开场：
大家好，我是哒哒，很荣幸今天正式开启我的拆书过级之旅；请允许我先做个简单的自我介绍。
在今年2月前，我是一名在世界500强公司、有超十年培训经验的专职讲师，2月后转战负责所在公司的人力资源部；整体来讲对于培训及授课有一定积累，后续各位如有培训课程及培训体系构建的需求都可以随时联系我，我也将知无不言。
我有三个特点，一是典型的双鱼座，感性和理性兼具；
第二个是爱好广泛，勇于尝试很多新事物，所以也特别喜欢结识各行各业的朋友；
第三个是善于倾听，而且喜欢倾听后真诚地给予对方我的想法。
以上是我的个人介绍，接下来我给大家解读下我所理解的“拆书和拆书帮”。
我第一次听到“拆书帮”的时候，以为是拆开新书或者是把书撕掉，后来参加了线下活动及RIA训练营，有了一些理解，拆书其实是一种有意识提升某种能力、解决问题的成人学习方法，并且是以学习者为中心的，它能把学习者的经验、反思及后续使用结合起来，从而让受益者实现真正致用的一套方法论。
以我为例，我目前汇报的直线领导是机构一把手，他是数据决策性、非常注重逻辑并“固执”地遵守自己想法的人，日常做汇报及决策的影响会比较难，就此问题我就查询了一系列的书籍，例如《影响力》我找到如何提升个人影响力的方法，在《领导类型》书中明白领导是属于支配性领导，更了解这类领导的特点；从《金字塔原理》书中了解到如何做“结论先行”、逻辑清晰的汇报；从《深度影响》中明白了如何确定影响的两个W；我把这些知识用RIA便签的方法自己做梳理、反思及计划，达成与领导沟通越来越顺畅、越来越同频的结果。
其次，从拆书的参与对象方面可分为两类，个人学习和组织学习；个人学习就是刚才我所描述的过程，组织学习就是今天，我将我对于某个知识点的理解和大家一起分享，从而实现信息交互及共同提升，而拆书帮就组织学习的一个载体。
这就是我所理解的拆书及拆书帮。
S是场景、B是行为、I是影响
场景S：在何种情况下
行为B：下属的什么行为
影响I：产生了什么影响、有什么坏处、有什么好处
今天我都将围绕着《反馈管理》这本书做拆解，因为觉得这本书真心实用；作者是中原淳，是麻省理工的客座教授，这本书是麻省理工学院非常受欢迎的管理课；他用了多年的调查研究写出这本书，这本也被称为拯救企业管理者的员工培养法；我自己读了之后，也发现确实方法特别精细有指导性作用。
首先我们来了解下何为反馈？广义的反馈指沟通双方的相互反应，在管理领域来讲更多指不留情面地评价员工的工作现状，并提出未来的行动方向，简单来说就是做到信息传递与指导改正；比如一方做了什么事或者说了什么话，做得对不对说得准不准，应该如何做，要给TA包含但不限于结果、评价、建议、方案、批评、指导等等，从而实现有效的人才培养模式为企业创造更多的财富。
我们可以回顾下，自己日常的反馈是如何做的呢？是直接想到什么就直接去反馈了吗？答案一定是否定的，那么，我们在反馈前要做什么以及如何做呢？接下来，我会给大家发放下原书复印拆页，请大家用1分钟时间浏览下，如浏览完毕请举手示意下（发放复印拆页，倒计时30秒进行提示，如人员较多浏览较慢时间把控在最多1.5分钟）
从拆页中我们知道，在反馈前要做信息收集，也提到了信息收集的方法SBI，那么这种方法到底是什么、有什么好处呢？我们一起来看下~
S是场景、B是行为、I是影响
场景S：在何种情况下
行为B：下属的什么行为
影响I：产生了什么影响、有什么坏处、有什么好处
