己用”，意思是要把书里的知识转化为学习者的能力。那现在我们就来拆为己用。接下来请大家运用“要事三步法”编一个小剧本小故事，字数不限，但是要包括背景信息、人物角色、故事情节、起因经过结果以及中间动作、对话等。比如，你可以把这个“要事三步法”教给你的家人、朋友和同事，帮助ta明确自己的要事。也可以把你自己应用“要事三步法”的过程和收获分享给你的朋友。大家可以参考下面的模板。现在给大家5分钟的时间来编写，之后我会邀请1位小伙伴来分享。

好的，我看大家都已经写完了，现在我们邀请万敏同学来分享一下。

万敏案例：

感谢万敏同学的分享，为你鼓掌，你太优秀了！

片段衔接

好的，我们来对第一个拆页做个总结。通过第一个片段的学习，我们知道了什么是要事-重要而不紧急的事，然后我们学会了运用“要事三步法”的三个步骤：列清单、明重要、辨紧急来找出自己的要事，并且集中时间和精力完成这些要事。

那么有的小伙伴肯定会问，要事之外的其他三个象限事务怎么办？特别是第一象限和第三象限的事务都是紧急事务，即使我不想做，事情也会主动送上门。对于这两个象限的事务，我的建议是使用“责任型授权”将事务连同责任分配给他人。

下面我们就一起来学习“责任型授权”的四个步骤。

学习目标2：

希望现场学习本拆页后，大家能够识别（行为）什么是责任型授权（界定），并且尝试运用（行为）责任型授权的四个步骤（澄清）指导对方分担责任，独立完成任务（界定）。

【A1自测题】

在开始学习之前，请大家先来做个简单的测试。测试结果没有好坏优劣之分，只是帮助我们了解自己在授权这方面做得如何，你只需要根据自己的现状如实打分就可以。1代表完全不符合，5代表非常符合。完成之后大家把分数加总，告诉我最后的得分。时间为1分钟，做完的小伙伴可以举手示意。

【解释自测题】

刚才的自测题可以帮助我们了解自己在授权方面的现状。

我想问一下，有没有得分在20分及以上的小伙伴呀？哇，我很高兴看到我们5位小伙伴中3位达到20分及以上。恭喜你们都是授权高手，你们不但有授权的意识，而且充分落实到工作和生活中，作为你们的下属/孩子拥有充分的成长空间；

其他两位小伙伴得分是多少呀？哦，春春18分，微笑15分。说明你们在授权方面已经做得不错，你们有授权的意识，也希望通过授权培养下属/孩子，通过今天的学习，你们会得到进一步的提升，请继续加油；

很高兴今天到场的都是爱学习的小伙伴，没有人得分在12分及以下。能够和优秀的大家一起拆书，我觉得特别开心。

接下来，就请大家带着好奇心，和我一起阅读原文拆页吧。

今天的片段来自这本书的第138-139页，下面请大家用2分钟时间阅读原文拆页，看完的小伙伴可以举手示意。

授权是提高效率或效能的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。

其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不仅是个人，也是团体的成长。已故著名企业家潘尼(]C Penney)曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现难以独立支撑大局之后，他毅然决然授权让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。

由此可见，授权也与公众领域的成功有关，这一点留待第六章加以讨论。此处专论授权与个人管理技巧的关系。

授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的执行秘书，都属于这一类。

反之管理者注重建立制度，然后汇集群力共同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的执行秘书。

假定事必躬亲者花1小时可产生1单位的成果(见图5-8)，那么管理者经由有效的授权，每投入1小时便可产生10倍、50倍，甚至100倍的成果，其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已(见图5-9)。

授权基本上可以划分成两种类型：指令型授权和责任型授权。

好的，我看所有的小伙伴都读完了，让我们继续今天的分享吧。

互动提问

1、问：刚才这个拆页的关键词是什么？

答：授权。

2、问：授权可以划分为哪两种类型？

答：指令型授权和责任型授权。

3、问：为什么领导越来越累，下属却越来越闲？为什么领导抱怨下属无能，下属却说领导累死活该？

答：因为领导不懂授权。

WHY

很多人不喜欢授权，总觉得亲力亲为才是最好的解决方法。其实把责任分配给他人，你才有余力去做更重要的事情。责任型授权可以提高你的工作效率，培养下属/孩子的能力，促进个人和团队/家庭的成长。

WHTA

授权有两种基本类型：指令型授权和责任型授权。指令型授权是延续生产者的思维模式，让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”；而责任型授权是站在管理者的角度，关注重点是最终的结果。它给人们自由,允许自行选择做事的具体方法,并为最终的结果负责。

