责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但却十分值得。通过责任型授权，可将杠杆的支点向右移动，提高杠杆的作用。因此工作中要多用责任型授权，少用指令型授权。

责任型授权类型要双方就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并做出承诺。

预期成果

双方都要明确并且完全理解最终想要的结果。要以“结果”，而不以“方法”为中心。要投入时间，有耐心，详细地描述最终的结果。具体的日程，明确截止期限。

指导方针

确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。不加约束的放纵，其最终结果只能是扼杀人们的能动性，让人们回到初级的指令型要求上：“告诉我你想要我做什么，我照做就是了”。

事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无谓的探索，但是不要告诉他们要做什么。要让他们自己为最后的结果负责，明确指导方针，然后放手让他们去做。

可用资源

告诉他们可以使用哪些人力、财务、技术或组织资源来取得所预期的成果。

责任归属

制作业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业绩报告，何时进行评估。

明确奖惩

明确地告诉他们评估可能导致的结果，好的和不好的后果都要告诉他们。其具体内容应该包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项工作对其所在组织的使命的影响。

       说到授权又授责，我经常会遇到这方面的问题，经常有朋友同事说我们老板、领导不会授权，或者是授责不授权，很是苦恼。如何解决呢？可以试试原文责任型授权的方式——给他自由，让他自己选择具体做事方法，并为最终的结果负责。

为了让你的授权（包括被授权）有效，责任型授权要求双方须就以下五个方面达成清晰、坦诚的共识，并且做出承诺：

1.       预期成果——确认目标和时限，方法不计；

2.       指导方针——确认适用的评估标准，可能出现的困难或者障碍，实现目标的原则、方针和行为限度；

3.       可用资源——包括人力、财力、技术或者组织资源；

4.       责任归属

5.       奖惩制度——根据任务考核确定奖惩的意义，结果好和不好的后果以及对应的奖惩，可以包括金钱、精神、机会以及责任。

如果不这么做呢？1.授权者会陷入指令型授权的误区，我是授权给你做这件事情了，但我看不惯就不停的教你怎么做；2.授权者授责不授权？只是要求对方负这个责任，没有告诉可用的人力、财物、技术等资源；3.双方没有对期望成果达成共识，导致完成工作开始互相扯皮；4.没有责任归属和明确奖惩，导致工作没完成找不到评估标准及惩罚依据。

工作中大家更可能是被授权者，所以我讲个我们老板授责不授权的例子。

老板要求我们销售部的王经理，双11做到3000万的销售额，王经理接到任务就去分解工作了。可是却被老板拉过去一顿骂，看看你们还是销售部门的样子么？团队一点激情都没有，没狼性，怎么保证3000万业绩达成？你回去做个方案，怎么提升团队狼性，怎么将合适的人用到合适的岗位上？另外，你这个客单价应该怎么怎么提升，那个转化率怎么怎么提升。

从老板办公室出来，王经理一脸茫然又一肚子气的来找我，老板不授权，这怎么搞？按他说的去做，最后业绩没达标算他的还是我的？我是看过这个拆页的，立马就用上了：王经理，我跟你确认几个问题，你先回答下，如果你不确认的可以再跟老板沟通下。

1.老板想要的是什么？双11业绩3000万。

2.只要你双11期间完成3000万，具体怎么做到的他想知道，还是想让你按照他的做？需要跟老板问下，应该是前者

3.3000万核算标准是什么？财务数据，还是天猫页面数据？老板不能容忍的你们团队的行为有哪些？

4.给什么资源？奖金多少，现金红包多少，需要多少人支援就给么？

5.做不到3000万算你的还是他的？

6.做到3000万他给什么奖励，做不到，做到2500万，2000万怎么说？

回答完我的问题王经理眼前一亮啊，自己理了下思路，就去找老板谈，出来就老高兴了。现在老板就不再揪着他说你这个该怎么弄那个该怎么弄了。王经理呢，十几年的电商销售经验，工作拆解到位，就等着双11来了。

