卓有成效的管理者要设法充分发挥上司的长处，这是非常重要的。

但是，我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。他们也许会说：“管理下属，我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢？”

管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。

在具体做法上当然应该谨慎小心。实际上，如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。

暂且不谈谨慎小心，实际上，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。

只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。

若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。

一般人常想到如何“改变”他的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。但是有效的管理者考虑的却是：“这位新领导能做些什么？”如果说“他擅长应对，与国会的关系好，与白宫的关系好，与社会各界的关系也好”，那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。因为即使有最好的行政，有最好的决策，如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于零了。这位新领导知道下属的官员支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。

有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。

人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。（只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料，从谈话中来观察对方的反应，好像装备了一个心理雷达。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。）此外也有读者型和听者型兼而有之的，也该算是例外——例如律师。我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

好，大多数小伙伴都看完了，如果有还没看完的，也没有关系，我会在后续的分享中继续为大家解读。

这段话首先告诉我们一个概念：“要发挥上司的长处”。为什么呢？因为发挥的上司的长处、能更快的帮助上司成功，而上司的成功就是我们的成功，使我们有条件取得自己希望的成就。如果我们只想着自己，与上司的沟通管理缺失；或者总想着改变上司，上下合作艰难，我们是很难取得职场的成功的。

那怎么发挥上司的特长呢？第一，我们要发现上司的长处是什么：我的上司他擅长做什么？他有过哪些成就？第二，我能做什么，发现自己的价值：要发挥上司的长处，他还需要哪些支援？第三，我该怎么做：上司是听者型还是读者型？听者型喜欢听汇报，读者型喜欢看报告。我们要选择上司容易接受的方式提出自己的建议。

比如我们公司的总经理是财务出生，读了这段文字后，我首先分析他的长处是什么，其中一条是对资金的安全性理解深刻，特别是对重庆子公司的财务资金管理不放心，提出很多问题；其次，我看我能做什么来发挥这些特长：他需要详细了解常州和重庆在资金管理流程、制度和实际执行情况的差异，而这些是我能整理调查出来的；第三，我该怎么做，我选择总经理喜欢的提前发出书面报告+当面口头报告的方式，先把相关的制度、流程、PPT报告发邮件，再约时间开会一起讨论，一来打消了上司的顾虑，二来按照他关注的细节再加强管控。经过这样一轮，他对财务在资金管理方面增强了信心，也获得了一定的成就感；而我们财务从上到下，也对资金安全更加重视和负责。

【A3】促动参与

拆书家提问设计：

现在我们假定一个场景：今天是7月19日，上半年工作刚刚结束，您是销售部门的经理，上半年业绩很不错，指标超额完成，你的老板很满意。老板的长处是：业务出生，了解市场，善于鼓舞和激励团队，喜欢开会的时候口头讲话，但是也要求下属提交简明扼要的书面材料。下午2：00，老板走进你的办公室，你刚站起来，他笑眯眯地拍着你的肩膀说：“张经理，坐坐坐！恭喜你啊！上半年的报表我看过了，你们这半年的表现不错啊！这样，明天你组织你们部门所有人，带上各部门经理，我要公开表扬一下你的团队！”然后笑眯眯地走了。你很开心，马上按照惯例，把主要数据和讲话要点发邮件给了总经理，并发出了会议通知。

我们现在需要两位演员，两两一组，一个做老板、一个做销售经理，把第二天开会的场景演绎一下。

想做老板的举手！（现场一半以上的举起手，有人发现举手的多了，又主动放下。）

好！现在就请每个“老板”和身边的“张经理”成立一个小组，你们讨论一下会议讲话的内容，3分钟以后，我们请一组给大家表演一下！

（3分钟以后）好，现在哪两位愿意给我们表演一下？-- 好，吴老师做上司，金老师表演下属。其他人就都是与会者。

学习者案例记录：

金：今年上半年的销售报表，已经呈报请老板看过了，我们内部也讨论了一下，结合上半年的表现，下半年我们如何去做？下面请吴总指示。

吴：首先非常感谢金总及时提交了上半年的报告，我们上半年的表现很好！下半年我们还要继续努力！

从上半年的报表看出，总体的销售业绩是不错的，极个别销售员的表现还不够到位，希望我们回去认真总结、查查原因；同时希望中层管理人员组织专题会议，把下半年的目标确定下来。对现在各个门店，好的门店的经验要总结好在哪里，哪些值得推广，能不能用到好的门店—这些请金总组织一下，好不好？

金：好！听了吴总的讲话以后，我们更加有信心了！下半年我们要设定好目标，争取把亏的门店扭亏为盈，使整个公司的目标达到吴总的要求。大家说好不好？（所有人：好！）

非常好！感谢吴老师和金老师的精彩演出！今天我的TF2-3拆书到此结束，谢谢大家！