《沟通的方法》P126-127

假设你的领导来一线视察，表现得对业务非常了解，你怎么说效果最好？

通常我们会这样赞美领导：“您太厉害了。一般到您这个级别的领导，对一线的业务细节已经不熟悉了，没想到您还这么了如指掌。”其实，你只要稍微修改一下措辞，就可以把它变成对上级的激励：“领导，我挺好奇的，您平时这么忙，为什么还能了解到这么多一线的细节呢？您是有什么特别的工作方式吗？”

这还是在给对方的行为建模，只不过表述的方式从之前对下级的“你回去总结总结”转变成了“我想跟您请教一下”。

这个时候领导可能会回复：“其实挺简单，你每天去看100条客服的记录，就知道用户在关心什么，什么问题让用户不方便了。久而久之，你就有这个手感了。”

对你来讲，这是即便在正式的员工培训里都未必学到的方法，却在“向上沟通”时学到了。对领导来讲，自己对细节的关注被下属看见了，深感欣慰。

了解到领导的行为模型以后，别忘了完成反馈闭环。两周之后，你可以拿着自己看过的客服记录找领导反馈：“自从上次您教了我这一招，我认真跟了一段时间，发现确实很值得挖掘。因为我学过一点数据统计，还帮客服的同事做了一个分析，总结了一些共性问题。您要是有空的话，再给我指点指点。”

【What】：这个拆页告诉我们，在沟通中如何将一次“赞美”升级为“激励”，有效激发引导他人对优秀行为进行反思建模。

【Why】：为什么要把赞美升级为激励，因为“激励”比“赞美”更有力量，除了被肯定之外，更能调动被激励者的积极性，并能够引导他去反思总结自己的做法，形成方法论，可以传承、复制。如果仅仅只是赞美，只能是当下时刻的刺激，对方片刻高兴之后，就无其他影响效果了。

【概念对比强化讲解】：

那么激励与赞美有什么区别呢？赞美：是用言语表达对人或事物的优点肯定和喜爱之意，是指仅对某个事情的认可，不进一步引导他人产生积极行为。

激励指的就是在赞美的基础上，通过一定的沟通方式，来激发、引导、保持个人内心深处优秀的行为并反思总结，从而使他人朝着预定目标前进。通过几个案例，我们来理解一下：

【案例1】比如说，一天你发现你领导做PPT和汇报演讲的能力，特别出众，想请教学习一下。你就说：“领导，你这PPT做的太好看，汇报演讲的水平那是一流的啊。

【提问】请问这个赞美还是激励？

【学习者】赞美

【分析】是的，在赞美他PPT制作和汇报演讲能力，对这方面的能力进行了一个肯定，并没有引导他说出这个能力是如何练成的。

【案例2】期末考试结束了，你家小孩学习成绩班级排名前3，这时你说“考的不错啊，挺厉害的”

【提问】请问这是赞美还是激励？

【学习者】赞美

【分析】是的，这仅仅只是对他学习成绩行为进行的肯定。

【案例3】你到邻居家串门，了解到邻居家小孩学习成绩班级排名第1，英语满分，数学满分。你说；“周同学，你真棒，有两科成绩满分，你平常是怎么学习和复习的，你肯定有什么特别的方法，能否跟我分享一下吗？”然后，周同学巴拉巴拉的说了一堆。

【提问】请问这是赞美还是激励？

【学习者】激励

【分析】是的，这不仅对他成绩的肯定，同时还引导他对取得好成绩的行为进行反思总结。

【How】激励比赞美更能鼓舞人心，调动人员积极性，引导他对自己的行为做出反思，把行为背后的方法总结出来。那么有效的激励要怎么做呢？总共可分为三个步骤：

第一步：及时赞美。当对方做出值得肯定、鼓励的行为时，第一时间给予对方赞美。这个要特别注意对行为务必要及时，最好不要累计几件事情之后，再去给予赞美。

第二步：行为建模。其实就是帮助对方对自己的行为做出反思，把行为背后的方法论总结出来。有一句常用的话术 “你是怎么做到的呢？你一定有什么特别的方式方法，能否分享一下”。

第三步：反馈闭环。告诉对方，你总结出来的方法论，对我有什么影响？有一句常用的话术：你这个方法不错，值得推广一下，让其他人学习一下。

【举例说明】学了这个激励的三个步骤，我们回到开头的案例。对于小陈的激励我们按照3个步骤，如下说法：在收到课件初稿后，我立马看了看了一下

我说；“作为新员工，你同时还从事考勤和薪酬工作，能在一个月内完成课程开发，这个效率真的非常高（及时赞美）你是如何在短短的一个月时间就完成课程学习和课程开发的，你肯定有什么特别的方法，能否跟我分享一下吗？” （行为建模）

小陈：好的，……..