刚才的案例中，我教王经理怎么做到让老板授权的啊？其实很简单，就是用了原文的明确预期成果、确定指导方针、列出可用资源、确定责任归属、明确奖惩这五个技巧。

【A1】激活经验

拆书家提问设计（逐字稿）：

生活中我们可能是家长，工作中我们可能是管理者、毫无悬念也是一名员工。你希望孩子独立，却忍不住什么事情都按你的想法自己去做了？工作中咱作为管理者，你是不是也曾经授权给下属完成一个方案，或者被评价说你是个亲力亲为的领导，一点都不放权？作为员工，你的领导是不是也不懂授权，什么都抓在自己手里，做了很多方案，但能落地实施的寥寥无几，导致领导觉得你没价值、你自己也一肚子气？

请伙伴们回忆一下你有没有类似的经验，用1分钟时间把你的经历写下来。完成的伙伴请举手示意。

如果时光倒流，让你再次回到那个场景，请用咱们原文中的明确预期成果、确定指导方针、列出可用资源、确定责任归属、明确奖惩5个技能点，怎么做到有效授权？

写完后请2人一组各自分享，时间3分钟。

请一位伙伴为大家分享，1分钟。

学习者案例记录（逐字稿）：

A1：要求每个员工邀请到5名教师参加一个教师节活动，最后到场的人数并不理想，活动现场效果有限，最后不了了之。

A1+：学了原文片段的知识后发现当时的授权可以和团队就以下几点达成共识：

1.确定预期成果：每个员工邀请5名老师参加教师节的活动，活动圆满落幕

2.明确指导方针：增加公司的品牌影响力

3.确定可用资源：市场部准备了很多礼品，发放给到场的每位老师

4.明确责任归属：市场部负责礼品准备，每名员工负责邀约到5名教师

5.明确奖惩：邀约5人以上的给予物质奖励，邀约3人以下的请整个部门喝下午茶。

最后让大家签字，把这些约定上墙，相信这么做以后，大家会更重视这场活动，效果也会比我们以前好。

双赢绩效协议的前提是模式转换，注意力要放在结果而不是方法上，但大部分人都重方法轻结果。在谈论习惯三的时候，我说到曾用指令型授权让太太桑德拉为滑水的儿子拍照，就是一例。双赢协议注重的是结果，要释放个人潜力，将协作效应最大化，产出与产能并重。

人们可以利用双赢标准进行自我评估。传统的评估方式使用不方便而且浪费精力，双赢协议则让人们根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要方法得当，结果就是可靠的。即使使用双赢绩效协议的是一个七岁的小男孩，他也可以判断自己在清理庭院方面做得怎样。

管理哲学家兼顾问彼得.德鲁克（PeterDrucker）建议，经理和员工之间可以用“给经理的信”这种形式来表述绩效协议的要点。首先就预期结果、指导方针和可用资源深入探讨，保证其与组织的总目标相一致，然后写在“给经理的信”中，并提议下一次绩效计划和讨论的时间。

这种双赢绩效协议是管理的核心内容。有了这样的一个协议，员工就可以在协议规定的范围内进行有效的自我管理，而经理就像是赛跑中的开路车一样，待一切顺利开展后悄悄退出。做好后勤工作。

一旦老板成为每一个属下的得力助手，他的控制范围将会大大增加，层层管理和操控的方式反而无用。这样，他所能够管理的就不再只是六七个人，而是二十个、三十个、五十个，甚至更多。

使用双赢绩效协议后，员工努力的结果和得到的奖惩就是业绩的自然成果，而不再是由负责人说了算。

有四种管理者或家长都可以掌控的奖惩方法：金钱，精神，机会以及责任。其中金钱奖惩包括薪资、股份、补贴的增减；精神奖惩包括认同，赞赏，尊敬、信任或者相反——除非温饱没有保障，不然精神奖励的价值通常超过物质奖励；。机会奖励包括培训和进修等。责任奖惩一般同职务有关。比如升职或者降职。双赢协议对此都有明确规定，当事人一开始就一清二楚，因此这并不是暗箱操作，完全做到了透明化。
       除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重要，例如迟到早退，拒绝合作，违反协议，打压下属，赏罚不明等给公司带来的损失。

有合作的地方就需要双赢，商务谈判、员工管理、家庭关系等等，都离不开。双赢，简单点说就是利人利己。想要双赢，双方得确定两全其美的“协议”。怎么做呢？很简单，就是前面咱们提到的5个技能——明确预期成果、确定指导方针、列出可用资源、确定任务考核、明确奖惩，一一体现在咱们的协议中。

