今天我们要分享的这个片段，是来自于书中第六大章《关于决策的要素》，德鲁克先生提出，想要做出有效的决策，必须要具备五个要素，其中第一个要素是：先了解问题的性质。了解完问题的性质后，再看看是不是需要通过一项建立规则或者原则的决策才能解决。下面我们来阅读关于区分问题性质的片段，用3分钟的时间阅读，阅读完的小伙伴请举手示意。

决策的五个要素

费尔和斯隆的决策，主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征：

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

这就是有效决策的五个要素，以下我们一一予以较详细的说明。

有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以持殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类，是真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象。

管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施，这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分新起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看遭这一层，他们是“身在此山中”，所以“不识庐山真面目”，有时候，也许他们每个月都会碰到类似问题，如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。这样的问题只有经过校长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得到这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这―建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。

在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用”沙利度胺＂而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。就像我们坐的椅子忽然自动分解成碳、氮氧等元素一样，是根本不可能发生的。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发，还是另一种“经常事件“的首次出现？

这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件“。

以上文所举两例来说：美国东北部地区的停电和沙利度胺引致婴儿畸形，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求“经常性的解决方法”，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧，应是不至于一再发生的。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件＂之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之，需要制订一种规则，一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。

有效的决策人常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了，其决策必为错误的决策。我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。

好的，大家都看完了。在这个片段里，作者将需要决策的问题分为四类，分别是：第一类，真正经常性的问题。第二类，在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。第三类，真正偶然的特殊事件。第四类，首次出现的“经常事件”。（音译原文案例：作者对每个类别的事情分别进行了举例，考虑到国家和年代的不同，可能不太好理解，现在我与大家再对案例进行对应转化：第一类，真正经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象。比如，生产部门每个月花很多时间修理输送蒸汽的管子接头，但经过长时间的分析后会发现，是因为蒸汽的温度或压力过高，导致设备超负荷，现有的接头不能满足使用要求，需要重新设计。问题就集中到“寻找新的接头”。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。比如，公司组织架构调整，砍掉一条生产线，需要将被砍掉部门的人员全部裁掉。这种裁掉整个生产线员工的事很偶然，被辞退的员工也只会在这家公司辞退这一次。但是其他企业或者是本企业内部也有会零星裁员的情况，所以还是要按照劳动法的一些原则做基础，借鉴其他公司的做法。

第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。作者认为这种事件就好像椅子突然分解掉一样，几乎不会发生，如果你想把事件界定为这一类，那一定要警惕，看看是不是属于第四类：首次出现的“经常事件“。比如说，地震了。在我们江苏区域，绝大部分人这辈子都不会碰上地震，但我08年的时候感受了一次。整个写字楼了发生了混乱。这样的事件，不排除以后还会发生，比如地震了怎么办？台风时怎么办？大雨淹没了大楼的地下车库怎么办？）

演练时，每个伙伴用桌上的便签，写上1-2条你目前在工作中遇到的需要决策的问题。写下后，在小组内进行讨论并辨别问题可能的性质。讨论时，可能会出现大家的想法不一致，这也是很正常的。十分钟后，邀请两位小伙伴来分享，下面分组，请乔阳、小荷、小北一组，其他三位为一组。

（讨论后邀请到两位伙伴来分享）：

学习者K：我这里的两个待决策的问题，一个是有主管提出来，有员工担任了班组长的角色，但是薪水还是普通员工，主管想给这个员工晋升。另一个是我发现下面有一个主管的能力不是太适合现在的岗位，想给他做一些轮岗的安排，组织结构上也会有一些调整。我们讨论下来，这两个问题都是经常性工作，做营运管理的一部分。

学习者Y：最近在做公司的内部培训，在信息传达上不那么专业和到位，所以在考虑学一个东西来弥补不足，帮助受众最快速的掌握知识点。看起来，这次的培训并不是我们工作的重点，是一个特殊情况下偶然发生的事情，但开展工作时很多内容都会受到这个事件的影响，会时不时提出来需要培训这个内容，所以我们讨论下来，这还是属于第二类性质的问题。

好的，谢谢两位伙伴的分享。大家也发现了，在讨论的时候，往往会对问题的性质划分把不准，在这时就会不停的发问，例如：为什么会发生这个事情？我想通过做这个决策改变什么问题？通过不停的向内探索，得出这个问题可能偏向于哪一类。同时呢，小伙伴们也发现，针对同一个问题，小组内出现了不同的意见，这非常正常。这也正是德鲁克强调为什么在做决策之前先将问题进行辨别分类，因为这个辨别的过程，正是我们思考背后的根源是什么的过程，只有经历了这个过程，把问题琢磨透了，才能帮助我们做出更有效更好的决策。

在今后的工作中，大家还可以继续使用这个分类去思考遇到的问题，也欢迎在我们的学习群里分享，小伙伴们一起来讨论。今天因为时间原因，不继续在现场展开讨论，我的定级就要这里，谢谢大家。