我说：你这方法挺好，晚点我让其他同事也学习一下你这个做法。（反馈闭环）

【适用边界】这种激励方式比较适用于对方做了积极正确的事情，同时又是希望对方能对这个事情有一定反思总结的事件，就可以使用这种激励方式。它可用于对上级、平级、下级之间的激励使用。

【预防异议】也许有人就会问，激励的时候这三个步骤都要使用吗？其实，大多数情况下使用及时赞美和行为建模就可以。反馈闭环有个大前提，就是对方的行为建模经由我们认证观察，的确是有价值的。在对方的成果尚不值得的激励时，就暂不做反馈闭环。

通过以上的讲解分享，想必大家已经初步掌握了激励的三个步骤，为了加强理解，我们今天尝试编一个故事场景。我们想一想，在未来一周，有哪些事特别想要激励的，你将如何运用激励的三个步骤开展激励呢？（比如你的下属改进的一个工作方法，使得效率得到极大提升，你想让他总结一下，做个分享；又比如你的领导文采特好，你想请教一下，如何通过激励的方法来请教等等类似场景），想想你将如何开展激励？将激励的步骤（及时赞美、行为建模、反馈闭环）融入对话中，通过对话的形式将其表达出来。编写的故事要有时间、地点、人物、场景、起因、事件内容、对话，结果等等，可以看下手中的模板。给大家5分钟时间。写完后，可以在小组内先交流一下。然后我们请1位老师分享一下自己写的故事。

学习者案例分析：

丁老师分享：

时间：2月13日

地点：合和圆缘

场景：召开分舵运营会议

人物：运营人员

事件：运营公众号及时更新

对话过程：

丁老师说：郑老师，刚刚看了你更新的公众号，我觉得你这工作效率特别高。即使在春节假期里面，也能很快地把公众号更新完成。（及时赞美）你是如何做到的呢？有什么窍门吗？（行为建模）

郑老师：线下活动时候，安排人员及时拍照留档。安排文采好的书友撰写文稿，最后，自己整合资料，更新编辑公众号

丁老师：这个方法确实不错，在做大项目的时候，这个方法值得我们每个人都学习一下。（反馈闭环）

好的，非常感谢丁老师精彩的分享。从刚才的分享中，我们能看到丁老师很好的掌握了激励的三个步骤，有效引导对方对优秀行为做了建模。

刚才的片段，我们学习了对于做对的事情，要如何正确激励，这个是正向激励。但是，通常情况下我们也会遇到，他做的事情不是那么尽人意，做的不好，我们可能也做反馈，那么就是要做批评，这个就是负向激励。那么应该如何做好负激励呢？接下来我们开启拆页片段2学习。

学习目标2：跟随我完成本次RIA现场学习后，当对方做错事时，学习者能够使用（行为）正确批评四步法（澄清），帮助对方认识错误并且提供改善的方法（程度）。

为了让大家更好地了解自己的批评水平如何，在正式分享之前，我们先来做一个小小的测试。看一下手中测试题，按照1-5的标准给自己打分，1分代表完全不符合，5分代表完全符合，下面给大家1分钟的时间做一下手里的自测题，请根据个人实际情况酌情打分。做完以后把分数加起来，看看总分是多少。做好的老师请举手示意。

请各位对照一下自己的得分。

得分在20分以上的老师请举手，恭喜你，看来你具备非常不错的批评能力，接下来可以看看我们今天的内容是否对你还有别的启发；

得分在10-20分的老师请举手，恩，看来你的批评能力总体还是不错的，还可以有提升的空间，希望经过今天的学习能够让你的批评能力有更多的提升；

剩下得分在10分以下的老师，你今天来真是太幸运了，我们正好可以通过今天的学习学会如何批评才能更好地帮助他人改进。

当然，我们这个自测题并不代表权威，主要还是来帮助大家更好地了解自己批评能力水平。

接下来大家花2分钟时间看一下手中的拆页片段，看完的老师，示意我一下。

原书拆页

假设你部门有个产品经理小杨，你观察到他在回复业务人员的疑问时态度不好，双方甚至在办公室发生了激烈的争吵，严重影响了两个部门的协作，而且给周围同事甚至客户造成了不好的影响。那么，你在批评小杨时应该怎么说呢？

A.小杨，我觉得同事之间还是要团结互助的，你不能把自己变成一个别人无法协作的人啊。”

