R—片段1 《复盘》陈中 p14-15

所谓复盘，就是在头脑中对过去所做的事情重新“过”一遍。它通过对过去的思维和行动进行回顾、反思和探究，实现能力的提升。

复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。复盘不同于总结，就像沙盘不同于计划一样。

事前有沙盘，事后有复盘。

工作做到什么程度才算结束？

当我们做完一个项目，完成一个工作，提交一个成果之后，一般说来，事情就结束了。

事情真的结束了吗？

没有！

我们才做到了事情的一半。还有另一半，也有很大的价值。

这另一半，就是复盘。

对于复盘来说，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。

回顾就是回顾过程，反思就是反思原因，探究就是探究规律，提升就是提升能力，回顾、反思、探究，是复盘的动作；提升，是复盘的结果。

在第一眼看来，很多人觉得复盘也没什么特殊，不就是总结经验教训吗?

真的是这样吗?

当然不是。

如果复盘只是一个晔众取宠的词语，柳传志完全没必要在联想的管理中引进复盘这种方法，并将其作为联想的三大方法论之一，更不会要求联想集团全球的每个员工都认真学习复盘，“与复盘同呼吸共命运”。

事实上，总结只是复盘的一部分，复盘有比总结更为丰富的内涵。

总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

学习目标1：现场学习后，学习者能够准确地向他人介绍复盘的四个步骤：回顾过程、反思原因、探究可行性、制定提升计划。

【Why】

拆书家：片段中说当我们做完一件事情，其实事情并没有结束，做了复盘才算真正的结束，因为复盘可以帮助我们向过去的实践经验学习并将本质规律和新方法迁移到其他事件中，让我们的能力得到真正的倍速增长！

【what对比概念和匹配例子，互动】

拆书家：那片段提到复盘经常与另外一种行为混淆，是什么呢？

学习者：总结。

拆书家：这也是很多人容易弄混淆的两个概念，那我们通过例子来分析下如何区分复盘和总结。

[反例1] 小张赶去另一个城市的公司总部参加一个重要会议，但是迟到了，被领导狠批了一顿。他发条朋友圈：“今天犯了错误，嗯，下次要改进。”他这样是在复盘吗？

学习者：不是

拆书家：对，那为什么不是呢？

学习者：没有反思原因

拆书家：是的，因为他写得太简单了，只有一个关键结果，而没有回顾、审视整个事件，缺少了一些细节，也没有反思原因。对吧？（关键点1和关键点2）

[反例2]那如果他的朋友圈是这样的：“今天因为忘了定闹钟，出门晚了，结果开会迟到被批了，下次一定不能错过飞机了！”他这条朋友圈是复盘吗？

学习者：不是，是总结。

拆书家：是的，大家火眼金睛，这是总结，不是复盘，因为缺少了探究可能性、可行性这个关键动作（关键点3）。比如，他可以这样探究：如果我让家人提醒下我可能就不会迟到了，因为借助他人力量会更有利于完成我们的工作；如果我确定会议日程的时候就定好闹钟可能就不会迟到了，因为把好几天后的提醒任务立刻转移到工具上会释放大脑的压力、提高效率。

[反例3]那如果他的朋友圈是这样的：“今天因为忘了定闹钟，出门晚了，结果开会迟到被批了。其实如果我让老婆提醒下我，借助他人力量一起，可能就不会迟到了。 ”这样是完整的复盘了吗？

学习者1：是复盘。

学习者2：不是复盘吧。

拆书家：这里我看到大家有不同的想法，犹豫了对吧。

那其实这时候的朋友圈已经回顾了经过，反思了原因，也探究了可行的办法，但是这还不是一个完整的复盘，因为完整复盘探究可能性的最终目的是找到新的方法和出路，制定出提升计划的。（关键点4）就是我下一次再遇到类似的事情，我具体怎么做的行动计划。

比如，他的朋友圈复盘是：“今天因为忘了定闹钟，出门晚了，结果开会迟到被批了。其实如果我让老婆提醒下我或者当时就定好闹钟，借助他人或者工具的力量，可能就不会迟到了。 下次一接到会议通知，我就立即定好那天的闹钟提醒自己。”