细心的同学会发现，刚才那个拆页说的第四个点是责任归属啊，现在是任务考核。这里我也重点说下任务考核这个技能点：

1.确定有哪些责任

2.每项责任的归属

3.考核的周期

4.怎么评估有没有做到

确定了这几点，双赢协议就让员工努力的结果和得到的奖惩是业绩的自然成果，不是负责人说了算的。

通过阅读刚才的片段，你可能会觉得为达到结果用原文拆页中的双赢绩效协议来做太麻烦了，需要提前明确预期成果、制定评估标准；有些时候根本做不到，有些紧急任务就口头的沟通，根本不需要书面的协议；这些在西方规范化大公司行得通，在中国民营企业的情况恐怕不好用，原因是中国人太会变通了。事实上，不这么做会更麻烦，因为在类似情况下没有用双赢绩效协议而带来未能保质保量完成工作，带来的时间、精力的浪费，要严重的多，总之虽然麻烦，但是值得做，俗话说：磨刀不误砍柴工。

说个案例，我们米素做电商的，O2O模式是我们的竞争优势，近期我们推了一个线上向线下门店引流的工作，也就是把本来可能在我们天猫买墙纸的客户推荐到门店去买。门店肯定乐意，人来了就是自己的业绩啊，公司的流量能尽可能多的变现，虽然牺牲自己一定的直接收入，但增强了公司的品牌影响力。可是执行下来效果很不好，线上客服说无法收到门店的反馈，业绩还没我们自己卖的好，门店也反应给的流量质量不好，不如不要，哪里出了问题呢？

调查后我就发现了，双赢协议的5个点都约定的不怎么详细，尤其是任务考核方面，没有将全部的责任列出来，更别说责任归属、考核周期等等了。他们重新修改了协议，尤其是这几点：

1.确定有哪些责任，比如客户信息发放、门店订单跟进反馈等等

2.每项责任的归属，公司客服负责信息发放、信息收集分析等，门店负责提升客单价、服务、订单跟进反馈等

3.考核的周期，以周为单位

4.怎么评估有没有做到，比如要求门店一周反馈一次数据，没收到或者延迟都算门店问题等。

新的协议试行了一段时间后，要是跟哪个门店说停他的流量，他可会找你拼命呦。

这是我用双赢协议收益比较大的一个案例，用了原文中的明确预期成果、确定指导方针、列出可用资源、确定任务考核、明确奖惩5个技能，案例中特别强调了任务考核的四个步骤：1.确定有哪些责任2.每项责任的归属3.考核的周期4.怎么评估有没有做到。

【A3】促动参与

拆书家提问设计（逐字稿）：

各位有来自生产型企业的？有互联网公司的？不管什么公司，年底了都要开年会吧。现在有我们米素壁纸公司的年会项目负责人，聘请了一个策划公司帮他们做年会的筹划和实施。

背景：米素是互联网公司，最大的不变就是变化，团队年轻、有活力、喜欢创新。有公司全员和经销商约600人。

现在咱们将现场的小伙伴分为2人一组，其中一人扮演米素的年会项目负责人，另一人扮演策划公司的负责人，请运用原文中的知识点，确定本次年会筹办的预期成果、指导方针、可用资源、任务考核（重点）、奖惩制度，以制定一个以结果为导向的双赢协议，保障年会按照甲方的要求圆满落幕，乙方顺利拿到报酬。

给大家5分钟的时间沟通怎么制定双赢协议。

邀请一组小伙伴来表演下会话互动，你们是怎么运用原文的知识点沟通的？期望的成果是什么样的？指导方针？可用资源？任务考核？奖惩制度又分别是什么样的呢？扮演时间6分钟。

学习者案例记录（逐字稿）：

马文丽做米素年会负责人，金家东做策划公司的业务经理。

金：马总，您多本次年会有哪些要求，期望成果有哪些？

马：金总，我们公司是互联网公司，年轻人多，另外还有很多经销商来，大约有600人参加，所以希望你们帮我们策划一个符合年轻人气质的年会，能体现我们对员工的关怀，还能体现我们米素高大上的品牌形象。

