“关键”指的是重要、处理不好产生严重后果的问题。

如果你确信发生了一件不好的事情，你一定要说，而别人又可能不接受你的观点。比如你孩子在学校被同学捉弄了，你要跟对方家长谈谈，但对方家长可能不承认自己的孩子会做这件事。就可以采用下面介绍的STATE方法：

S：说事实。不要先说出你的判断和结论，这里叫做“故事”，但它并非事实。你的“故事”一定是基于你发现的事实做出的判断。讲出事实，可以避免对方一开始就辩解或否认。比如你给那个家长说：昨天我孩子的文具盒不见了，而之前也有其他同学文具盒不见了，最后发现是你家孩子给藏起来的。

T：讲故事。也就是讲出你认为的：“我觉得我家孩子的文具盒可能又是你家孩子给藏起来了”。

A：问对方。请对方讲出他自己的事实和故事。对方家长有他自己的看法和他所基于的事实。比如，他上次已经严厉惩戒过自己孩子，所以认为不可能再犯。

T：不确定。讲故事就是讲故事，不要把故事说的像事实。也就是“软化信息”，以便对方好接受。如果你说：“谁谁他妈妈，你家孩子怎么又这样了，他把我家宝宝文具盒藏起来，让她一天都无法做练习、记笔记、写作业！”就太硬了。如果说成：“因为上次的原因，你说这次是不是又是他闹着玩了？”

E：鼓励。对话是双向的。如果对方选择沉默，对话就没法进行下去了。只有在对方觉得安全的情况下，才能够愿意讲出自己的事实和故事。如何才能鼓励对方讲话呢？技巧之一就是“假装不同意自己的观点”。比如：或许是我家孩子太马虎，路上给掉的？

A1 联系过往经验

  2001年夏天，我作为部门的副职，去深圳处理一个执行出现问题的项目。核查项目账务后发现，项目负责人已经从公司提取了项目经费，但合作的供应方却报告说没有收到全部款项而没有按计划进行。我认定，项目负责人一定挪用公款。于是我把他召集过来，给他来个“下马威”，要他如实“交代问题”。项目负责人听了后脸红脖子粗，跟我对着吼：你不了解情况，不能乱给我扣帽子！现场调查暂无结果。我只好把情况汇报给公司。最后项目负责人愤然辞职。项目后续的进度也是一波三折。

    这是我经历的真实的“关键对话”，当时处理问题的不当之处，就是把“故事”当作“事实”，而且从“故事”开始，话又说得太“硬”，使得对话无法进行。

A2 应用规划

 给自己制定STATE训练及应用计划。

  接下来的一周内，首先跟公司本部门同事一起分享一次STATE方法。

  再下一周，接着进行信息“软化”练习，收集20条委婉谈话的句式和词汇，打印出来贴在电脑旁，每天默读5遍。周末时候考自己“软化词句”，请部门同事做“考官”。如未全部背下来，在以3天为周期，重复一遍。

  完成信息“软化”基础训练后，和同事A进行5次STATE方式练习，请同事B做评委，如果没有达到STATE要求，此次练习需重新进行。在训练同时，每次与同事沟通时，刻意运用STATE方法。