大家觉得这样的是完整的复盘了吗？

学习者：是的。

【How-行动步骤】

所以，通过三个反例的分析和关键点的梳理，我们可以总结出复盘的4个步骤：

1、回顾过程

将你要复盘的事情，从头到尾的描述一遍。目标是什么，做了什么，结果如何，差距在哪里，发生了什么意外？

2、反思原因

找出做的好和做的不好的原因，为什么产生了差距？为什么会发生意外？为什么没有按照计划执行？哪里做的好，为什么？

3、探究可行性

探究其他可能性，可行性，以及为什么可能可以的原因、规律。可以是一个，也可以是多个。

4、制定提升计划

再遇到这样的事情可以怎么做？类似的事情又可以怎么做？现在可以做哪些事情来提高？

【举例】

讲一个我自己的小故事。有一次拆书结束我跟老公吵架了，然后吵完我冷静下来在心里复盘。

1，回顾过程，我老公给我打电话因为我在拆书没有接到，再打电话回去时他就态度不好，我就脾气也上来，吵起来了，争吵中才发现是因为他本来有好消息要告诉我，但是那个劲过去了觉得有点失落，所以有点发泄情绪。

2，分析原因，我没有及时察觉到他的情绪变化，没有关注到他。

3，探究可行性，可能我看到他情绪不对时，应该先承认他的情绪，先去问他为什么会产生这个情绪，因为人是感性的动物，只有接纳了情绪，才能有良好的沟通氛围。

4，制定提升计划，在接下来两周与老公交流时，每次刻意观察老公的情绪，并且承认他的情绪后再进一步沟通，并把沟通过程记录下来复盘强化接纳情绪的行为。

【预防异议】

可能有小伙伴会觉得这复盘这么多步骤太复杂了，但其实刚开始接触时我们都需要一个刻意练习的过程，按照步骤去做，当内化为一种习惯时，你会很容易完成一次完整复盘。而且，对一些简单事情的复盘，只要四大步的结构在，其中细化的步骤不一定每次都要全部涉及到。

【适用边界】

那么复盘适用范围很广，小事小复盘，大事大复盘，可以是成功的事情，也可以是失败的事情，可以是个人复盘，也可以复盘他人，还可以团队复盘。

A2：教学习者编写小剧本

接下来，请大家运用复盘四步骤来编写一个小剧本来帮助大家进一步加深对复盘步骤的印象。

请每人编写一段小故事，角色是你和一个朋友，设计出背景、人物、情节变化（包括：起因、经过、结果）和当时双方的对话等，背景是你未来很有可能遇到的场景，比如朋友跟你说这次比赛落选了；工作中同事跟丢了一个订单；朋友跑步计划又没有坚持下来找你诉苦等，然后你跟他分享复盘的方法、步骤。你觉得你可能会在什么情况下跟别人分享这个方法帮助他复盘呢？剧本摘要写在一张纸上。时间5分钟。5分钟后邀请1位小伙伴跟大家分享你的剧本。

学习者昵称：木凡

剧本主题：与他人分享复盘四步骤

地点：百读书社 人物： 木凡和Frank 时间：某周六下午

背景：木凡跟Frank分享自己复盘上班忘记打卡的经过

对话内容：

木凡：我最近上班忘记打卡。

Frank：那我们来复盘下，第一步我们先回顾下你漏卡的过程

木凡：我最近打卡漏打卡2次了，再漏卡满3次就要扣钱了甚至更严重的处罚。

Frank:第二步是反思原因，那这两次你漏打卡的原因是什么呢？

木凡：是因为习惯的问题，因为在上一家公司的话，我们习惯是按指纹打卡，那么这家公司他是要求人脸识别，打卡。不像指纹打卡别人打卡时会有声音提醒，人脸识别打卡就是自己拿手机打卡也没有什么提醒语音了。还有就是可能下班之后自己延长加班的时间，一般如果说5:30下班打卡，那我加班时重心在工作上就忘记了。