B."你来了这么长时间，我都没跟你谈谈，今天和你聊聊。”

C."我对你给业务人员答疑时的行为不满意，今天想给你一个反馈。”

正确答案是C。按照上文强调的，批评要开门见山，不能让对方揣测你的意图。如果小杨感觉自己平常工作表现不错，听到像B选项这样委婉的表述后，他可能会把领导发起的沟通误以为是升职加薪的先兆。而当他意识到这是一次批评后，内心肯定会经历过山车般的落差，就很难以平常心对待接下来的批评了。

“不带评论的观察是人类智力的最高形式。”A选项虽然非常直接地指出了问题，但它没有经过任何前期调研，直接给小杨扣上一顶“无法协作”的帽子，小杨肯定不服气，也不会接受你的批评。

继续看练习：

那么，紧接着你应该对小杨说什么呢？

A.“我观察到你给咱们业务人员的回复有点简单粗暴。咱们以后回答问题的时候，还是要心平气和。”

B.“上次我看到你给业务人员回答问题时有点情绪，当时是发生什么了吗？"

正确答案是B,就像我们在上文介绍的，要用开放式提问来探索对方知道的信息。比如，小杨可能告诉你，他其实已经做了非常详细的操作清单，结果业务人员还是“伸手党”，所以他在沟通时才会有情绪。那小杨的问题就不是不尊重同事了，而是他不知道怎样更好地跟其他部门的同事协作。

没错，原先我们不了解的情况，都会在这些开放式提问中暴露出来。这样我们才能准确定义问题，进而完成动作的刷新。

【what】这个片段通过案例告诉我们批评时候需要掌握一些技巧和方法,才能有效发挥批评的效果。

【why】很多人把批评简单的理解为，只要发一顿脾气，臭骂对方一下，向对方施压，就算批评到位了。这种“被误解”的批评不但影响个人威信，而且根本起不到批评的效果。其实这种更像是一种“指责”。这种方式只会让对方更加不满，心生怨气，违背我们批评的初衷。正确的批评可不是告诉对方怎么做错了，而是告诉他怎么才能对。改进、做对才批评的目的和初衷。

【概念对比强化讲解】

或许有人就会问“批评”和“指责”到底有什么区别的呢，接下来我们来看看

下面我们通过几个例子来看一下什么是批评，什么是指责。

【案例1】最近组织了一场结构性思维培训，安排了小严同志来协助拍照。培训结束后，一看那照片黑的黑、模糊的模糊、讲师特写、全景都没有，乱七八糟的。我就很生气的说：“小严，你这个咋拍的啊，怎么拍成这个鬼样子，你自己看看有一张能用的吗？”

【拆书家】根据我们刚才对批评与指责的分析理解，请问各位，这是指责还是批评吗？

【学习者】指责

【拆书家】对的，这里面更多的是对照片不满意的情绪表达。

【案例2】在近期组织储备干部述职汇报，整体汇报表现不理想。我就组织活动的同事说：“今天组织述职汇报太差劲了，整体表现非常不好，就是你的工作没做好，你有安排PPT制作培训吗？你有告诉他们台上汇报要注意哪些事项吗？收过来的PPT你检查过了没，有没有给他们提出修改意见?我估计你这些都没做吧，你真的要好好反思一下，这不是第一次了，不能做个二传手”

【拆书家】根据我们刚才对批评与指责的分析，请问各位，这是指责还是批评吗？

【学习者】指责

【拆书家】对的，这里的话语提出了问题点，但是没有告知具体应该如何改进。

【案例3】在近期组织储备干部述职汇报，整体汇报表现不理想。活动结束后，我把组织活动的同事叫到办公室说：“今天把你叫过来是因为对你刚才组织述职汇报活动很不满意，想和你谈一下。这样的活动不是第一次组织了。能和我说一下：“在活动前，你是如何安排这个事情，之前都做了哪些准备工作？我们一起来看看哪些地方做的不到位，可改进优化一下。以免类似的事情持续发生”我们把述职汇报活动流程梳理一下，按照新的流程，在下次述职活动中看看效果如何，你看可以吗？

【拆书家】根据我们刚才对批评与指责的分析，请问各位，这是指责还是批评吗？

【学习者】批评

【拆书家】对的，这里的话语不仅帮助对方发现问题，而且与对方共同梳理流程，提出改进措施。

【How】通过3个案例讲解，我们应该能够很好的区分“批评”与“指责”了。那么正确的批评应该是如何操作的呢？可分为四个步骤。

第一，控制环境：指的是在批评时候要注意场合和时间。场合要尽量在私密、独立空间，不宜公开批评。批评时间最好在发生事情后的第一时间，不要集中几个事情一起批评。

第二，定义问题：就是对事情的来龙去脉要提前做好了解，并在开始批评前要与对方确认核实信息。建议使用开放式提问，让对方从他角度把这个事情再陈述一遍。如此，我们的批评才是有针对性。

