【R】

责任型授权

责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。

这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。

预期成果 双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以“结果”，而不是以“方法”为中心。要投入时间，有耐心，详细地描述最终的结果。具体的日程，明确截止期限。

指导方针 确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。还加约束的放任，其最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了”。

事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的摸索，但是不要告诉他们要做什么。要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，然后放手让他们去做。

可用资源 告诉他们可以使用哪些人力、财务、技术或者组织资源来取得所预期的成果。

责任归属 制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。

明确奖惩 明确地告诉他们评估可能导致的结果，好的和不好的后果都要告诉他们。其具体内容应该包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织的使命的影响。

【I】

Why

常听到一句话：“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”我在想，为啥这世界上有这么多的“猪队友”了？我们常感慨，交待给队友一个事情，队友做是积极的做了，但是就是不停的问，感觉你拔一下，他动一下，累呀。最后，我也懒得交待队友做了，因为教他做的时间比我自己做的时间要多得多，还耗神。那么，作为我们发出指令的领头人来说，真的是队友太猪吗？会不会是因为我们发出的指令目标不清晰，给对方的界线模糊，给对方的资源不够，没有明确你与他的责任，奖罚条件不具体？最后发现，不是猪队友太多，而是“猪领队”太多。

而“责任型授权”模型，告诉我们如何做一个让团队成员精准高效的工作任务的领导者。

What

“责任型授权”模型从五个方面呈现出一个高效授权行为的准则。它包括成果、方针、资源、责任、奖惩等5个关键词，囊括了一个项目“事前、事中、事后”要做的具体工作，按照这个模型，能帮助我们通过授权找到“神队友”。

Where

那“责任型授权”模型适应于哪些情况了？他的边界是什么了？它适应于团队合作，共同完成一项工作任务；也适应于一个家庭在分工协作时；还适应于上级对下级下达工作任务时。

How

“责任型授权”一共分五步。

第1步,描述预期成果。在此，忌规定工作方法，应是非常清楚的描绘出最终呈现的具体结果。这个结果，一定是被授权者深刻了解的成果。

第2步，详述指导方针。明确提出哪些方面是限制的，并与对方共同探讨这个项目将会出现的困难与障碍，并就困难与障碍，达成解决方向与底线。

第3步，配备可用资源。给出人力、物力、财力方面的资源。

第4步，明确划分责任。制定可执行的时间节点表，每个时间节点标明需要达成的目标，以及反馈的时间。

第5步，明确具体奖惩。此事将对集体、对个人会带来的好的、坏的影响。

过渡段：

看完“责任型授权”，我想起前不久发生在我身上的一件事。

【A1】

2021年9月25日，南京中伟板业拖欠我们的货款1年了，经过多次催款，对方仍然一而再再而三的拖延。于是，老板决定对对方采取法律手段。

于是老板授权我做这件事。

老板说：“你整理下这个项目的合同、结算单等资料，然后给律师，让律师发个律师涵过去”。于是，我用了20分钟完成了这件事，将资料给老板了，并发了一个信息给老板：“陈总，您要的资料已经准备好了，放在你的办公桌上。”

过了30秒，老板电话来了,有点生气的说：“你将资料给我干嘛？你给律师呀。”

我说：“这以前都是你与沈律师联系的，我以为这次又是你来联系呀？再说，你没有给我沈律师的联系方式呀？”

老板说：“这不要沈律师做的呀，我们有个法律顾问公司，包年服务的，你找他们呀，主要是吓唬下对方，干嘛要出钱再找别的律师。”

我说：“哦！”

然后我去找法律顾问公司了。

反思：这件事，我们用“责任型授权”来比对反思。

第1步,描述预期成果。授权人老板没有明确的告诉我这件事情要达到什么样的结果，老板的想法是吓唬对方，而我当时的想法是将钱要到。我们俩对结果存在不同的想法，导致工作方式就不同了。

第2步，详述指导方针。没有给我底线。我以要钱为目标，而老板可能以仍然合作为目标。

第3步，配备可用资源。老板没有告诉我用哪些资源，让我误认为要走司法途径。

第4步，明确划分责任。没有告诉我完成的时间节点。

第5步，明确具体奖惩。这里没有提到。所以，于被授权人来说，我只需要完成收集资料的动作就可以了。

因为没有采用“责任型授权，”当时老板看到我的递上来的工作结果，火气很大，觉得我办事不过脑子。而我却觉得很委屈，我本带着12分做好工作的态度来做事，却被老板批评，我的情绪有点低落。

过渡段：

任何知识只有自己用了，才算是真正吸收了。这么好的知识，我肯定要用到我的工作中间去。

【A2】

学习了“责任型授权”，我打算用“责任型授权”的五步法，解决一直困扰我的一个问题：“产品售后投诉问题”，达到全民重视产品品质，将投诉率从3%降到1%。准备用3个月的时间实施，执行时间2022年1月1日。具体的作法如下：

第1步,描述预期成果。我找到被授权人曹佩。告诉对方，我们将在3个月内，投诉率从目前的3%下降到1%。也就是通过3个月的整顿期后，第4个月的投诉率为≤1%。

第2步，详述指导方针。我明确告诉对方评估对象：参与统计的订单为非工程单，以个为单位算总数，发生超过500元以上的单子为售后单。这过程中会出现这样的障碍：

①客户扯皮、慌报售后的现象。针对这种现象，我们的判断依报是下单表与客户现场照片。

②可能会遭到工人的不配合，不配合的理由可能是：1是没有时间开会；2是自己犯错是因为别人造成的。

第3步，配备可用资源。

①设计师团队：我将工厂的设计师存档在我这里的签字文档开放，设计师固定客户服务，以便最快的速度找到当事人。

②车间返规操作处罚权力。

第4步，明确划分责任。

①召开周品质会议。每周三、四、五分别召开3个车间的品质会议。由曹佩完成。

②每周一提交上周的售后投诉统计书(包含图、文)。由曹佩完成。

③每周二，评估上周的售后工作完成率。由崔咏完成。

第5步，明确具体奖惩。这样做我们会遇到很多困难，因为只要让人走出舒适区，人就会唱反调。但品质问题是一个企业能否生存下去的根本问题，只有解决了，企业才能活下去。如果实现了投诉率从3%下降到1%，那么，职位将升一级，工资按新升级的工资发。另外，从售后基金里提出20%奖励给对方。如果不降反升，则工资下调一级。