Frank：第三步呢我们是要探究可行性，看有什么办法解决这个问题。

木凡：有三个方案，第一个是同事之间互相提醒，第二呢是设置一个惩罚机制，比如我忘记打卡我就要请同事吃饭，第三呢，就是手机定好5点30 的闹钟。

Frank：最后我们来制定行动提升计划。

木凡：刚才探讨的可行性方案中，请吃饭成本有点高。同事之间互相提醒和手机定闹钟就可以了。

【针对学习者分享的剧本，使用提问式的回应与反馈】

拆书家：好的，谢谢木凡分享的剧本，所以你的行动计划是马上在手机上定好工作日每天的下班闹钟吗？

学习者：是的。

拆书家：好的，你刚才有提到，你反思的其中一个原因是加班，那么你制定的提升计划与解决加班的这个原因的对应关系是什么呢？

学习者：即使加班，只要手机下班闹钟响起来，我就马上先去打卡再接着加班都可以的。只要完成打卡就可以了。

OK，非常好，感谢木凡给我们分享了一个完整的复盘剧本。

[过渡语]刚才我们一起学习了复盘的步骤，但是复盘中的关键两步是分析原因和探究可行性，尤其是团队复盘时，这其实是整个复盘中最难的步骤，做的好坏与否决定了复盘的有效性。那么，其实也是有一些提问方法来帮助我们找到真正的原因、探究到其他可能的呢？我们再一起学习下。

学习目标2：现场学习后，学习者能使用复盘提问技巧：就事论事、少用反问句、三个层面（信息层面、思维层面、假设层面）的追问来帮助分析事件原因。

【A1量表自测】：

在正式开始分享前，我们先花1分钟做个简单测试，看看自己在团队复盘分析原因时的提问表现，1分是完全不符合，6分是非常符合。请大家不做深度思考，凭第一直觉打分，最后算下总分。做完的伙伴示意我下。

【I解释自测题】 好了，我们看下大家的打分情况。20分及以上的有吗？（有）这说明你在团队复盘中提问技巧已经比较娴熟，是个高手，等下请多跟大家分享经验方法哦。如果您打分在12-20，说明您平时也能有意识的注意提问方法来引导复盘，但是在心态、语气、角度方面仍然有提升的空间，接下来的学习中可以针对性的加强。如果是12分以下，可能你对团队复盘的提问技巧了解不多，接下来我们一起好好学习下。

那么请大家用1分半钟阅读下手上的片段。请完成的伙伴举手向我示意。

R—片段2 《复盘》陈中 p171-173

复盘得出的结论，至少应该有过3次以上的连续的why或者why not的询问。如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找出真正的原因。

人的认识是有局限的，要穿越信息的迷雾，剥离表面现象直接抓住本质，想要一次就得出结论，除非是天才，否则就只能交给上帝了。

探寻问题背后的问题，找出答案之后的答案，这就是追问的目的。

一家公司的产品销路很好，但是，商场中却常常断货。渠道负责人在回公司开会的时候，就这个问题提出了质疑：为什么会多次断货?

发货人员说:“因为库房没有入库。”库房管理人员说:“为生产厂家没有做完。”负责生产的人说:“最近

这家工厂业务比较多，所以出货速度慢了。”

负责人问:“一般来说，不是平均7天就可以出货吗?现在15天了，时间增长了一倍，还不能制造出来，也有点说不过去吧?”负责生产的人说:“我们的制造费用比校低，工厂更愿意做其他家的活，我们的活只是在有空的时候才做。”

负责人问:“为什么不能提高制造费用?而且，这家工厂我们一年给他的钱也不少了，我们这样的大客户难道不能有更好的待遇?”负责生产的人说:“跟他们也沟通过，但是他们说做不出来，我们也不可能自己动

手做。”

负责人问:“断货不是一次两次，这次说是业务多所以时间长，4月份断过一次，7月、8月连续两次断货，那时候并不是旺季，为什么也断了呢?”负责生产的人说:“4月份是因为我们给资料晚了，老板没签字。7月、8月，是因为准备的材料不够，调找材料花了时间。”