第三，刷新动作：是指在明确问题之后，把批评重点放在告诉对方怎样才能做对，而不是指责他那里做的不好。

第四，设定反馈：目的是为了核实他是否按照改进建议做改善，查看一下这个改善的效果如何。设置一个时间反馈点，从而将这次批评形成一个闭环。

【举例说明】

为了让大家能够更好的理解正确批评的四个步骤，我们对刚才举的案例3，按照这四个步骤做点调整：

背景：在近期组织储备干部述职汇报，整体汇报表现不理想。活动结束后，我把组织活动的同事叫到办公室（控制环境）

我说：“今天把你叫过来是因为对你刚才组织述职汇报活动很不满意，想和你谈一下。这样的活动不是第一次组织了。能和我说一下：“小严，在活动前，你是如何安排这个事情，之前都做了哪些准备工作？（定义问题）

小严：我就发了通知，在5号前按照PPT模板，提交述职报告。有些人，到点了也不交，我就电话催他们提交。

我说：你要把述职活动看成是在打磨一个产品，在这个产品任何环节出现问题，都影响你的工作结果。首先，对收到的PPT报告，你自己要看一下，写的不好的，就要打回去重新写。必要的时候，要给储备干部做个PPT制作与报告技巧的培训。这样子才有可能确保他们上台有个比较好的汇报呈现。（刷新动作）

小严说：好的，下次我知道了。

我说：以免类似的事情持续发生，你计划安排什么时候组织这个PPT制作与汇报技巧培训。

小严说：就本月20号吧。

我说：下次述职汇报的时候，记得告诉我，我期待你下次组织的述职汇报活动有所改善。（设定反馈）

【预防异议】通过案例讲解，我们应该更加理解了批评的四个步骤。有的人可能就会提出异议，尤其在职场中，我们经常会看到全公司的通报批评，那是众人皆知。跟我们第一步“控制环境”有点冲突。要注意一点，这种做法的目的已经不在于批评本身了，更多在于树立制度的权威。个体之间的批评做法要注意控制环境，个体与组织之间批评可以另当别论。

【where】正确批评四步法适用于批评者与被批评者之间具有指导、监督、管理的关系，比如师徒之间、长辈和晚辈之间、上下级之间等。如果在平辈之间、平级之间、彼此之间关系不是铁的情况下，不宜使用批评这个方法，更适合使用建议。

刚才我们共同学习了正确批评的四个步骤：控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈。现在我想请大家花5分钟时间回想一下，你在过去的两周，有哪些可以使用批评的场景，你将如何运用批评的四个步骤开展批评呢？在小组内讨论分享一下。

（……学习者组内讨论）

1、明确需要解决的问题

拆书家：时间到，在刚刚讨论的过程中，我们已经把批评的四个步骤都体验了一下了。大家觉得“控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈”这四个步骤中的哪一步实施起来是最困难的，或者说是最难以把握的？我们有请每个小组派个代表分享一下：

小组1：定义问题

小组2：刷新动作

拆书家：感谢两个小组代表的分享。因为今天咱们现场的时间有限，只能选出一个最想解决的步骤来进行深入的探讨，由于两个小组的意见不一致。我们两个小组代表是否可以再讨论一下，统一出一个最想解决的步骤？

（……学习者讨论）

小组2：我们深思了一下，觉得还是定义问题吧。

拆书家：好的，通过讨论，我们两个小组的一致认为“定义问题”实施起来有难度。

2、分组讨论问题本质

拆书家：“定义问题”是我们实施正确批评的难点，如果不能很好的解决这个问题，我们就无法有效开展批评。那么什么原因导致“定义问题”实施起来比较困难呢？我们用微行动学习的方法，来尝试分析和解决一下。现在我们继续在小组内展开讨论，就为什么说“定义问题”这一步很难做到？产生这个问题的关键原因是什么？ 我们花5分钟，在小组内共创一下，在小组内达成一个共识。一会我们邀请小组分享一下。

