怎么才能把观点变成现实呢？或者说如何才能从描述观点转变为描述现实呢？可以用户5W1H工具。

下面介绍一下5W1H工具的具体内涵。

第一个 W-what。What指的是问题的性质，以及衡量问题的标准或依据。这些标准或依据主要分为两大类:一是公认的标准或依据，如行业标准、国家标准、国际标准或特定组织内规定的标准(如公司制度或规定)等;二是没有较高层次的统一标准，但有参照标杆，如对于服务水平的高低，并没有统一的标准，但可以在特定领域中选择一个比较好的标准作为参照，如餐饮业的海底捞、通信行业的中国移动等。

标准必须是客观的、大家都认同的。对于“胖＂的标准是什么?

如果你经常健身，一定会听到一些标准，如体脂率、身体质量指数等。身体质量指数的计算公式是用体重除以身高的平方。例如，一个人体重60千克，身高1.75米，那么60+1.75的二次方 就是这个人的身体质量指数(19.59)这个数值可以用来评价这个人的身体状态。

因为一个人的健康和体重之间有着非常密切的关系，所以这个指标可以用来描述一个人的健康状况。对模特来说，可能还有三围标准等，而身体质量指数是一个通用指标。

第二个who。Who指的是问题的相关方，即问题发生在谁身上，谁发现了问题。例如，针对人才流失问题，要明确人才流失发生在哪个部门或哪个层级，以及由谁来解决这个问题。在减肥这个问题中，Who指的就是“我＂。

第三个W- Which Which指的是这件事情或这个问题的状况。例如，对于“我太胖了这个现实，要描述一下“我”胖成什么样。是四肢粗壮、腰太粗，还是脸比较胖?甚至对于这三种描述，每个人的理解都不一样。例如，对于“腰太粗”这一描述，有的人认为只要腰上没有赘肉就行，有的人则恨不得自己拥有“蚂蚁腰＂，否则就是“腰太粗＂。所以说，这些描述还不够客观。

第四个 W-where Where指的是空间或特定的领域。例如，胖在什么地方，全身性的还是局部性的，等等。

第五个 W-when When指的是时间范国，即问题是什么时候发生的，发生了多久。例如，“我”是从什么时候开始变胖的，等等。

最后一个H-How。How指的是这个问题的发展程度。以身体质量指数为例。现在你已经知道了这个指标，接下来就要算出你的身体质量指数。用这个客观标准衡量一下，你就知道自己到底胖不胖了。

在5WIH工具中，What、Who、 Where、When相对好理解，就是谁在什么时候、什么地点发生了什么问题。而 Which和How同样是描述问题的状态，前者是定性的描述;后者是定量的描述，即用数字来呈现问题的状态。定性的描述其实是所有因素展开的核心，因为它代表了问题的痛点，正因为有了这个痛点，你才意识到这是个问题，才会对它进行定量的描述，逐步认清这个问题。

【What】：片段通过让我们了解5W1H工具的内涵，教我们怎么将自我感受（结构思考力中，称其为“观点”）转变为描述客观的现实。

【Why】：对任一事情有时你心里认为的事实，其实并不一定是事实，而是你的主观判断。如果不对现实做清晰的判断，直接考虑如何解决问题，结果往往徒劳无功。当你对现实有了清晰的认知和判断，确定问题(或差距)真实存在之后，对于解决问题十分重要。

【How】:我们可以通过六部来完成

• 定义标准或依据。一是公认的标准或依据，如行业标准、国家标准等。二若没有统一的标准，可以将特定领域做的比较好的做为标准的参考。如服务行业可以将海底捞的高服务做为标杆。
• 确定相关方。如片段中的我。
• 定性问题。如"我太胖了"，描述一下“我”胖成什么样，是四肢粗壮、腰太粗等等。
• 指定空间/领域。发生的部位，如是局部胖还是全局都胖。
• 指出时间范围。如什么时候开始的。
• 定量问题。 用数字来展示问题的状态，如对于标准体重超出10斤。

【Where】:适用于想清晰、准确的将观点转为事实的职场人、宝妈等。不适用于自以为是、不愿改变观点的职场人、宝妈等。

A1：

为了大家便于理解，给大家分享下我个人的案例。

【故事】：

背景：20年12月底调到三级部门，对项目业务不熟悉，但面临着核心项目的整体迁移工作。

有次，新领导说我用例设计不专业。我不服，与他理论。他问我用例设计的标准是什么？

我回答：用例设计包含边界值、等价类等方法、无歧义、可复用、覆盖全面等，我也是按此设计的，为啥说不专业？

他说：用例评审超过2次的情况较之前有多。我回复：没有需求文档，也没人告诉我要改这些点，没有人给人我交接工作，我也不知道有这些功能，所以没有设计对应的用例。

他说：现在团队还不稳定，还没有招到合适的产品会尽快解决产品不到位的问题。对于项目功能，让我自己多去找技术了解需求。

那次， 共识了用例评审最大次数为2次，不管什么原因，导致的用例评审次数超过2次代表用例设计不专业。

1个月后，产品到位了，每个需求都有文档。就没有再听到他说用例设计的不好了。

【反思】：回过头来看，原来我认为用例设计是专业，按照新标准，近1个月，我用例评审次数超过2次，用例设计是不专业的，

A2:

【规划应用】：2022年年底完成申请晋升T7。

现状：在我们公司晋升T7及其以上级别，被公认为是件很难的事儿。从以往情况看，过T7顺利的话最少要申请3次才能过。目前测试人员是T7的是1位性能组的管理者，有1位申请过1次未过，有3位想申请未付出行动。

自己也存在自我设限，一直未采取实际行动去面对。通过5W1H，看是否能将自己或他人的主观描述转为客观实事？我将采取如下步骤做问题分解。

【步骤】：

• 定义衡量标准：对于每个岗位每一级别，对应的能力要求标准，公司是有统一的任职标准的。如T7，级别定位：参与公司关键技术方案、核心系统建设的技术选型、质量分析、发布验收结论并提示质量风险，独立设计测试平台建设，制订公司专项领域内的中短期规划。基本条件：8年以上专业工作经验；带领测试团队完成平台级产品或产品线平台的质量保障工作并设计完成测试平台建设。专业能力：测试分析、用例设计、测试创新、影响力（A—具备公司级影响力，发布或修订过公司技术体系的测试规范流程，在跨中心测试项目中发挥主导作用和重要影响。）均要求是A。测试架构规划：C—在功能、性能、自动化其中某一领域，运用行业标准对测试全过程进行指导；具备独立设计和搭建测试平台并进行测试技术选型的能力；对目前测试架构中存在的缺陷和问题提出优化建议和解决办法。还有软实力，序列素质：不断学习、良好沟通、责任感、合理变通、多元思维的要求。
• 确定相关方：我
• 定性描述问题：我晋升T7很难，具体体现在影响力不够、测试架构规划能力欠佳。
• 指出时间范围：从升到T6开始后，没有刻意去关注标准的要求，没去想法提高影响力，忽略了新自动化平台的基础建设。
• 定量问题：通过标准看，影响力级别是A，测试架构规划是C。

通过5W1H将晋升T7很难的观点转化为客观实事就是：我晋升T7，在影响力的跨中心测试项目中发挥主导作用和重要影响的能力未达到A。在测试架构规划中未完全达到B，这两方面跟预期有差距，针对这些问题差距，去找解决方案，就能完成晋升的问题了。