负责人问:“后面还会不会断货?有什么手段和措施?”负责生产的人说:“后面会不会断货，还不清楚。

不过这段时间以来发生的事情，有这样一些信息，我希望大家沟通下。第一，加货要填加货单，不能打个电话、发个短信甚至是在QQ上说加货就加货。时间紧，我相信填个单子的时间是有的，而且公司有现成的単子，有了单子我们好找老板签字。第二，最近通货膨胀厉害，工人的价钱也涨了，什么都在涨价，我们给的工钱是不是也应该考虑提一下，否则大多数的工厂都不会接我们的单子。第三，在明年的时候，公司是不是做个预算，看看大概有多少货要生产，这样一方面我们可以组织一些厂家进行投标，确定几家主要的生产商。另一方面，我们也可以做好材料准备，知道大约要备多少货的原材料，免得当时当刻去买，这样也可以降低成本。”老板说:“你做个方案，我们周三会议讨论一下。”

多问几次，对于复盘得出真正的结论只有好处没有坏处。

【What and why】

我们第一个片段所讲的复盘，大家有没有觉得反思原因和探究可行性是比较关键的步骤呢？那在团队复盘当中这也是最难的两个步骤，然后它这个两个环节做得好与坏就决定了我们团队复盘的有效性，但它们其实是有一些提问的方法来帮我们找到真正的原因。

那第二个片段就是说复盘要得出真正的结论，需要连续、有技巧的追问，而且附上了一个完整的复盘小故事，负责人通过一系列的提问复盘了总是断货事件，并最终找到了较为确定的结论和提升计划。那我们一起来分析下负责人是怎么做的。

【How-行动步骤-互动】

拆书家：首先，虽然文字上没有描述，但是大家可以想象一下，他的心态是怎么样的？他是想追究责任吗？学习者：不是的。

拆书家：嗯，他并不想追究谁的责任，他只是想真正的找到原因解决问题。这其实就是复盘中非常重要的——保持就事论事的心态（步骤1）。

而且他全程没有攻击任何人，全部提问都是针对事情对吧？也不害怕得罪大家，对吧？（步骤1的关键点1）

学习者：不怕。

拆书家：没错，他一直在追问，直到找到了全部症结。是吗？（步骤1的关键点2）

学习者：是的。

拆书家：那负责人提问时，疑问句多还是反问句多呢？

学习者：疑问句多。

拆书家：是的，我们在提问时要尽量多的用疑问句，少用甚至不用反问句（步骤2）。

最后我们再来分析下他从哪些角度提问了。“为什么会断货？”这个提问是从哪个角度来提问的呢？

学习者：结果。

拆书家：对，结果。那结果是不是属于要复盘事件的一个基本信息？

学习者：是的

拆书家：对，这样的提问角度是属于信息层面的提问，用为什么会产生这样的结果的提问先来获取事件的基本信息。（步骤3-关键点1）

然后他接着问“一般来说，不是平均7天就可以出货吗?现在15天了，时间增长了一倍，还不能制造出来，也有点说不过去吧?” 还有“断货不是一次两次，这次说是业务多所以时间长，4月份断过一次，7月、8月连续两次断货，那时候并不是旺季，为什么也断了呢?”这两个提问，大家觉得是从哪个角度来提问的呢？

学习者：问具体的原因。

拆书家：嗯，这两个问题都是别人已经描述了一些原因了，然后提问者其实是在质疑他人分析的原因。因为他发现别人解释的原因 ，与他了解到的事实之间，存在逻辑上的冲突，是吧？

学习者：是的。

拆书家：对，那这属于逻辑层面的提问，也就是针对事件中不合理的部分进行提问。（步骤3-关键点2）

他还有一类问题是“为什么不能提高制造费用?而且，这家工厂我们一年给他的钱也不少了，我们这样的大客户难道不能有更好的待遇?”这个提问角度，带一点反问性质的提问包含了什么内容呢？

学习者：假设。

拆书家：是的，假设，是一个假设性的什么内容呢？

学习者：是一种假设事件。

拆书家：没错，那这个假设事件是不是包含了一种解决方案？，这就是一个通过假设性提问来提供解决方案（步骤3-关键点3）。

拆书家：那么通过刚才的分析，我们总结出团队复盘时提问的3个行动建议：

1，营造和保持就事论事的氛围和心态。

复盘前营造一种就事论事的氛围，复盘的负责人或者主持人可以说：我们复盘会对事不对人，不能进行人身攻击，不责难。只针对事情本身发问。不怕出丑，也不怕得罪人，一直追问下去，直到找到根本原因。