（……学习者组内讨论）

3、明确问题本质

拆书家：时间到，现在请每个小组指派代表来说一下，每个小组觉得“定义问题”实施起来困难的原因是什么？

小组1：定义问题的难点在于定义问题过程中间很难很好的区分情绪、事实、期望，然后就对别人进行批评，经常会把情绪作为发泄的窗口。不容易真正的找到问题所在。

小组2：在定义问题过程中，更容易触发感性反应，从情绪上进行论断和贴标签，进行谩骂和指责，这样子会让人有很大的快感。但是这样子我们往往忽略了事实，使得批评没有依据。

拆书家：感谢两个小组的精彩分享。我们两个小组的分享结果都非常相似。现在我把大家讨论的结果总结一下，就是在定义问题时候很难分清情绪和事实，更容易会先触发情绪，导致忽略事实本身，使得批评依据不足。我们找到了定义问题比较难的原因。

4、分组讨论问题解决方案

接下来,我们花8分钟时间，请大家在小组内就“如何更好的定义问题”来讨论，每个小组就这个问题来共创解决方案，用什么方法或步骤可以做到更好的定义问题。这里我们分两个步骤展开：第一步，先讨论出解决目标是什么，即这个“定义问题”做到什么样子就算满意了。下面给大家2分钟时间讨论这个问题解决到什么样子就可以了。一会我们邀请小组分享一下。

（……学习者组内讨论）

时间到，那我们分别邀请两个小组指派一人分享一下：

小组1：在批评过程中，要找到准确表达批评问题的方法。

小组2：定义问题要定义出三要素：人、时间、动作

拆书家：感谢两个小组的分享，两个小组在表述上是有区别的，小组1表述的比较概括，小组2表述的比较详细，本质是都一致认为在批评时候要准确表达问题。

第二步，我们继续分组讨论如何行动就能达到这个目标。各小组指派人员做好记录。5分钟后，请各组派代表分享一下小组成果。

（……学习者组内讨论）

5、讲解成果

拆书家：时间到，小伙伴们讨论的非常热烈啊，接下来，请各组选一名代表来分享一下。

小组1：认为有三点：1、控制情绪；2、明确批评的目标；3、陈述事实

小组2：在小组1的结论上补充一个观点，要详细了解事件来龙去脉。

拆书家：大家的探讨成果都很棒，得出的方案都特别实用。感谢在座的每一位老师的积极参与。

我们一起来把方案总结一下，总共四个方面： 1、控制情绪；2、明确批评的目标；3、核实事件 4、陈述事实

以上就是我们今天的微行动学习环节的整个过程，感谢大家的智慧！相信经过这个环节的讨论学习，大家已经对批评的具体步骤和使用有了更加深刻的理解。

【布置任务】接下来，我要给大家布置一个小作业，希望大家去完成。在未来一周内，在生活中或工作中遇到的需要批评的场景（比如：你的孩子参加期终考试，发挥失常；或是你的下属某项工作结果不尽人意，你想批评一下等等需要批评的场景），请大家使用批评四步法进行批评。在下周四前，然后把批评的过程以及结果写下来，包括时间，地点，人物，事件的起因，经过和结果以及对话内容，在微信上反馈给我。

作业反馈：

背景：在2月12日，组织的一场“导师辅导技巧”培训中，话筒突然没电。针对此事件，培训经理张老师对培训专员小王进行了一次批评。

培训结束后，张老师就把小王叫到办公室（控制环境）

张老师：对于你今天组织的培训活动，我很不满意，想和你谈一下。我想了解一下，在培训开始前，你都做了哪些准备工作？

小王：我提前发布了培训通知，提前10分钟钟到现场，测试了投影，话筒，准备签到表，唯独忘记检查了话筒的电量。（定义问题）

张老师：这个不是什么大事情，但是影响不好。虽然是一场培训，它也是一场活动。你要思考培训前、培训中、培训后三个环节，在这个每个环节中，你要做什么事情。你把这个活动流程梳理一下，做成一个检查清单。后续每场活动，都按照清单来检查，这样子就能避免错误生。（刷新动作）

小王：好的，那我回去梳理一下流程和检查清单。

张老师：你预计什么时间能完成流程和清单梳理工作？（设定反馈）

小王：本周五，我把流程和清单发你，你再帮我指点一下。

【结语】

好，最后总结一下今天学习的内容。当对方做对事时，你可以应用正确激励的方法：及时赞美、行为建模、反馈闭环，让对方把自己优秀行为做反思总结、固化、复制、传承。在对方做错事时，你能够应用批评四步法：控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈，让对方立即认识并改正自己的错误。

希望今天的2个拆页让大家以后都能进行有效反馈，积极激励，正确批评，引导他人不断进步。

今天我的拆书分享就到此结束，谢谢大家的陪伴。