技能点：选书与选拆页 & 请学习者阅读拆页

今天我分享的是“3A积极反馈法”摘自《教练型管理者》。刚才我已经把原文拆页发给大家了，请大家花分一钟时间阅读一下（重点是加黑部分）。读完之后请大家举手示意我一下。

技能点：当众表达便签

1.what：在管理成长型组织、成长型团队、具备成长潜质员工时，如何对他们有效的正向激励是每个管理者都要面临的问题。今天介绍一种“3A积极反馈法”通过策略的设计来实现上述目的一种方法。它包含“描述事实”、“阐述影响”、“表示感谢”三部分。。。

2.why:传统的企业管理模式都是“管理者”与“被管理者”的关系，但是在复杂多变的今天，这种关系的界定不利于企业的成长，需要针对不同的组织类型，有针对性的产生新的管理模式。管理者以帮助下属成长作为首要任务的管理方式称为教练式管理;以运用教练技术帮助下属通过学习获得成长作为第一要义的管理者就是教练型管理者。当教练型管理者产生时，传统的"管理者"与"被管理者"的关系转变成新型的"教练"与"学员"的关系。这种关系的转变带来激励策略的调整。

根据“马斯洛的需要层次理论”，如果针对这类对象基本的需求无法被满足，就会影响其成长，进而给个人和团队带来负面影响。

3.how：这种激励策略可以一种套路的形式呈现，便于大家掌握，在这归总为三步法

3.1.聚焦事实

如果要实现对事实的真实、客观、具体的反馈，就要关注事实发生的原因-过程-结果。这是“马斯洛的需要层次理论”中的“安全需求”，也就是常说的“我干的工作，领导看得到”。

3.2.影响赋能

通过对事实背后影响的评价有方向性的扩大，包含个人、团队及整体的评价，能促进相关对象荣誉感和成就感的激活，使其产生内在的动力。这是“马斯洛的需要层次理论”中的“自尊的需求”。

3.3.情感升华

作为一个“教练型管理者”，其地位属于强势地位，这时如果对“学员”以适当的方式对其工作表示感谢，对其行为表示欣赏，是对“学员”最大的认可和赞扬，这会激发他们内在驱动力，构建他们的主人翁意识，真正实现最终的“成长”和“独立”。这就实现了“马斯洛的需要层次理论”中从“缺失需求”向“生长需求”的转变，最终实现“自我实现的需求”。

4.where：在管理成长型组织、成长型团队、具备成长潜质员工时，管理者需要用到上述方法。

但是需要注意对事实的描述一定要具体、客观、但不一定要“公正”，因为“教练型管理”是以促进相关对象成长为目的，允许对象有“试错”的过程，所以适当的“倾向性”没有坏处。

A1:

下面是我个人经历：

2015年我曾经在大连组建过一个项目团队，共同工作3个月，由于我们是临时组建的团队,团队内人员都是来自各个部门的，都互相不熟悉，工作方式也有很大差异。比如我们团队中的A和B两人的协同工作问题，两个员工对于该谁多干点，该谁少干点存在不同看法(我们的工作是两人成组协同作业，所以对双方界面都是两人自己商量)，老互相埋怨，内卷不断。我当时的做法是开小会，让双方把想法说清楚，然后将原因归到自己身上（比如自己一开始任务分配时，没有注意到大家情绪，是我分配的问题），希望通过这种方式化解双方矛盾，结果事得其反，双方趁这个机会互相挖苦对方，说完导致矛盾进一步激化，谁也容不下谁。

A2:

后来我读了“3A积极反馈法”的内容，突然意识到：针对这类对象，我们首先应关注“马斯洛的需要层次理论”中的“缺失需求”，使其建立足够的情感支撑后才能讨论高级的“生长需求”，不能齐头并进，更不能一刀切。因此在未来一个月内再次涉及这种协作项目的工作分配时，会按照“3A积极反馈法”分为三步来处理：

1.聚焦事实

在后面的团队组建中改变做事方法，对A和B的工作都给予“客观、具体”的评价。当然这种评价带有一定的引导性。反复告诉两人，我们这个团队是以工作量考核个人的，干得多挣得多，让两人从“躲着干”变为“抢着干”。

2.影响赋能

对于对A和B的小问题给与“积极”的引导。我就采用多表扬的模式，在两人在场的私下场合多表扬。暗示：两人在不同工作内容，不同工作时间上都在主动承担工作，为了项目进步付出的努力，都在为对方考虑，并将内容进行具体描述。引导两人从不同角度看待问题，明白团队配合的重要性。

3.情感升华

告诉A和B：他们付出的努力为项目的成功都起到关键的作用。通过这种荣誉感加持的方式增进双方的好感，建立情感支撑，反倒容易促进团队凝聚力的提升，最终实现团队整体的成长。