而且复盘所有参与人也要保持这样的心态。

2，提问要多用一般疑问句，少用甚至不用反问句。

多提开放性的疑问句，比如，为什么？这样的方式你觉得哪里不对？你觉得还有哪些原因？这个事情除了这个解释还有其他可能性吗？我们还有其他的办法吗？

少用反问句，比如，“你怎么就知道是这样的？”“难道你只能想到这个原因？”“这也算个原因吗？”

不过，反问句不是完全不能用，而是要少用。因为，反问句会让人觉得受攻击和质疑，会激起防御心理，可能就不能专注于找根本原因了。但是在提假设性方案时，有时还是可以适当用下反问句的。

3，提问可以从三个角度出发：信息层面，逻辑层面和假设层面。

信息层面帮助我们回顾事实，比如5W1H：原因（Why）、事件（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How），了解事情的全貌。

逻辑层面挖掘事实全貌，当遇到信息或原因跟我们认为的逻辑不符时，继续挖掘细节。

假设层面探讨解决方案可能性，比如“为什么我们不能这样做呢？”“假设我们这样做会怎么样？”“如果我们当时这样做的话，会有什么不同？”等等。假设性的问题中包含解决方案，帮助我们找到可行性的解决方案。

而且顺序一般来讲是层层递进的，但是需要的时候也可以打乱顺序，根据实际情况来。

[举例]给大家举个例子。

有次公司一个新业务开展要邀请专家与我们合作，我们计划目标是1个月签约10个专家，但是结果只邀请到3个人。这和预期不一致。于是我组织团队召开复盘会议。

1，首先我摆正心态，抱着就事论事的心态来提问。并且复盘前先跟大家说，我们不是为了追究责任，也不能进行人身攻击，而且要一直追问下去，直到找到根本原因。

2，其次，我在心里告诫自己多用疑问句，少用甚至不用反问句。

3，那我分别从信息层面、逻辑层面、假设层面提问。

我：“为什么只签约了3个专家？”

负责人：“因为发了很多邀请邮件很多专家并没有回复。”

我：“他们为什么不回复呢，是没有收到吗？”（假设层面的）

负责人：“不是的，发信系统显示他们查看了邮件的。”

我：“那你的邮件包含了哪些内容？”（信息层面的）

负责人：“邀请的理由，报酬，和合作内容。”

我：“报酬跟竞争对手相比是高还是低？” （信息层面的）

负责人：“我们做过调查，是有点偏低的。”

我：“按我们的成本要求，可以试下提高报酬吗？”（假设层面的）

负责人：“我跟财务商量下，应该有一定的提升空间。”

我：“那除了发邮件邀请，是否还可以用电话邀请呢？”（假设层面的）

负责人：“因为觉得电话邀请太费时间了，而现在人手不够。”

我：“目前的业务量配置的人手是足够的，为什么会出现人手不够的情况呢？”（逻辑层面）

负责人：“因为有个同事结婚休假，还有个同事生病请假，这个月下旬就有点人手不够。现在他们回来了。”

我：“那接下来邀请工作打算怎么做？怎么才能避免又出现类似的问题？”

负责人：我们写一封包含新报酬的邀请邮件，也会尝试下电话邀请，同事回来之后重新分工进行。

［where--适用边界]

那么其实这个复盘提问方法在个人复盘、他人复盘和团队复盘找原因和探究可行性时都是可以使用的。

[A3 微行动学习]

我们刚刚学习了团队复盘的提问技巧建议，那么假设大家现在处在一个有复盘文化的团队中，那大家觉得实际在团队复盘提问过程中，可能会遇到哪些困难导致复盘难以顺利进行？3人一组，选一个组长讨论。

