问题：你无法让他人作出改变

如果一个人所在的群体内部存在问题，那么他有两种标准的反应：一是鸵鸟视而不见，二是负起责任，直接向人们下达命令。你可能想要纠正别人的做法，但是不管用。你可能见过有的人想要努力改善大家共同工作的方式，但收效甚微，而且他还因此受别人的排挤，吃力不讨好。你发出的命令无法鼓励他人改变其行为。

告诉别人应该做什么暗示他们的地位比你低

所有人对自己都非常关心。不管你说什么，人们都会考虑到这些话的话外之间，他们会思考你如何看待他这个人以及你们之间的关系。如果他们不喜欢这些话中的隐含意义，他们可能不会接受你的说法。

1.你的同事会将你的要求理解成指责。当你指导别人工作时，人们可能会认为你的言外之意是：你是有问题的，让我来解决你的问题。

2.你的同事认为你给他们分配的任务没有之前重要。他认为决策是其他人做的，与自己无法。他可能担心你想控制团队，这样他就只能扮演次要角色。

单纯告诉人们做什么并不能说服他们

一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。另外一方面，有些话如果你不说，人们可能无法理解你的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。

1.人们不理解为什么要改变。员工只知道改变工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生抵触。即使服从命令，他们也不会很热心。

2.他们没有参与思考过程。即使你对思考过程作出了清晰的解释，这个计划也还是你的，不是他们的。如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。

3.他们没有看到你把想法付诸行动。不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。

1.What：我们为什么无法影响他人。

我们用命令或者是告知的方式去影响他人

2.Why：为什么命令或者告诉没有办法影响他人？

A)觉得被指责。B）觉得受了摆布。C）不理解为什么这么做。D）没有参与到思考过程。E）他们没有看到你把想法付诸行动。

3.How：从原因中找到的解决方法。

A）去肯定对方。B）解释下沟通的目的：是希望一起来讨论解决。C）提出具体的问题。D）表达你的想法，大家一起来讨论解决。E）自己做出相对应的行动。

4.开放式提问VS引导式提问（针对C提出具体的问题的区分）

开放式提问：你觉得造成问题的原因是什么？

引导式提问：我们的确需要明天早上八点见面，你觉得呢？

开放式提问，不是简单的用是或者不是来回答的。引导式提问的话虽然是疑问句，但其实是希望别人接受你的提议。使用开放式提问，能够让对方参与其中，提出自己的想法。所以提出具体问题的时候，需要使用开放式提问。

A2催化：

A2的环节，需要大家在一个场景下，应用今天所学的知识，最后改编成一个故事。改编成故事的原因是，当你有过一个自己的演练后，你后期碰到这样的事解决起来会顺畅。

我给定几个场景：同事向你请教PPT怎么编写，你会怎么告诉他？如果你想让大家讨论下公司流程有什么可以改进的，你会怎么做？你觉得一个小伙伴的工作效率可能提高，你会怎么建议？或者你有自己的一个日常工作的场景。

运用今天学到的知识解决：A）去肯定对方。B）解释下沟通的目的：是希望一起来讨论解决。C）提出具体的问题。D）表达你的想法，大家一起来讨论解决。E）自己做出相对应的行动。

最后改编成一个故事，故事包含：背景、人物设置、人物动作、人物对话。

大家可以先从设定场景开始，把摘要写在纸上，几分钟后邀请小伙伴来讲述一下他的故事。

参与者：

中高层会议之后，营运部同事开会（背景）。之前的店长，表达观点的时候态度比较盛气凌人。大家接受心里是抗拒的，而且表情也会是嘲笑。我作为店长（人物）会先表达一下大BOSS他们认为出现的问题。我会先询问一下大家是什么原因发生的（沟通解决），关心一下大家（肯定），让大家讨论一下或者也可以发泄一下。最后，我也会问下大家，如果出现下一次继续出现这问题我们该怎么做（提出问题），是要加派人手还是做进一步的沟通。大家发表下自己的观点，然后我也会表达下大BOSS的解决方案和我的解决方案，一起来沟通讨论出最后方案（表达看法）。这样子会有一个比较好的结果。