金：那您对合作形式有哪些要求，实现咱们的目标有哪些原则性的要求么，行为上有哪些要求？

马：我们在策划上不专业，所以专业上都由您把控吧，但你们需要有进度反馈。

金：这也算一次大型的年会活动了，咱们米素有哪些资源可以提供给我们？比如预算

马：预算30万，另外我们有合作的酒店资源，所有礼品公司额外配备，我们还有经销商，可以赞助，所以实际可控的费用最多可以达到100万的。还有我会全程跟你们对接，公司内部的人员协调直接找我。

金：年会也是一个比较大的项目，所以咱们双方还是要做下责任分工，另外为了配合的更好，以后不扯皮，咱们得对相关的任务明确下考核方法，您看呢？

马：金总说的对，我先说下大概的责任分工，我负责提供物资、协调我们公司内部的配合需求，需要您做的人就比较多了，尤其是整个流程、策划方案，推进进度，各个项目的负责人、完成时间等，具体的我会让我们法务拟个协议，到时候我们再碰。我们每年会做年会满意度调查，满意度的得分作为我们考核你们活动做的好坏的评估，可以么？

金：可以的，那这个评价对应的我们的费用怎么说？除了评价，我们能把控的进度管理等也作为考核一部分可以么？另外你们的配合也很重要，由你们造成的延迟或者不理想结果，咱们也需要明确呢。

马：好，今天谈下来很满意，年会举办的如果非常顺利的话，我们可以给到总经费的5%-6%作为你们的费用。那金总先拟个合作协议吧，你们专业，我再让我们法务审核下，把刚才提到的成果要求、资源提供、考核方式以及费用支付等方面都明确下吧。

金：好的，祝我们合作愉快。

马：嗯，合作愉快。

拆书家反馈：这2个小伙伴分享的非常好，他们这次合作谈到了双方

期望的成果是：年会体现公司对年轻员工的关怀，有经销商参加，需要高大上，树立品牌形象

指导方针：主要由策划公司负责、米素配合，但策划公司负责得定时反馈进度。

可用资源：米素提供费用、酒店、礼品等最多可达100万

任务考核：米素负责人员名单，公司内部人员协调，确定时间、酒店、费用和礼品的提供，策划公司负责整个活动的策划，实施等，根据年会现场满意度打分+关键进度推进情况考核。

奖惩制度：做的好米素给策划公司5%-6%的报酬。不到位的协议中再约定。

他们很好的应用了咱们原文的知识点，我想问下按照这个协议，2位分享的小伙伴，你们认为你们双方能共赢么？

【A2】催化应用1

拆书家提问设计（逐字稿）：

10月底了，真的是要年会筹备期了，你是刚才场景中的甲方，还是具体执行的乙方？设想未来一个月内，你可能遇到：

1.     孩子的老师说请你到学校讨论双方怎么配合教育好你家调皮的宝宝；

2.     公司给了你们部门一笔下月的奖金预算，但需要你们部门的业绩从200万做到400万，你怎么激励你的小伙伴，让他们和你共赢？

3.     作为公司的招聘负责人，要去找猎头公司合作？

4.     作为公司的培训负责人，需要找个讲师上一场促动课……

双赢、共赢，太多地方需要这个成果了，请加工一个具体例子，说明你可能遇到的一种场景。给大家1分钟的时间，先在便签上写下来并在小组内分享你需要和谁合作共赢。

学习者案例记录（逐字稿）：

最近房产市场比较好，公司决定再开一栋6号楼卖。

【A2】催化应用2

拆书家提问设计（逐字稿）：

刚才我们学习了可以通过确定预期成果、指导方针、可用资源、任务考核、奖惩制度来达到共赢，请你运用学到的拆页技巧，想想怎么做才能和你的合作伙伴共赢。

给大家5分钟的时间，现在便签上写下来，并在小组内分享你的应用。

请1个小伙伴分享。

学习者案例记录（逐字稿）：

1.     期望成果：6号楼全部卖出

2.     指导方针：可控费用范围内6号楼大卖

3.     可用资源：很多媒体公司资源、有大牌广告位置、公司提供资料

4.     考核方式：给策划公司、媒体公司确定销售指标

奖励制度：完成的额外给予5000元奖励，未完成的提点有1%将为0.8%。