强化概念

现在我们来看看指令型授权与责任型授权的具体区别。

简单来说，指令型授权就是授人以鱼，而责任型授权就是授人以渔。

接下来我们来看几个案例，请大家判断一下这是责任型授权还是指令型授权。

案例一：同学大宝跟你吐槽：我们部门最近招的那两个00后真心带不动。我天天手把手地教他们做事，但是到现在都一年了，他们还是不知道我想要什么，这一代年轻人不行啊！

在这个案例中，新员工始终不清楚“我”最终想要的结果，大家觉得这是指令型授权还是责任型授权呢？答：指令型授权。

案例二：有一次，我们全家去滑水。擅长滑水的儿子由我架船拖着滑行，我的妻子负责拍照。起先我叮嘱她慎选镜头，因为底片所剩不多。后来发现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳落在船的前方，且儿子表现绝佳时再按快门。到最后，演变成我下口令，妻子才按快门。

在这个案例中，“我”对于妻子拍照直接给出详细的操作步骤，大家觉得故事中的“我”是指令型授权还是责任型授权呀？答：指令型授权。

案例三：小李是一家培训机构刚入职的课程顾问，领导安排她跟进客户续费事宜。领导把客户资料发给小李，并且和小李约定，如果客户成功续费，小李可以获得50元奖金，最后还嘱咐如果客户有特殊需求，小李可以随时跟她汇报。

在这个案例中，领导启发小李自己找出解决方法并给出奖励方案以及可用资源，大家觉得这是指令型授权还是责任型授权呢？答：责任型授权。

案例四：在中国家电业内，让别人替自己操心是美的老板何享健最让同行羡慕的地方。美的经理人拥有充分的经营自主权，很多事情不用请示老板，同时也接受着严峻的业绩考验。在美的，每个人证明自己的时间都很短，业绩不达标即刻换人，但是达标后的奖金激励也是行业内最为可观的。

在这个案例中，美的集团的考核标准及奖惩措施都非常明确，大家觉得美的集团采取的是指令型授权还是责任型授权呀？答：责任型授权。

从以上案例可以看出来，指令型授权往往过于关注具体细节，剥夺了对方自由发挥的空间，容易让对方形成心理倦怠；而责任型授权关注的是最终结果，尽量引导对方自己找到问题的解决方案，有助于激发对方的工作/学习热情和创造力。

HOW

针对责任型授权，我总结了四大步骤：

第一步，定目标：明确完成结果、日程安排和截止期限。

第二步，给方向：不直接给出操作步骤，通过方向上的指导和重点事项的强调，启发对方自己想出解决思路。

第三步：给资源：告诉对方可以使用哪些资源，包括人力、财务、技术和组织等。

第四步：看结果：建立具体的考核标准和奖惩措施并据此进行成果评估。

反面案例

前段时间我想培养女儿洗碗的习惯，我就对她说：“童童，待会吃完饭，你看着妈妈怎么洗碗的，晚饭后你来负责洗碗。”吃过晚餐，我在客厅里一边玩手机，一边等着女儿洗碗。结果没一会，突然听见“啪啦”一声，我赶紧冲进厨房，发现女儿摔破了一个碗，幸好手没割伤，但洗碗这活也肯定干不下去了。我只好自己把碗洗了，还得收拾厨房里的烂摊子。

互动提问：

问：我这样教女儿洗碗是指令型授权还是责任型授权呢？

答：指令型授权。

正面案例

学习了责任型授权后，上周五我尝试用这个方法来培养女儿洗碗的习惯：

第一步，定目标：女儿在晚餐后负责洗碗的工作，并且在饭后一个小时内完成。

第二步，给方向：

1、引导方法：回想昨天妈妈是怎么洗碗的，可以戴手套，使用热水和洗洁精。

2、重点事项：洗碗的时候不要摔破餐具或者割伤自己。

第三步，给资源：工具拿不够或者洗洁精用完了让爸爸妈妈帮忙。

第四步，看结果：完成标准是餐具不能有食物残渣或者洗洁精残留。规定时间内完成，妈妈按照碗碟0.5元/个，锅1元/个来发放奖金；如果没洗干净或者超出规定时间，女儿当天少玩半个小时IPAD。

我当天给女儿发放了五元钱奖金，女儿很开心，表示以后有机会还想洗碗赚钱。

WHERE

责任型授权通常有以下应用场景。1、作为团队管理者，当你需要下属为你分担日常事务的时候；2、作为团队管理者，当你想培养某个员工，拓展他的能力边界的时候；3、作为家长，当你想培养孩子的独立能力、合作能力以及责任感的时候。值得注意的是，在刚开始使用责任型授权时，我们不仅需要花费时间进行必要的培训，还需要具备足够的耐心包容和纠正错误。在时间充分的情况下，建议大家尽量采用责任型授权。但面对时间窗口转瞬即逝的局面，亲力亲为可能是更好的选择。

预防异议

有的小伙伴可能会说，你说的这些方法我都用过，但是看见那些人做事我就着急。安排他写个新闻稿，怎么写都给他说的清清楚楚，结果交上来还是颠三倒四、不知所云，我还得加班给他改稿子，这一来二去耽搁的时间还不如我自己写呢！你说对了，责任型授权在刚开始的时候就是费时费力，还不如我们自己做来得快。多给对方一点时间和耐心，才能完成责任型授权。

【A3微行动学习】

拆书家提问设计:

现在请大家思考一下，你在生活中或工作上有没有遇到过类似的情况。比如说你让老公辅导孩子作业，结果你晚上九点回家发现孩子作业还没写完，而老公在一旁刷抖音；或者客户投诉产品质量问题，你让新来的小王去处理，结果一周后客户说还没解决，气冲冲地要退货。

给大家三分钟的时间在小组内讨论，并在便签纸上写下自己的案例，之后我们会每组邀请一位小伙伴分享。

小组1：万敏案例：我们公司明天要进行一个产品的演示。本周一我发现产品有个系统问题，我就去跟开发这个产品的程序员沟通，告诉他有什么问题以及需要和哪些人协商解决，下班时我去问他，他说还没解决。这种情况持续了一周，直到昨天下班前该问题依然没有解决。

小组2：微笑案例：图书馆数据库显示馆藏有1000多本外文书籍，但我们不知道具体放在哪里。为了解决这个问题，上周日我就找了四个勤工俭学的学生，让他们把数据库的表格打印出来，然后按照编号去书架上查找。因为周日我休息，我就让值班的同事帮忙盯一下这个事。结果下午五点她给我打电话说一本书都没找到。我详细询问后得知，原来他们是将打印出来的表格与数据库的原始资料核对，根本没去书架上查找。

下面请大家选择一个最有代表性的案例。

1、明确问题

好的，既然大家都觉得微笑的案例最具有代表性，那我们今天就使用微行动学习的方法来解决她的问题。微笑，针对你刚才说的那个案例，如果使用今天学习的“责任型授权”的四个步骤重新来过的话，你觉得能解决你的问题吗？

微笑回答：应该可以。

在使用责任型授权的过程中，你有没有什么难点或困惑呢？其他小伙伴也帮忙思考一下，还是给大家三分钟的时间在小组内讨论，之后我们依然会每组邀请一位小伙伴分享。

小组1：给方向-信息不对称，没有跟踪反馈

小组2：定目标-目标不一致

重述并明确问题：微笑同学你觉得难点是不是定目标，问题是不是目标没有传达到位？

微笑回答：是的。

2、引导分组讨论问题本质

好的，我们继续来讨论这个案例。现在请大家以小组为单位，讨论一下为什么定目标比较难？产生这个问题的本质原因是什么？大家可以结合过往经验，尝试相互追问，深入的探讨一下。时间是三分钟。

3、明确问题本质

好的，我看大家基本讨论出结果来了，那请分享一下你们的结论。

小组1：双方没有核对目标

小组2：定目标缺乏步骤细化而且没有得到被授权人确认

好的，大家认为问题的本质是沟通，微笑把目标发到了群里但是没有和对方确认是否收到和理解，对吗？微笑同不同意这个想法？

微笑回答：是的。

4、引导分组讨论解决方案

那我们进行下一步，问题本质是沟通和反馈，也就是如何将目标准确地传达给被授权人。现在请大家在小组内讨论，探究可行的解决方案，看看大家能给出多少思路和行动步骤来。再给大家三分钟时间，请将你们讨论的可行的做法和思路写在纸上，稍后我们请小伙伴分享讨论的成果。

大家讨论得非常热烈，现在我们请李婷分享一下最后讨论的结果。

李婷：1、信息共享；2、复述核对；3、中途跟踪；4、跟进结果。

微笑同学你觉得这个方法可以解决你的问题吗？

微笑回复：完全可以。

太开心了，今天解决了微笑同学的一个问题，非常好！

【A2催化应用】

今天我们学习了责任型授权，事后练习的方法可以有效地帮助大家把今天的内容学以致用。接下来我要给大家布置一个任务，请大家思考一下：在未来的一周内，你有哪些事情是可以授权他人去完成的呢？比如，小琴来公司已经一年多了，张总这个客户可以尝试让她跟进；孩子周末休息，你可以找个时间教他做蛋炒饭。请大家在未来的一周内，将责任型授权应用到自己的工作及生活中，同时期待下周日前收到大家的反馈。

李婷案例：明天授权老公洗衣服

定目标：明天早上10点前要把脏衣娄的衣服洗了

给方向：1.深浅颜色的衣服分开洗2.一颗洗衣珠洗8件衣服

给资源：不清楚可以随时可以跟我视频

看结果：洗好以后要晒好，拍照给我看

万敏案例：明天授权同事解决问题

定目标：明天下班前把提出5个问题全部解决完

给方向：可以联系信管部小王一起处理问题

给资源：信管部门小王

看结果：软件系统正常运行不报错

【结束语】

再次感谢小伙伴们的精彩分享。最后，让我们总结一下今天拆书的成果-要事第一、学会授权。大家还记得怎样找出自己的要事吗？第一步列清单，第二步明重要，第三步辨紧急。我们要集中时间和精力来处理要事，而对于要事之外的事务我们可以运用“责任型授权”的四个步骤将事务连同责任分配给他人。哪四个步骤大家还记得吗？第一步定目标，第二步给方向，第三步给资源，第四步看结果。大家都记住了吗？我今天的分享到此就结束了，希望这两个片段会对各位小伙伴有所帮助。谢谢大家的聆听！