为什么要用这样的方法呢？我们要明确的是做反馈的基础和前提条件是要对对方的行为进行客观反馈，我们就要先弄清楚真实情况是怎样的，基于事实的反馈才会让对方信服和认可，否则不仅反馈会无效，甚至会让对方对于我们的管理提出挑战并且失去双方的信任。其次，反馈的范围虽明确，对方的场景及行为也需明确直接告知，不但可以让对方回顾起这件事，更能最大限度的降低对方可能会存在的理解偏差；最后我们也需要阐述行为所带来的影响，这会让对方重视这件事情并且清晰其中的关系。因此，限定某个场景某种具体行为以及这种行为带来的影响，就是有效的反馈的基础了。
我们举一个例子，“你最近半年的销售额，因为电话预约客户的数量没有达到平均一天十次，导致业绩比去年减少了四成左右。“在这种案例中，场景就是”你最近半年的销售额“，行为是”因为电话预约客户的数量没有达到平均一天十次“，影响是”业绩比去年减少了四成左右“，这样描述就可以让对方充分理解具体的问题是什么。场景便于我们缩小和锁定范围，行为的描述是清晰的，产生影响尤其是不好的影响可以让对方认识到这件事的重要程度，因此，收集信息是决定反馈成功与否的关键。但也有一个要注意的点，信息收集过程中，也许信息的维度很错综复杂，信息有真有假，也需要进行全面合理了解后再进行信息整合和结论判断。
以上的反馈流程整体是一个有效的闭环，最大的适用场景在于直线领导向下属进行反馈时，但日常的有些生活场景也是可以用这个方法灵活运用，例如孩子做错了某件事情的反馈等。
这里也给大家举一个我以往失败的例子，15年我刚晋升初级干部时，角色的变化让我的关注点会有所不同；因为当时做的是给准入司的外勤做培训的工作，我发现一位团队伙伴在短时间内被外勤投诉了三四次，反馈他的工作态度不端正；我当时的想法是有问题就要及时解决，因此在一天下班后就约了这位伙伴一起聊，整个的饭局过程中说了很多，侧面提及了”我们作为带班班主任，虽然要有自己的风格和威信，但是每一个员工都是独立的个体，可能会有不同的接受程度，我们的带班风格应该是因人而异的”类似的话语；他现场并没有太多的反应，当天晚上他给我发了一条信息，他说“哒哒姐，那次培训班那几个被吓跑的学员不是因为他要求绝对严格，而是确实在实际行为中也是有过分的教条，为了自己的利益去掩盖了一些事实..."我才发现反馈前的信息收集也是要客观的、全面的、归因需要合理的...
对于这次我也进行了反思，主要有两个方面：
1、对于信息没有有效甄别，导致信息偏差，这样的没有客观基础的信息，不仅不会实现反馈的目的，反而会伤害了彼此的关系；
2、我没有使用SBI的方法，因此说了很多导致对方其实未能有效直接的get到我想描述的意思，更多是从感觉上来猜测和判断的；这样也没有把话直说，遮遮掩掩反而双方都会觉得很别扭和不舒服。
如果是重新就这件事进行信息收集，我会先同步下班主任、助教、当事人学员及其他学员、以及外勤推荐人的整体描述，做好事情的责任分配，然后再利用SBI的方法进行反馈结构构建；再进入到具体反馈中...
由此可见，反馈前的信息收集非常重要，是我们反馈的最初方向，决定着我们的成败；这一个方法也特别适用于日常工作，因此我的目标是：6月底前利用SBI的方法确定年中与部门成员反馈的信息收集，每人不低于三个。
行动：
1、基于每一位员工（含室主任）截至目前所了解到的可提升或完善点进行列式，并排序，锁定三个核心；
2、就三个核心进行信息的全面、客观收集并汇总，将现象细节化、描述精准化。
效果评估：可在整体年中反馈实施后，就下属的锁定问题精准度、合理度及认可度进行调研，看是否信息收集有效。
好，以上就是我今天就如何有效进行反馈的事前信息收集进行的拆解，以及我个人的规划，也希望大家可以一起标准化使用这个方法论，让我们的反馈有效性更精准，对于我的规划也请大家监督我，谢谢。