第1步：选择一个普遍的值得讨论的事例。（明确问题）

请每个小组分享下自己小组讨论的难点。

第一小组：

1. 互相甩锅，互相推卸责任，达不到复盘的效果

2. 大家爱面子，抓不到问题的本质

3. 复盘讨论的问题是现阶段解决不了的

4. 头脑风暴比较多，太发散了，结果跑偏了

第二小组：

1. 团队的开放性问题，老板的态度，主持人的心态，团队是不是爱面子

2. 主持人的提问能力不足，对节奏的把控不好，不能纠偏控场

拆书家：大家提出来的难点真的是复盘经常会遇到的问题，那大家觉得更普遍的是哪一个问题呢？

【学习者】复盘太发散，跑偏了。

【拆书家】大家都觉得这个是最想讨论的难点吗？

【学习者】是的。

第2步：引导分组讨论问题的本质

【拆书家】好的，那我们就针对【复盘太发散，跑偏了】来深入探讨一下，大家觉得本质原因是什么呢？还是按照刚才的分组，组长带领大家一起思考和讨论。给大家5分钟的时间。

【拆书家】好的，讨论时间到，我们请小伙伴来分享一下你们分析的本质原因。

第一小组：

1.会议前没有明确目标

2.没有复盘前的调查、预设方案准备

拆书家：这其实还是主持人的准备工作，对吧。

学习者：是的。

第二小组：

1.主持人不擅于提问引导

2.主持人对业务不熟悉，问不到本质

【拆书家】大家想下为什么复盘主持人会对业务不熟悉呢？

学习者：因为团队里复盘的主持人一般都是领导。

拆书家：领导对业务细节不熟悉，一定会导致复盘会跑偏吗？他如果有合适的提问技巧，是否也可以通过提问来了解细节呢？

学习者：可以的。

第3步：明确问题本质

【拆书家】好的，所以大家都觉得【复盘太发散，跑偏了】的本质原因是主持人的复盘能力不足，对吗？

【学习者】是的。

【拆书家】接下来我们要讨论的就是“_主持人复盘能力不足”的解决方案是什么呢？讨论前，请大家先想想，接下来的5分钟内，大家觉得讨论到什么程度就算满意了？

【学习者】有行动方案。

第4步：引导分组讨论解决方案

【拆书家】好的，针对这个本质原因，请大家在小组内讨论出一个解决方案，讨论时间是5分钟，5分钟以后，我们请每个小组派代表说出小组讨论的行动方案。

第5步：各组分享解决方案

【拆书家】好的，5分钟时间到了，请每个小组派一位代表来分享一下你们的解决方案。

【第一组】行动方案

主持人做好复盘会议的准备：

1，要明确复盘会议目标

2，会议之前要对业务进行信息准备和预设方案

3，各个部门要抓到问题的本质

【第二组】行动方案

1，主持人应该看复盘的书，练习复盘提问技巧

2，找了解业务的人来做主持人

【小结-号召鼓掌】谢谢伙伴们的精彩分享，非常棒，大家给自己鼓掌！通过这样的激烈的讨论，我们一起做个小结：

要让复盘顺利进行，不跑偏，首先要选一个合适的主持人，这个主持人需要具备的条件是：

首先需要熟悉业务

其次他有复盘的经验

还有就是他具备提问的技巧

[A2布置任务—找人陪练]

学了就要用。所以希望大家2天内可以找一个伙伴练习一下今天学习的复盘提问技巧，你会找谁陪练呢？打算什么时候在哪里跟他一起练习呢？你要围绕哪件事情来进行复盘提问练习呢？请把你的陪练计划写在便签上。给大家1分半时间，然后我请1位小伙伴来展示下。

学习者案例记录：张希

时间： 明天 地点：家里 陪练对象：朋友

陪练内容：她最近几次培训，对她的培训过程经过进行复盘提问，帮助她明确培训的规则。

感谢小伙伴的分享。

【强有力的结束语】：

今天我们学习了两个片段，第一个片段分享了复盘和总结的区别，并明确了复盘的4个步骤：

1、回顾过程

2、反思原因

3、探究可行性

4、制定提升计划

第二个片段分享了复盘时提问的三个技巧来帮我们更有效的找到原因和可行性方案：

1，营造和保持就事论事的氛围和心态。

2，提问要多用疑问句，少用甚至不用反问句。

3，提问可以从三个角度出发，信息层面，逻辑层面和假设层面。

感谢大家的聆听，希望大家听了之后都有收获，都能做出完整而有效的复盘，将经验内化为能力。